1、案例分析: 打造“強(qiáng)勢(shì)總部”的集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng) -透視華潤(rùn)集團(tuán)透視華潤(rùn)集團(tuán)6S 一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：“強(qiáng)勢(shì)總部”的理性抉擇二、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度： 多元的整合 三、華潤(rùn)集團(tuán)6S: 集團(tuán)組織的“會(huì)計(jì)梳理”一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制： “強(qiáng)勢(shì)總部強(qiáng)勢(shì)總部”的理性抉的理性抉擇擇從案例談起： 標(biāo)桿（benchmarking）管理案例一案例一 美國(guó)美國(guó)GE公司：公司： 遍布遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。多億美元。 每天下午每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)戶上，通常達(dá)10億元。億元。 這些錢(qián)很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買(mǎi)了歐洲（隔夜）

2、這些錢(qián)很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買(mǎi)了歐洲（隔夜）基金。基金。 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。地點(diǎn)交代問(wèn)題。 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表 (單位：千元）單位：千元） 2003年年12月月31日日 2002年年12月月31日日 合并報(bào)表合并報(bào)表 母公司報(bào)表母公司報(bào)表 合并報(bào)表合并報(bào)表 母公司報(bào)表母公司報(bào)表資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額7 529 7355 207 198 6 276 32

3、14 402 689貨幣資金貨幣資金1 425 419 601 7311 023 966 612 566流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)5 176 9182 992 651 4 303 8562 479 636短期借款短期借款1 350 100 835 000 696 450 350 000流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)負(fù)債3 731 6392 202 330 2 587 0461 517 343 集團(tuán)管理體制的定位集團(tuán)管理體制的定位 ：強(qiáng)勢(shì)總部（財(cái)務(wù)集權(quán)型）：強(qiáng)勢(shì)總部（財(cái)務(wù)集權(quán)型）1、集團(tuán)、集團(tuán) HOLDING COMPANY = BUSINESS GROUP2、 集團(tuán)的生命力集團(tuán)的生命力 核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （戰(zhàn)略與

4、定位）（戰(zhàn)略與定位） 核心控制能力（組織與制度）核心控制能力（組織與制度）3、集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求、集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求 “跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。 （韋爾奇語(yǔ)）（韋爾奇語(yǔ)）“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)” （德魯克語(yǔ)）（德魯克語(yǔ)）二、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度： 多元的整合 集團(tuán)集團(tuán)總部總部控制控制型財(cái)型財(cái)務(wù)管務(wù)管理體理體制的制的構(gòu)造構(gòu)造股權(quán)安排股權(quán)安排 控控 股股 比比 例例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)子公司治理子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非子公司管理者

5、控制總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)CFO ,CIO總部委派制度總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制財(cái)務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控預(yù)算審批與監(jiān)控 集團(tuán)統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一MIS或或ERP內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì) 業(yè)務(wù)與文化業(yè)務(wù)與文化重要外部關(guān)系；重要外部關(guān)系；品牌；品牌； 供銷網(wǎng)絡(luò)；供銷網(wǎng)絡(luò)； 關(guān)聯(lián)交易；關(guān)聯(lián)交易；公司文化公司文化結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司非全資控股公司參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營(yíng)層總部

6、（母公司）就是股東、出資人！三、華潤(rùn)集團(tuán)6S: 集團(tuán)組織的“會(huì)計(jì)梳理” 華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心戰(zhàn)略（編碼）體系(Profit Center number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Prof

7、it center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心分銷類分銷類利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心地產(chǎn)類地產(chǎn)類利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心科技類科技類利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心投資類投資類華潤(rùn)零華潤(rùn)零售公司售公司華潤(rùn)輕紡華潤(rùn)輕紡公司公司華潤(rùn)石華潤(rùn)石化公司化公司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（北京）（北京）北京北京華潤(rùn)大廈華潤(rùn)大廈沈陽(yáng)華潤(rùn)沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮三洋壓縮機(jī)機(jī)華潤(rùn)電力華潤(rùn)電力控股控股黑龍江黑龍江華潤(rùn)酒華潤(rùn)酒精精華潤(rùn)超市華潤(rùn)超市（香港）（香港）華潤(rùn)機(jī)華潤(rùn)機(jī)械械華潤(rùn)營(yíng)造華潤(rùn)營(yíng)造控股

8、控股長(zhǎng)春置地長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電華潤(rùn)微電子子控股控股華潤(rùn)投資華潤(rùn)投資開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)中港混中港混凝土凝土五豐行五豐行德信行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤華潤(rùn)啤酒酒萬(wàn)佳百貨萬(wàn)佳百貨華潤(rùn)物華潤(rùn)物流流華潤(rùn)物業(yè)華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理華潤(rùn)公司直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下在以下6個(gè)個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)：方面的問(wèn)題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命；人事任命； 3、資金安排；、資金安排； 4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；、評(píng)價(jià)、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)；、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理“三管齊下三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體

9、系預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系案例點(diǎn)評(píng)：案例點(diǎn)評(píng)： 6S管理體系給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的啟示管理體系給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的啟示1、只有按照“責(zé)任中心”才能清晰表達(dá)集團(tuán)母子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系。 母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心2、對(duì)子公司進(jìn)行、對(duì)子公司進(jìn)行“利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心”的定位是一種理性選的定位是一種理性選擇。擇。 股東大會(huì)股東大會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司中國(guó)石化股份公司 總裁班子總裁班子發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略委員略委員會(huì)會(huì)薪酬薪酬管理管理委員委員會(huì)會(huì)審計(jì)審計(jì)委員委員會(huì)會(huì)油田勘探開(kāi)油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部發(fā)事

10、業(yè)部化工事化工事業(yè)業(yè) 部部煉油煉油事業(yè)事業(yè)部部銷售公司銷售公司投資決投資決策中心策中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司子公司與參股公司19家，分公司家，分公司51家，家，6家研究院家研究院成本中心成本中心 3、集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。、集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 管理必須謀求管理必須謀求“扁平化扁平化”。 中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分子公司（二級(jí)企業(yè)）

11、；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級(jí)法人企業(yè)家，四級(jí)法人企業(yè)家、家、三級(jí)法人企業(yè)家，四級(jí)法人企業(yè)家、五級(jí)法人企業(yè)家。五級(jí)法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有年家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級(jí)次過(guò)多、鏈條太戶，其中中小企業(yè)占。（級(jí)次過(guò)多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。）長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。） 年月日年月日世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在

12、跨國(guó)公司在華重組過(guò)程中，通過(guò)增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2003年7月14日跨國(guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)：跨國(guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)： 、美國(guó)寶潔公司宣布，以億美元從和記黃埔、美國(guó)寶潔公司宣布，以億美元從和記黃埔（中國(guó)）有限公司手中收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中（中國(guó)）有限公司手中收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中的股份。此舉使寶潔（中國(guó)）公司成為一家擁有的股份。此舉使寶潔（中國(guó)）公司成為一家擁有股權(quán)的獨(dú)資公司。股權(quán)的獨(dú)資公司。中日合資。中日合資“北京長(zhǎng)城松下精工空調(diào)設(shè)備公司北京長(zhǎng)城

13、松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)三家合資，中方有的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。資。美國(guó)惠而浦公司斥資萬(wàn)美元收購(gòu)了上海水。美國(guó)惠而浦公司斥資萬(wàn)美元收購(gòu)了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣機(jī)公司的股份。仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣機(jī)公司的股份。、西門(mén)子計(jì)劃將其在華家企業(yè)盡可能全部發(fā)展、西門(mén)子計(jì)劃將其在華家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)。為獨(dú)資企業(yè)。4.6S管理體系要以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提。管理體系要以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提。 5、6S管理體系各參與部門(mén)的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。管理體系各參與部門(mén)的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。 利潤(rùn)：利潤(rùn)： （1）毛利）毛利 （2）貢獻(xiàn)毛益）貢獻(xiàn)毛益 （3 ）可控主營(yíng)