1、7.制造與服務技術8.信息技術與控制9.組織規模、生命周期及組織衰退學習目標學習目標u探討組織規模、分析規模與結構及控制的關系；探討組織規模、分析規模與結構及控制的關系；u體會行政式機構的本質及優缺點。體會行政式機構的本質及優缺點。Contents9.1 組織規模 9.2 組織生命周期9.3 行政式機構和控制9.4 組織的控制戰略9.5 組織的衰退與裁員引例：國際刑警組織的組織變革引例：國際刑警組織的組織變革v國際刑警組織是一個國際性的打擊犯罪活動的組國際刑警組織是一個國際性的打擊犯罪活動的組織機構，它與全世界各個國家和地區合作，共同織機構，它與全世界各個國家和地區合作，共同打擊國際恐怖分子、

2、殺人犯和其它逃亡者。打擊國際恐怖分子、殺人犯和其它逃亡者。v讓讓-諾布爾諾布爾是是國際刑警組織的秘書長。當他上任時國際刑警組織的秘書長。當他上任時，國際刑警組織是一個笨拙的、反應緩慢的、機，國際刑警組織是一個笨拙的、反應緩慢的、機構裝備落后的官僚機構，不能應對類似構裝備落后的官僚機構，不能應對類似911這樣這樣的恐怖事件。的恐怖事件。v諾布爾的組織結構調整方案是：將工作時間更改諾布爾的組織結構調整方案是：將工作時間更改為一周為一周7天，一天天，一天24小時；向小時；向179個成員國家的個成員國家的執法機構提供更為快速和靈活的服務；任命了第執法機構提供更為快速和靈活的服務；任命了第一個國際刑警組

3、織駐聯合國的代表。一個國際刑警組織駐聯合國的代表。9.1 組織規模組織規模v9.1.1 追求大規模的動因v1. 組織目標：為了獲取更多資源并成為全球性的領導者；v2. 管理人員的提高：通過成長吸引優秀的管理人員；v3. 經濟的健康：企業必須成長才能保證經濟的健康發展。7成長的壓力v 今天，商界已經進入到了巨型組織的時代，以沃爾瑪為例今天，商界已經進入到了巨型組織的時代，以沃爾瑪為例，它雇用的員工數量比美國軍隊還多，它雇用的員工數量比美國軍隊還多 。v 組織的成長主要是為了更好地服務那些本身就在向更大規組織的成長主要是為了更好地服務那些本身就在向更大規模和更加全球化方向發展的客戶。模和更加全球化

4、方向發展的客戶。 v 許多管理人員發現企業必須不斷成長才能保持健康發展，許多管理人員發現企業必須不斷成長才能保持健康發展，一旦停止了成長，就要走向衰退。保持穩定意味著顧客的一旦停止了成長，就要走向衰退。保持穩定意味著顧客的需求不能得到完全滿足，也意味著你的市場份額將被競爭需求不能得到完全滿足，也意味著你的市場份額將被競爭對手奪走。對手奪走。 v 規模對于像可口可樂這樣的營銷密集型企業來說，更是其規模對于像可口可樂這樣的營銷密集型企業來說，更是其保持經濟上健康發展的關鍵。正是大規模使這些企業在市保持經濟上健康發展的關鍵。正是大規模使這些企業在市場中獲得了競爭力，從而提高其銷售收入。場中獲得了競爭

5、力，從而提高其銷售收入。v 此外，成長中的組織也是有活力的、激發人的工作場所，此外，成長中的組織也是有活力的、激發人的工作場所，這使得組織能夠吸引和保持高素質的員工。當雇員的數量這使得組織能夠吸引和保持高素質的員工。當雇員的數量不斷擴大時，企業可以為員工提供更多的挑戰和發展機會不斷擴大時，企業可以為員工提供更多的挑戰和發展機會。9.1 組織規模組織規模v9.1.2 規模的兩難選擇v1.大規模：通過組織內部的復雜化換取經濟的穩定性；v2.小規模：小規模的組織具有靈活性和應變性；v3.混合型：將兩者混合起來，既具有大規模的穩定性又具有小規模的靈活性。99.2 組織生命周期組織生命周期v9.2.1

6、生命周期演進的階段v1.創業階段v2.聚合階段v3.正規化階段v4.精耕細作階段組織發展與變革的演變歷程組織發展與變革的演變歷程發展時期發展時期超超大大規規模模大大規規模模中中規規模模小小規規模模領導領導危機危機自主自主危機危機控制控制危機危機官僚官僚危機危機14年齡年齡大大小小規模規模大大小小1.通過創造通過創造性的成長性的成長1. 組織的創建者被稱為企業家，他們將全部的精力投入到生產和營銷的組織的創建者被稱為企業家，他們將全部的精力投入到生產和營銷的技術性活動中，不具有行政式機構的特征。技術性活動中，不具有行政式機構的特征。3. 速度與靈活是關鍵速度與靈活是關鍵4. 跟著市場跑跟著市場跑5

7、. 管理遭到鄙視，組織建設與管理不重要管理遭到鄙視，組織建設與管理不重要第一次危機第一次危機:領導危機領導危機2 2、人員之間的往來是經常的，但卻是非正式的、人員之間的往來是經常的，但卻是非正式的決策者困惑決策者困惑15v創業階段的危機：混亂，對領導的需要。創業階段的危機：混亂，對領導的需要。v組織開始成長后，日益增多的員工會帶來許多問組織開始成長后，日益增多的員工會帶來許多問題。富有創造力的、精于技術的創業者面臨著強題。富有創造力的、精于技術的創業者面臨著強化管理的問題?；芾淼膯栴}。v然而，他們可能更傾向于將精力投入到產品的生然而，他們可能更傾向于將精力投入到產品的生產和銷售中，或者開發新

8、的產品和服務。產和銷售中，或者開發新的產品和服務。v當危機出現時，創業者要么調整組織的結構以適當危機出現時，創業者要么調整組織的結構以適應成長的需要，要么引入能更勝任管理工作的得應成長的需要，要么引入能更勝任管理工作的得力職業管理者。力職業管理者。 16年齡年齡大大小小規模規模大大小小1.通過創造通過創造性的成長性的成長第一次危機第一次危機:領導危機領導危機2. 通過指導通過指導的成長的成長第二次危機第二次危機:自主危機自主危機1.組織變得正規組織變得正規,明確，正式的職能體系和部門建立起來明確，正式的職能體系和部門建立起來2.開始使用較正規的激勵開始使用較正規的激勵3.組織更加等級化，業務分

9、工更加細化組織更加等級化，業務分工更加細化 4.4.決策權和處事權分離決策權和處事權分離, ,做事情的人被定義做事情的人被定義 為職能方面的專門人員為職能方面的專門人員, ,但沒有自主決策權但沒有自主決策權中基層的困惑中基層的困惑17v聚合階段的危機：不能做主，對分權的需要。聚合階段的危機：不能做主，對分權的需要。v如果新的管理層成功地進行了領導，低層級的員如果新的管理層成功地進行了領導，低層級的員工們逐漸發現他們受制自上而下的強有力的控制工們逐漸發現他們受制自上而下的強有力的控制。v下層管理人員開始在自己的工作領域中獲得一份下層管理人員開始在自己的工作領域中獲得一份自信。從而要求更多的自信。

10、從而要求更多的自主權自主權。v而憑借強有力的領導和愿景來激勵從而取得成功而憑借強有力的領導和愿景來激勵從而取得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責，這樣就產生的高層管理者可能不愿放棄其職責，這樣就產生了了自主危機自主危機。v高層管理者希望確保組織的各個部分都協調運作高層管理者希望確保組織的各個部分都協調運作并齊心協力。這時，組織需要找到一些方法能協并齊心協力。這時，組織需要找到一些方法能協調和控制各部門的活動，而又不需要高層管理者調和控制各部門的活動，而又不需要高層管理者進行直接監督。進行直接監督。 18年齡年齡大大小小規模規模大大小小1.通過創造通過創造性的成長性的成長第一次危機第一次危機:領

11、導危機領導危機2. 通過通過指導的指導的成長成長第二次危機第二次危機自主危機自主危機3.通過分權的通過分權的成長成長第三次危機第三次危機文牘主義文牘主義1.運用預算控制法等組織手段運用預算控制法等組織手段2.高層管理主要管政策和例外管理高層管理主要管政策和例外管理3.企業擴張加劇，高層關注新的事業企業擴張加劇，高層關注新的事業組織（分廠，分公司等）組織（分廠，分公司等）4.來自上層的溝通減少和低質量來自上層的溝通減少和低質量高層高層(總部總部)的困惑的困惑19v正規化階段的危機：控制危機正規化階段的危機：控制危機 ，文牘主義盛行。，文牘主義盛行。v分權后，高層覺得不好控制組織。分權后，高層覺得

12、不好控制組織。v在組織發展的這一時點上，制度和規劃的廣泛使在組織發展的這一時點上，制度和規劃的廣泛使用可能開始困擾著中層管理人員。組織似乎過于用可能開始困擾著中層管理人員。組織似乎過于行政機構化了。中層管理者可能會對參謀人員的行政機構化了。中層管理者可能會對參謀人員的介入表現出極大不滿。介入表現出極大不滿。v創新可能受到束縛。組織看起來過大、過于復雜創新可能受到束縛。組織看起來過大、過于復雜了，以至于難以通過正規的計劃來加以管理。了，以至于難以通過正規的計劃來加以管理。20年齡年齡大大小小規模規模大大小小1.通過創造通過創造性的成長性的成長第一次危機第一次危機:領導危機領導危機2. 通過通過指

13、導的指導的成長成長第二次危機第二次危機自主危機自主危機3.通過通過分權的分權的成長成長第三次危機第三次危機文牘主義文牘主義第四次危機第四次危機創新活力創新活力4.通過協通過協調的成長調的成長1.制度創新制度創新,如期權激勵如期權激勵等等2.強化總公司的協調功能強化總公司的協調功能3.把產品集團當作利潤中心，新把產品集團當作利潤中心，新型考核型考核共同困惑共同困惑21v精耕細作階段的危機：官僚主義，需要再創活力精耕細作階段的危機：官僚主義，需要再創活力。v當組織成熟后，可能會變得越來越官僚，步入暫當組織成熟后，可能會變得越來越官僚，步入暫時衰退的時期。時衰退的時期。v這時的組織可能不再適應其環境

14、，或者變得行動這時的組織可能不再適應其環境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須經歷一個重塑和創遲緩，過于行政化，因而必須經歷一個重塑和創新的過程。新的過程。v可能每可能每1020年就需要對組織進行一次重建，年就需要對組織進行一次重建，使之獲得新的活力。在這一階段，通常需要更換使之獲得新的活力。在這一階段，通常需要更換高層高層管理者管理者。 22年齡年齡大大小小規模規模大大小小1.通過創造通過創造性的成長性的成長第一次危機第一次危機:領導危機領導危機2. 通過通過指導的指導的成長成長第二次危機第二次危機自主危機自主危機3.通過通過分權的分權的成長成長第三次危機第三次危機文牘主義文牘主義4.通

15、過協通過協調的成長調的成長第四次危機第四次危機再創活力再創活力5.通過合通過合作的成長作的成長? 危機危機1.以合作為基礎的文化以合作為基礎的文化2.矩陣型組織的建立矩陣型組織的建立3.全面持續的學習與培訓全面持續的學習與培訓4.簡化各種制度，簡化各種制度，取取而代之的是管理者團而代之的是管理者團隊和任務小組隊和任務小組 23v據統計，在創業頭一年取得成功的企業，有據統計，在創業頭一年取得成功的企業，有84在在5年時間內就失敗了，其中的根本原因就在于年時間內就失敗了，其中的根本原因就在于這些企業沒有實現從創業階段向下一階段的轉型這些企業沒有實現從創業階段向下一階段的轉型。v組織越是進入到生命周

16、期的后幾個階段，實現轉組織越是進入到生命周期的后幾個階段，實現轉型就越困難。型就越困難。v沒能成功地解決與生命周期階段演進相關的轉型沒能成功地解決與生命周期階段演進相關的轉型問題的組織，它們的成長將要受到極大的限制，問題的組織，它們的成長將要受到極大的限制，甚至要慘遭失敗。甚至要慘遭失敗。9.2 組織生命周期組織生命周期v9.2.2 生命周期各階段的組織特征9.3 行政式機構和控制行政式機構和控制v9.3.1 行政式機構的特征行政式機構的特征9.3 行政式機構和控制行政式機構和控制v9.3.2 規模和結構性控制v1.正規化與集權化v正規化：組織通過程序、規則和書面文件來運作的數量和頻率；v集權

17、化：有權作出決策的人或部門所處的層級。9.3 行政式機構和控制行政式機構和控制v 9.3.2 規模和結構性控制v 2.人員比率v 指組織中行政管理人員、辦事員、職能輔助人員所占的比率。v Parkinson最先研究了組織中各種人員的比率，并提出了Parkinson法則，認為管理人員的比率會隨著組織規模的擴大而增加；但后來進一步的研究卻恰恰相反。29行政管理及支持活動人員比率對比9.3 行政式機構和控制行政式機構和控制v9.3.3 行政式機構的變化v1.臨時指揮系統v創造一種新的命令系統，以在發生緊急情況時可以彌補行政機構的缺陷，保證組織的效率。v比如在軍隊，警察局，消防隊等組織中的運用。9.3

18、 行政式機構和控制行政式機構和控制v9.3.3 行政式機構的變化v2.減少行政化的其他方法v壓縮層級：減少組織的管理層級，是組織的信息傳遞更迅速，加速組織反應；v加強授權：給予基層管理人員更多的決策權，縮短信息傳遞鏈條；v提高員工職業化程度：使員工形成標準化的行為，取代行政機構的規范作用。9.4 組織的控制戰略組織的控制戰略v9.4.1 行政控制v利用規則、政策、職權層級鏈、書面文件、標準化及其他行政式機構手段來使員工的行為得到規范并據以評價工作表現的一種控制方法。v權力來源：合法權力、傳統權力和人格權力。9.4 組織的控制戰略組織的控制戰略v9.4.2 市場控制v通過引入價格、競爭和交易關系

19、等市場手段來控制組織。v比如：在企業內部上道工序和下道工序之間半成品轉移通過競價交易方式進行和不同事業部成為單獨核算、自負盈虧的利潤中心。9.4 組織的控制戰略組織的控制戰略v9.4.3 團體控制v通過組織文化、共享價值觀、承諾、傳統、信念等社會化力量來控制員工的行為。v增強員工的認同感和歸屬感。9.5 組織的衰退與裁員組織的衰退與裁員9.5.1 定義及原因v 組織衰退指在一定時間內組織資源的實際量或絕對量不斷減少的情況。原因有：v 1.組織萎縮：組織過度擴張導致低效率和組織僵化。v 2.脆弱性：組織制定的戰略不適應實際情況而導致失敗。v 3.環境惡化或競爭加?。嘿Y源的減少或競爭的加劇，都會使

20、組織可獲取的資源減少。9.5 組織的衰退與裁員組織的衰退與裁員v 9.5.2 衰退階段模型40v 1)盲目階段。盲目階段?？赡軙羞^多的人員，煩瑣的程序，以及可能會有過多的人員，煩瑣的程序，以及缺乏與顧客協調。但領導者經常會忽視衰退的信號。敏銳缺乏與顧客協調。但領導者經常會忽視衰退的信號。敏銳的執行者會參考及時的信息，把組織重新帶回最好的狀態的執行者會參考及時的信息，把組織重新帶回最好的狀態。 v 2)懶散階段。懶散階段。盡管組織已經看到運行衰退的信號，但否盡管組織已經看到運行衰退的信號，但否認其發生。解決的方法是領導者們承認組織在衰退并迅速認其發生。解決的方法是領導者們承認組織在衰退并迅速采

21、取行動使組織重新適應環境。采取行動使組織重新適應環境。 v 3)錯誤反應階段。錯誤反應階段。組織面臨嚴峻的形勢，差的業績表現組織面臨嚴峻的形勢，差的業績表現無法被忽視。領導者迫于惡劣的現狀，開始考慮采取重大無法被忽視。領導者迫于惡劣的現狀，開始考慮采取重大變革。但任何一個重大錯誤都將會減少組織轉變的機會。變革。但任何一個重大錯誤都將會減少組織轉變的機會。 v 4)危機階段。危機階段。組織由于仍然沒能有效地處理好衰退問題組織由于仍然沒能有效地處理好衰退問題而面臨恐慌。會經歷諸如混亂、努力想要回到原來的狀態而面臨恐慌。會經歷諸如混亂、努力想要回到原來的狀態、急劇變化以及憤怒這樣幾個過程。唯一的解決

22、方法就是、急劇變化以及憤怒這樣幾個過程。唯一的解決方法就是進行重大的重組。進行重大的重組。 v 5)瓦解階段。瓦解階段。衰退的這一階段是不能取消的。唯一有效衰退的這一階段是不能取消的。唯一有效的措施是以有序的方式解散公司并減少員工分離的精神憂的措施是以有序的方式解散公司并減少員工分離的精神憂傷。傷。 9.5 組織的衰退與裁員組織的衰退與裁員v 9.5.3 裁員的執行v 1.多溝通：在裁員前向員工說明裁員的原因和過程，打好預防針。v 2.向被免職的員工提供幫助：提供再就業培訓、資遣方案、救濟金、幫助尋找新職業等方案，降低被裁員工的損失。v 3.幫助留下的員工成長：安撫留下員工的情緒，幫助他們適應

23、裁員后的新形勢。避免組織衰退：組織轉型避免組織衰退：組織轉型u 尋求新的增長點，謀求產業轉型是技術變革、金融危機后市場環境尋求新的增長點，謀求產業轉型是技術變革、金融危機后市場環境巨變情形下大部分企業的迫切需求。巨變情形下大部分企業的迫切需求。u 惠普、諾基亞、微軟、海爾、蘋果面對核心市場的巨大壓力，都在惠普、諾基亞、微軟、海爾、蘋果面對核心市場的巨大壓力，都在積極謀求轉型，開辟新的業務。積極謀求轉型，開辟新的業務。u 也有企業如風雨中的也有企業如風雨中的一葉扁舟一葉扁舟，無法掌握自己的航向，最終轉型失，無法掌握自己的航向，最終轉型失敗，如柯達隕落。敗，如柯達隕落。績效企業的轉型卓越經驗績效企

24、業的轉型卓越經驗u 埃森哲關于卓越績效企業的最新研究揭示：市場、行業、公司以及產品埃森哲關于卓越績效企業的最新研究揭示：市場、行業、公司以及產品的發展軌跡，并不是平滑曲線上升的，而是呈現的發展軌跡，并不是平滑曲線上升的，而是呈現S型、跳躍式的。型、跳躍式的。u 從平穩開端、快速增長、達到高峰、然后增長緩慢、停滯（此時增長曲從平穩開端、快速增長、達到高峰、然后增長緩慢、停滯（此時增長曲線出現拐點）、最后下滑，直至被新產品替代。線出現拐點）、最后下滑，直至被新產品替代。u 企業的業務轉型反映在增長曲線上，就是從一個老曲線向新曲線的跳躍企業的業務轉型反映在增長曲線上，就是從一個老曲線向新曲線的跳躍。

25、尋求高績效：攀登和跨越增長曲線尋求高績效：攀登和跨越增長曲線第一波增長曲線第二波增長曲線第三波增長曲線時間企業績效S增長曲線的啟示增長曲線的啟示u 隨著市場的飽和、產品的成熟、競爭的加劇、新技術的涌現，企業的增長隨著市場的飽和、產品的成熟、競爭的加劇、新技術的涌現，企業的增長會放慢，企業增長曲線會逐步拐到向下的軌跡。會放慢，企業增長曲線會逐步拐到向下的軌跡。u 無論企業當前的業務多么旺盛，它都有衰敗的時候，因此快越當前增長曲無論企業當前的業務多么旺盛，它都有衰敗的時候，因此快越當前增長曲線，向新業務轉型，向新增長曲線條約，使企業逃離衰敗、走向新生的必線，向新業務轉型，向新增長曲線條約，使企業逃離衰敗、走向新生的必然之選。然之選。u 然而，大部分企業是在增長停滯，增長曲線下滑時謀求轉型，但為時已晚然而，大部分企業是在增長停滯，增長曲線下滑時謀求轉型，但為時已晚！u 研究表明，一旦公司的增長陷入停滯，它只有研究表明，一旦公司的增長陷入停滯，它只有