1、我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀和進一步發(fā)展的對策時間:12-03-20 來源：職稱晉級網(wǎng) 作者：代寫職稱論文 點擊：591 次改革開放以來，我國大多數(shù)民營企業(yè)都成長壯大起來，成為我國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的主力軍。然而,也有一部分民營企業(yè)只是曇花一現(xiàn)”或經(jīng)營步履維艱”。但我們也應(yīng)該清醒地認識到，我國民營企業(yè)的總體規(guī)模和實力仍然很弱，在技術(shù)設(shè)備、管理水平、人員素質(zhì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等方面與國外 企業(yè)相比，存在較大差距。如何促進民營企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，成為人們普遍關(guān)注的重要課題。、民營企業(yè)發(fā)展的理論綜述（一）民營企業(yè)的概念民營企業(yè)即民間自主經(jīng)營的企業(yè)，或稱個人私有制企業(yè)”、體制外企業(yè)”，它是指那些在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明

2、向現(xiàn)代工業(yè)文明過渡的歷史進程中，自發(fā)成長起來，基本上不受傳統(tǒng)體制（農(nóng)業(yè)文明方式的或計劃管理的）管理的企業(yè)。在我國廣義的民營企業(yè)包括：個體經(jīng)濟、私營企業(yè)、外資經(jīng)濟、民營科技企業(yè)、 國有民營企業(yè)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)）、股份合作制企業(yè)。民營企業(yè)的重要作用民營企業(yè)已經(jīng)無可爭議地成為社會主 義市場經(jīng)濟的重要組成部分。首先，民營企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中表現(xiàn)出了公有制經(jīng)濟所不可替代的作用，充分調(diào)動了生產(chǎn)者的積極性，促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，吸收了大量的城鄉(xiāng)就業(yè)人員，減輕了社會的壓力。 其次，民營企業(yè)的發(fā)展縮短了城鄉(xiāng)之間的距離，帶動了相關(guān)經(jīng)濟的發(fā)展，給國有企業(yè)帶來了壓力，從而 推動了國有企業(yè)的發(fā)展。（二）我國民營企業(yè)的發(fā)展特點從

3、行業(yè)分布來看，受市場準入和自身力量的局限，民營企業(yè)雖分布在大部分工業(yè)行業(yè)，但真正占有較大比重，具有影響力和競爭力的行業(yè)主要集中分布在進入門檻低、技術(shù)含量不高、競爭性強、勞動密 集型為主的行業(yè)。據(jù)全國工商聯(lián)開展的 2002 年度營業(yè)收入總額在 1.2 億元以上的民營會員企業(yè)調(diào)研分 析結(jié)果顯示，達到這一規(guī)模以上的民營企業(yè)以紡織服裝鞋帽和機械設(shè)備電子等傳統(tǒng)制造業(yè)和商業(yè)、房地 產(chǎn)、建筑等傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)較多，重工業(yè)、裝備制造業(yè)、新型服務(wù)業(yè)等行業(yè)民營企業(yè)較少。有些地方民營企 業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同，形成同類企業(yè)對原料、資源、市場的過度競爭，使利潤率逐年下降。從科技含量來看，大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展主要依托的是經(jīng)營方式靈活、

4、 勞動力廉價等優(yōu)勢，生產(chǎn)裝備、 生產(chǎn)方式、產(chǎn)品技術(shù)含量都還處于較低水平，科研開發(fā)能力不足，缺乏自己的核心技術(shù)。從經(jīng)營方式來看，民營企業(yè)較多的是采取粗放式的經(jīng)營模式，特別是企業(yè)在進行原始積累的初始階 段，有的為追求短期目標，急功近利，生態(tài)環(huán)境的保護和可持續(xù)發(fā)展的意識不強，存在著高資源消耗、 環(huán)境污染的問題。從企業(yè)生命周期來看，據(jù)統(tǒng)計,我國民營企業(yè)的平均壽命只有 2.9 年。北京中關(guān)村 電子一條街”500 家民營企業(yè)，生存時間超過 5 年的只有 430 家,其余 91.4% 的企業(yè)已煙消云散；生存期超過 8 年的企業(yè) 僅占總數(shù)的 3%左右。從地區(qū)差異來看，東部地區(qū)發(fā)展快于中西部地區(qū)。據(jù)調(diào)查，截止2

5、001 年底，東部地區(qū)民營企業(yè)資本金的比例為 43.4% ，高于全國 2.7 個百分點。東部地區(qū)民營企業(yè)資本金占到全國民營企業(yè)資本金的 近 70%，大大高于中西部的合計。|二、我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展模式探析改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，民營企業(yè)不僅在數(shù)量上增加迅猛，而且在規(guī)模上也 逐漸增大。根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計資料顯示，2007 年 1 月至 11 月，我國規(guī)模以上私營工業(yè)利潤總額為4000 億元，同比增長 50.9%。而 2007 年私營企業(yè)稅收總額為 4771.5 億元，比 2006 年增長 36.5% 高于全國 5.1 個百分點；占全國企業(yè)稅收總額的比重為9.64% ，比 2

6、006 年提高了 0.36 個百分點。個體戶稅收總額為 1484.2 億元，同比增長 24.2% 。民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟中最有活力的部分和新 的經(jīng)濟增長點，在優(yōu)化資源配置、吸納富余人員、維護社會穩(wěn)定方面都發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，應(yīng)該說已經(jīng)度過生存期，處于（是非化（管理向（標準化、規(guī)范化、制度化（管理轉(zhuǎn)變，即成長期向成熟期轉(zhuǎn)型的階段。現(xiàn)在民營企業(yè)因為已經(jīng)具有了一定的經(jīng)濟實力，但有些 問題還沒有徹底解決。很多民營企業(yè)在經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒有根據(jù)形勢的變化，及時調(diào) 整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）企業(yè)規(guī)模偏小，總體經(jīng)濟實力不強雖然民營企業(yè)中涌現(xiàn)出一

7、批知名的大型企業(yè)或企業(yè)集團，但這畢竟是少數(shù)，從總體上看，絕大部分 民營企業(yè)是中小企業(yè)，自有資金少，市場份額小，大部分只在本地區(qū)或周邊地區(qū)的某個領(lǐng)域從事低層次 的生產(chǎn)加工，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量低，市場競爭力差。由于國民營企業(yè)總體規(guī)模較小，技術(shù)落后， 無力投入大量的研究開發(fā)費用，加上技術(shù)自主開發(fā)能力弱，發(fā)展后勁不足。很難與國外資產(chǎn)規(guī)模數(shù)百、 上千億的大公司、大企業(yè)集團競爭。（二）投資領(lǐng)域范圍有限，市場準入有待進一步放寬改革開放后，隨著我國民營經(jīng)濟的高速發(fā)展， 各級政府相繼出臺了一些鼓勵和促進民企發(fā)展的相關(guān)政策。尤其是十六大后，政府充分肯定了民營經(jīng)濟在我國經(jīng)濟發(fā)展中重要地位，適當放寬了民營企業(yè)的經(jīng)

8、營領(lǐng)域，進一步簡化了民營企業(yè)的注冊審批手續(xù)，使民營企業(yè)的地位和發(fā)展環(huán)境得到了較大改善。盡管如此，民營企業(yè)在國民待遇”方面與國有企業(yè)、外資企業(yè)相比仍然存在明顯差距。如在市場準入方面，民營企業(yè)的投資范圍仍然受到限制，在包括銀行、 電信、高速公路等行業(yè)不得進入，在包括汽車制造、化纖、旅游等行業(yè)中限制經(jīng)營。而在涉外經(jīng)營方面,目前我國對民營企業(yè)申請自營進口權(quán)的一個基本條件是注冊資本和凈資產(chǎn)都在850 萬元以上，如此苛刻的條件，使得只有 1%的少數(shù)民營企業(yè)才能達到此標準而獲得進出口權(quán)。由于不能在市場中平等地參 與競爭，極大地限制了民營企業(yè)的發(fā)展。（三）重視硬件建設(shè)，忽視企業(yè)文化的作用民營企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的

9、艱難，使得企業(yè)只注重硬件建 設(shè)，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，忽視企業(yè)文化建設(shè)。由于民營企業(yè)老板的自身文化程度不高，對企業(yè)文化的重 要性認識不足，因此對企業(yè)文化缺乏引導(dǎo)和建設(shè)，企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有很多消極的 因素，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價值觀。（四）研發(fā)費用投入不足，創(chuàng)新能力 有待提高我國民營企業(yè)目前的研發(fā)費用占銷售額的比重平均水平僅為 0.4%，而國際企業(yè)界的 實踐經(jīng)驗表明，研發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重在5%以上時，企業(yè)的競爭力可以充分發(fā)揮；比重為 2%時，僅能夠基本維持；如果比重低于1%，那企業(yè)則難以生存。技術(shù)創(chuàng)新的動力在于企業(yè)的研發(fā)能力，而研發(fā)能力能否充分發(fā)揮，取決于企業(yè)對研發(fā)的重視和投

10、入。但目前研發(fā)投 入不足，嚴重阻礙了企業(yè)進行技術(shù)改進和創(chuàng)新，嚴重削弱了企業(yè)的核心競爭力，結(jié)果必然會制約民營企 業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，受傳統(tǒng)觀念和經(jīng)營環(huán)境的影響，民營企業(yè)對自主創(chuàng)新的重要性和必要性認識不 足，缺乏自主創(chuàng)新意識與積極開展創(chuàng)新活動的主動性。客觀來看，大部分民營企業(yè)本身實力有限，尚不 具備自主創(chuàng)新所必需的資金、人才、技術(shù)、設(shè)備等條件，缺乏形成主體地位的物質(zhì)基礎(chǔ)。三、我國民營企業(yè)走出 困境”的對策研究（一）盡快對民營企業(yè)落實平等國民待遇”政策加強立法，建議有關(guān)部門及時清理阻礙民營企業(yè)發(fā)展的法規(guī)。同時，抓緊制定保護民營企業(yè)的條例，出臺引導(dǎo)和約束民營企業(yè)經(jīng)營行為的文件，要明確執(zhí)法部門保護和支

11、持民營企業(yè)的責(zé)任，對向民營企業(yè) 敲詐勒索、亂收費、亂罰款、強買強賣及破壞民營企業(yè)生產(chǎn)秩序的人和事，必須及時處罰。針對民營企 業(yè)融資難的問題，國家應(yīng)建立健全信用評估機制，建立專門機構(gòu)評估個人或組織的信用，讓金融企業(yè)以 此為依據(jù)發(fā)放貸款，而不是以企業(yè)所有制為依據(jù)。同時，國家應(yīng)鼓勵發(fā)展民營金融企業(yè)，以提高民營企 業(yè)自身的融資能力。政府應(yīng)加快建立包括政策信息、技術(shù)信息、市場信息在內(nèi)的與民營投資有關(guān)的投資 信息網(wǎng)絡(luò)和發(fā)布渠道，引導(dǎo)民營投資健康發(fā)展。面對2008 年次貸危機的影響，具體的做法是：動態(tài)調(diào)整出口退稅政策，增強出口退稅政策調(diào)控的針對性。對以前調(diào)整中被錯殺”的高附加值、自主創(chuàng)新產(chǎn)品，通過細化稅號等

12、方式，提高或恢復(fù)退稅率；對涉及民生、就業(yè)的紡織服裝、輕工等勞動密 集型行業(yè)，制訂動態(tài)調(diào)整預(yù)案，必要時可適當提高退稅率。支持企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整。在出口環(huán)節(jié)，加大對民營企業(yè)在品牌、研發(fā)、認證、展覽方面的支持力度； 在進口環(huán)節(jié)，對有利于產(chǎn)業(yè)升級的機械裝備、初級原材料等，進一步降低進口關(guān)稅。從根子上解決民營企業(yè)融資難題。我國金融結(jié)構(gòu)不合理，每次銀根緊縮受傷的首先是中小民營企業(yè)。應(yīng)在加強監(jiān)管和增加透明度的基礎(chǔ)上，加快發(fā)展區(qū)域銀行、農(nóng)村銀行、中小銀行，從源頭上滿足民營企 業(yè)融資需求。擴大直接融資比例，鼓勵發(fā)展風(fēng)險投資和創(chuàng)業(yè)投資，盡快推出創(chuàng)業(yè)板市場。加強對民營企業(yè) 走出去”的扶持和引導(dǎo)。經(jīng)過多年發(fā)展，民營企業(yè)

13、對政府呼吁最多的并不是要傾斜、要吃小灶”而是要公平、要便利。加強對外投資管理，不能簡單地退回到傳統(tǒng)審批方式的老路上，宜 采取多種方式扶持和引導(dǎo)民營企業(yè)對外投資，包括簡化程序、分類指導(dǎo)、融資支持、人才培訓(xùn)、信息服 務(wù)以及組織不同類型企業(yè)相互交流等。（二）建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式在企業(yè)主自身素質(zhì)和能力不高的情況下，唯有從企業(yè)外部聘請在能力的職業(yè)經(jīng)理人代為管理企業(yè)。 企業(yè)主授權(quán)或委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)日常事務(wù)，經(jīng)理被賦予一定的經(jīng)營自主權(quán)和決策自由權(quán)，同時加 強各職能部門建設(shè)，形成較為科學(xué)的集體決策機制，可避免因決策過于集中而導(dǎo)致的決策失誤。然而就 實際情況看，就企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運行機制來說，雖然許多民營

14、企業(yè)嘗試按現(xiàn)代企業(yè)制度要求設(shè)置董事 會、監(jiān)事會、職代會等組織機構(gòu)，但這些機構(gòu)很不健全、不規(guī)范、沒能真正發(fā)揮作用，一些企業(yè)主在決 策上仍然大權(quán)獨攬，沒有真正放權(quán)，使得企業(yè)主與經(jīng)理人之間的委托-代理關(guān)系并不明顯。當然，造成此現(xiàn)象的原因之一是經(jīng)理人市場的職業(yè)道德缺失。因此，如何有效地監(jiān)督和控制代理人的行為也是企業(yè)所擔(dān)心的一個重要問題。但無論如何企業(yè)要發(fā)展，一定要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的一個根 本要求是必須建立一個開放的、職業(yè)的管理系統(tǒng)。民營經(jīng)濟究竟選擇什么樣的企業(yè)體制和管理模式，可 由企業(yè)根據(jù)自身條件和市場發(fā)展需求來確定。但是，對那些具有一定規(guī)模且產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的民營企業(yè)，政府則有責(zé)任和義

15、務(wù)引導(dǎo)他們按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營 權(quán)的分離，促使民營企業(yè)提高決策水平，重視商業(yè)信譽和形象塑造， 注重人力資源開發(fā)，提高員工素質(zhì)，增強自主創(chuàng)新能力，不斷提升自身競爭優(yōu)勢。（三）加大企業(yè)研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力加大企業(yè)的研發(fā)投入，改造和升華傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可以使企業(yè)走向良性循環(huán)。在經(jīng)濟全球化趨勢下，一 些非關(guān)鍵技術(shù)的產(chǎn)品是可以買到的，而基礎(chǔ)和能力是買不到的，它需要精心構(gòu)造和持續(xù)積累。增加對新 項目、新產(chǎn)品和新技術(shù)的資金投入。投入比例多少，視企業(yè)效益情況而定，效益好的企業(yè)可在營業(yè)收入 的 5%以上考慮，效益差一些的企業(yè)可在營業(yè)收入的5%以下考慮。如果民營企業(yè)沒有

16、能力進行研發(fā)，可與專業(yè)科研機構(gòu)、大專院校合作，投入一定資金定向研究項目。尤其是看準了有市場前景的項目，要 迅速加大資金投入，加速積累，使科技投入達到有利于知識經(jīng)濟形成的較高的水平。在提高企業(yè)自主創(chuàng) 新能力方面，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有強烈的創(chuàng)新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預(yù)見市 場和技術(shù)的變化；二是企業(yè)對自身的研發(fā)要有高投入和高保證，并注重技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和人才培養(yǎng)； 三是企業(yè)主動與高校、科研機構(gòu)聯(lián)姻”借助外腦”來加速技術(shù)進步，提高資源利用效率，降低創(chuàng)新成本；四是建立企業(yè)創(chuàng)新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新 的發(fā)展方向；五是借鑒領(lǐng)先企業(yè)的創(chuàng)新之道

17、，把握最新科技動態(tài)，及時獲得相關(guān)的創(chuàng)新信息，不斷提升 自主創(chuàng)新能力。（四）把 人力資源管理 當做構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素人才是企業(yè)成功之本，民營企業(yè)應(yīng)樹立以人為本”的思想，廣招人才，合理、最優(yōu)化使用和管理人才，并將人才作為企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。我國的中小企業(yè)要不斷完善家族式管理體制，根據(jù)自身 的發(fā)展階段適當引進現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，創(chuàng)新人才管理體制。 例如，進行充分的授權(quán)，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況等。首先，企業(yè)應(yīng)建立起一種以人為本”的用人理念，把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。其次，企業(yè)應(yīng)有正確的選才原則。例如，企 業(yè)應(yīng)堅持能崗匹配原則、

18、求實不求高原則、用人不疑、疑人不用原則等。再次，企業(yè)應(yīng)堅持因事?lián)袢恕?因人擇事、人事動態(tài)平衡的原則，使人才得到合理的配置。四、案例分析：長期民營企業(yè)A 人力資源戰(zhàn)略管理實證分析（一）企業(yè) A 基本概況企業(yè) A 成立于 2006 年。由 XX 電焊機制造有限公司、 XX 焊接設(shè)備有限公司等五家公司組成，生 產(chǎn)的產(chǎn)品主要有：電弧焊機、電阻焊機、焊接成套和專用設(shè)備、電阻焊微電腦控制器、軟起動器，變頻 器、整流元件及各類焊機配件等。該集團公司是國內(nèi)專業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)各類焊接、切割設(shè)備和焊接成套、 專用設(shè)備的綜合性大型企業(yè)，在近2 年的時間內(nèi)，生產(chǎn)產(chǎn)值和銷售額都有較大的提高，已形成規(guī)模生產(chǎn)能力，是國內(nèi)焊接設(shè)

19、備生產(chǎn)基地之一。該企業(yè)由最初的小作坊發(fā)展成為新生產(chǎn)基地，占地 6 萬多平方米，建筑面積 2.2 萬平方米，總投資 6 千多萬元，2006 年年底啟用。該公司 2009 年銷售額比 2008 年增 長 59.32% ，國內(nèi)區(qū)域市場銷售網(wǎng)形成并迅速擴大。企業(yè)成長迅速，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力 迅速加強，市場份額擴大，產(chǎn)品開始具有品牌效應(yīng)， 股權(quán)開始出現(xiàn)多元化， 同時公司也出現(xiàn)了諸多矛盾。 根據(jù)企業(yè)生命周期劃分，本文將該企業(yè)現(xiàn)階段定為成長型企業(yè)。（二）企業(yè) A 人力資源管理存在的主要問題分析1.人事管理觀念落后企業(yè) A 某些領(lǐng)導(dǎo)認為，人力開發(fā)與管理是前人栽樹、后人乘涼”的傻事，不愿投入，造成人

20、力資源開發(fā)與管理工作比較粗放，沒有建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系和相應(yīng)的制度。其管理者持有這樣的觀念，員工被看作是企業(yè)的廉價勞動力，是被動的，沒有思想，沒有主張的人。現(xiàn)在人才市場上供過于 求，對人的尊重、信任、關(guān)心沒有必要，對于高層次管理和技術(shù)人才，重使用，輕培養(yǎng)，雇用意識較濃， 愛惜意識淡薄，并把員工視為企業(yè)賺取利潤的機器，將人當做工具人”使用，而不給人以 激勵和尊重，導(dǎo)致了人才流失現(xiàn)象嚴重。2.人力資源結(jié)構(gòu)不合理從企業(yè) A 提供的 2009 年 12 月 15 日的全企業(yè)員工基本情況統(tǒng)計資料如下：共有員工 136 人，其中員工的年齡結(jié)構(gòu)如圖 2，以及文化程度結(jié)構(gòu)如圖 3。從圖 2 可以看出

21、 20-30 歲的員工占 62% 31-40 歲占 23%、41-50 歲占 10%、51-60 歲占 5%，可見員工的年齡年輕化現(xiàn)象，雖然年輕的隊伍充滿 活力，學(xué)習(xí)與成長的主觀愿望強烈，但人員穩(wěn)定性也就大大減弱了。從圖3 看到初中文化程度的員工占員工總數(shù)的大多數(shù) 58%，而具有高中文化程度的只占 25%，具有本科文化程度的只占 15%，具有研 究生博士文化程度的只占2%，企業(yè)的整體文化程度比較低，這就導(dǎo)致了企業(yè)的整體素質(zhì)不高，員工對問題的理解能力，分析能力，解決能力不強，特別是學(xué)習(xí)能力不強，進而導(dǎo)致員工在自己的工作崗位上 進步發(fā)展比較緩慢，最終會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展緩慢。而現(xiàn)在這樣一個日新月異的社

22、會里，企業(yè)如果缺乏高 素質(zhì)的、有知識、有能力的人才，企業(yè)就會跟不上社會發(fā)展的腳步，企業(yè)就會逐漸被社會淘汰。3.人力資源部名存實虛人力資源部名存實虛，其主要工作僅由行政辦公室主任一人兼任。人力資源管理工作仍停留在簡單 的招工、簽訂合同、檔案管理等，沒有基本的人力資源管理規(guī)劃。同時公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有用發(fā)展的眼光來 看待人力資源管理，片面地認為人力資源管理不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以極力壓縮部門編制，僅由自己 認為可信之人擔(dān)任人力資源管理職務(wù)。他們沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，缺乏現(xiàn)代管理知識，很多時候只憑借經(jīng) 驗進行管理。這與知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢極不協(xié)調(diào)。4. 激勵機制有缺陷企業(yè) A

23、的工資、獎金、福利等制度，大部分依然沿襲著計劃經(jīng)濟的制度。多數(shù)崗位貨幣激勵的差距 沒有合理拉開，分配中依然存在平均主義現(xiàn)象，貨幣激勵效果沒有充分發(fā)揮；其次，由于缺乏與員工工 作內(nèi)容、工作性質(zhì)有關(guān)的激勵手段，使員工可能通過工作獲得的多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足，降低了員工 工作的興趣和主動性。5. 員工培訓(xùn)體系欠缺企業(yè) A 沒有意識到人才要靠自己培養(yǎng)，沒有建立對員工的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)工作薄弱，企業(yè)內(nèi)部沒有形成梯隊。例如對工人進行質(zhì)量知識培訓(xùn)時，只花一個上午將車間工人集中起來，將相關(guān)知識印發(fā)宣讀，然后開卷考試，基本上流于形式。對管理層員工幾乎無任何培訓(xùn)，老板視培訓(xùn)這為成本消耗，沒有價值 創(chuàng)造，是無益的事情

24、。6. 職位分析薄弱企業(yè) A 從未展開過職位分析， 只是根據(jù)各個崗位制定了崗位職責(zé)。這些制度只是規(guī)定了個崗位的工作內(nèi)容和主要職責(zé)，對本崗位員工必須具備的文化水平、應(yīng)接受的培訓(xùn)、應(yīng)掌握的技能、應(yīng)具有的工作 經(jīng)驗以及本崗位工作應(yīng)達到的標準規(guī)范等沒有做到相關(guān)的說明。企業(yè) A 正是由于沒有對職位進行認真分析和研究，對各項工作缺乏具體的了解，因此在工作中往往會出現(xiàn)憑主觀愿望辦事的情況。如在績效考 評時，抓住了責(zé)任人或某員工在工作上的失誤，但卻沒有相應(yīng)的崗位標準，使績效考評制度難以實施； 再如公司決定招聘幾名員工，但是這些需要只是公司領(lǐng)導(dǎo)決定的，各用人部門卻拿不出具體需求崗位的 職位說明書，負責(zé)招聘的人員

25、也就不清楚從事某項工作員工所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，也就不能夠真正的選 聘人才。7. 企業(yè)文化建設(shè)欠缺企業(yè) A 在企業(yè)文化方面沒有形成一種互相尊重、團結(jié)友愛、互相幫助、互相學(xué)習(xí)、你追我趕的人際關(guān)系和企業(yè)氛圍。企業(yè)的許多決策及制度不是通過辦公會討論決定的，而是企業(yè) A 老板一人說了算。中層管理者力圖在企業(yè)司推行的許多改革措施，由于種種原因一直沒有落到實處。企業(yè)高層對中層信心不 足，溝通不夠，沒有合理的授權(quán)。中層對高層不滿，這種情緒影響到基層員工。這與企業(yè)的企業(yè)文化建 設(shè)有關(guān)。（三）企業(yè) A 人力資源管理的若干對策從以上對成長期民營企業(yè) A 人力資源管理存在問題的分析可以看出，企業(yè)A 人力資源管理大大落

26、后于企業(yè)發(fā)展的需要，若不及時進行優(yōu)化改良，勢必制約其進一步發(fā)展。以下本文就上述問題提出幾點 對策與建議：1. 完善招聘體系首先需要制定明確的招聘標準。目前企業(yè)A 沒有詳細的招聘計劃，現(xiàn)用現(xiàn)招”現(xiàn)象嚴重。對于企業(yè)A 來說，進行人員招聘的前提工作是人力資源規(guī)劃和工作分析。通過決策層和人力資源部共同做出的人 力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，確定人力資源需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu)，通過工作分析，制定工作描述和工作說明書，確定 對人力資源的具體要求，然后根據(jù)這些標準進行正式的員工招聘。其次，對招聘人員進行培訓(xùn)。無論多 么有效的測試方法，都離不開招聘人員的能力與判斷，而且招聘人員作為企業(yè)的代表，在進行人力資源 招聘時，通過自己的言

27、談舉止，可以起到宣傳企業(yè)形象，推銷公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念的目的，所以對 于企業(yè)招聘人員具有較高的要求。在招聘時，一方面要對招聘人員的結(jié)構(gòu)進行合理的搭配；另一方面， 應(yīng)該對招聘人員進行招聘前的培訓(xùn)。 企業(yè)A應(yīng)該樹立這樣一種觀念， 通過組織策劃的招聘活動， 既要錄用到合格的人員，同時也是對本企業(yè)的一次很好的宣傳，因此，對招聘人員要進行培訓(xùn)，要求他們掌握 招聘政策、必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象效應(yīng)、對比效應(yīng)的負面影響，并且明確選拔環(huán)節(jié)由 一線經(jīng)理參與。2. 建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系任何企業(yè)都會經(jīng)歷發(fā)展、壯大和衰退的過程，薪酬策略的選擇需要符合企業(yè)生命周期階段的特征和 要求，符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

28、針對企業(yè)A 的現(xiàn)狀，它正處于成長階段，市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新是企業(yè)的關(guān)注點，靈活性對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，所以這一階段，企業(yè)一般采用混合的薪酬政策。（1）管理人員的薪酬模式。企業(yè)管理人員的薪酬一般由四個部分組成：基本薪酬、短期獎勵、中長期獎勵和 福利津貼等。其中，基本薪酬會占薪酬總額的1/3-2/3 ，具體情況取決于管理者在組織中的位置。在薪酬模式上，可以體現(xiàn)為年薪制、延期支付、股票期權(quán)等多種形式。（2 ）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式。對于專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式的選擇，應(yīng)該以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式或者以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式為主， 以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式為輔。（3）銷售人員的薪酬模式。由于銷售人員的

29、薪酬模式會影響到銷售人 員的工作積極性，從而影響到企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績。所以，銷售人員的薪酬模式既要能調(diào)動銷售人員的 工作積極性，保證高業(yè)績者獲得高收入，同時又要滿足企業(yè)工資總量水平的控制。具體包括：底薪加獎 金模式，底薪加傭金模式，底薪加傭金加獎金模式，純傭金模式。3. 建立良好的培訓(xùn)機制保持人才競爭優(yōu)勢，決不能把員工視為蠟燭，燒完即止，而要把他們當作蓄電池，不斷放電又不斷 充電，要提高所有員工的學(xué)習(xí)意識，在培訓(xùn)中提高，在提高中培訓(xùn)，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想，加強創(chuàng)新意識和創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍。具體是|（1）重視人才培訓(xùn)，認識到培訓(xùn)的價值。轉(zhuǎn)變培訓(xùn)只是一種浪費，得不償失的落后觀

30、念，把培訓(xùn) 當作是一種高于生產(chǎn)性投資的投資形式。（2 ）確定科學(xué)的培訓(xùn)內(nèi)容民營企業(yè)家、管理者以及普通員工，在素質(zhì)、經(jīng)歷以及在企業(yè)中的地位不同，因而，企業(yè)培訓(xùn)必須劃分清晰的層次，做到因人而異，不可搞 培訓(xùn)上的 一言堂” 一刀切”等。培訓(xùn)內(nèi)容首先要考慮激發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的觀念、 態(tài)度、行為和技能，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)高層管理者、中層管理者和一般員工三類不同 的培訓(xùn)對象，進行不同的培訓(xùn)項目。一般而言對高層管理者應(yīng)重點培養(yǎng)其戰(zhàn)略意識、決策能力和用人水 平，按照復(fù)合型模式進行培養(yǎng)；對中層管理者，應(yīng)將其培養(yǎng)成為某一方面的專家，按照專家型模式進行 培養(yǎng)；對一般員工，應(yīng)著重于技能

31、方面的培養(yǎng)。其次，應(yīng)考慮目前新技術(shù)的使用水平。依現(xiàn)在的水平， 找出新、舊工作崗位之間的差距所在，再結(jié)合現(xiàn)有員工的知識層次、技能來明確列出所需的相關(guān)技術(shù)與 技能，最終確定培訓(xùn)的內(nèi)容。（ 3 ）建立科學(xué)的培訓(xùn)評估體系。企業(yè)應(yīng)建立培訓(xùn)跟蹤系統(tǒng)，對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)督控制，保證培訓(xùn)按照培訓(xùn)計劃順利執(zhí)行，實現(xiàn)培訓(xùn)目標。當培訓(xùn)出現(xiàn)偏差，培訓(xùn)跟蹤系統(tǒng) 應(yīng)能夠及時覺察，并根據(jù)發(fā)生的問題迅速做出決策，糾正偏差。培訓(xùn)跟蹤系統(tǒng)不僅要重視事中的控制還 要注意事前的控制，在問題出現(xiàn)之前就要做出較準確的預(yù)測，做到防患于未然。4. 外包部分人力資源管理職能人力資源外包是指將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招

32、聘、工資發(fā)放、薪酬 方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的 外包服務(wù)商的做法。 成長期民營企業(yè) A 發(fā)展速度較快，人力資源部承擔(dān)著越來越多的事務(wù)性工作，且管理基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致人力資源管理者工作較被動，沒有精力參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。因此，企業(yè)A 可以依據(jù)自身的人力資源管理現(xiàn)狀，外包部分人力資源管理職能，使人力資源管理人員從繁雜的事務(wù)中解 脫出來，從而解決企業(yè)人力資源管理專業(yè)人員不夠或人力資源管理人員能力不足的問題。長期的人力資 源外包項目如果能夠有效進行的話，企業(yè)便可以放心的重構(gòu)人力資源部的結(jié)構(gòu)，減少人力資源職能人員，因此，通常能夠?qū)⒌统杀尽⒏咝省⒏哔|(zhì)量的人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。5.加強企業(yè) A 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè) A 管理者觀念比較封閉，擔(dān)心員工離開企業(yè)后會帶走企業(yè)的一些商業(yè)機密有關(guān)，所以認為員工對企業(yè)知道得越少越好。員工對企業(yè)的發(fā)展前景沒有任何概念，每人只了解自己的工作范圍，但這種人 人自掃門前雪的氛圍造成了企業(yè)的凝聚力不強的現(xiàn)狀。所以