1、把握關鍵求創新 合理推進對標管理天元鴻鼎咨詢集團 趙璐在咨詢實踐中，很多客戶都提到了對標管理，作為一種科學且適用性很強的管理方式，這種管理理念正在被越來越多的企業廣泛使用。多數企業在進行對標管理的時候，往往會選定行業內與自己業務相近的一家或多家企業作為標桿學習的對象，找到存在的差距，通過制定相應的措施來提升企業的績效。這是比較常見的對標管理的做法。這種做法的確會對提升企業績效有一定的作用。對標管理是一項很嚴謹規范的管理方法，事實上，真正把對標管理用到位并不簡單，很多企業覺得無從下手；或者一些企業用是用了，但仍停留在較膚淺的層次，收效不大；還有一些企業在應用過程中誤解對標理念，結果誤入歧途。筆者

2、將其歸納了為以下幾點：- 明確企業的戰略目標 不要盲目選擇為標桿實施對標管理中的很多誤區往往在于僅注意一些特定的數據和標準。例如，一些組織在實施對標管理時，沒有分析清楚企業需要優化的地方，提出的方案不具備操作性，甚至有些不切實際等等。戰略定位是企業對標管理的出發點和前提，只有先明確定位和戰略，再用對標管理輔助戰略的實現，才能幫助企業建立起長期競爭優勢。只有識別適合自己的標桿，從其身上發現什么是可以實現的，然后再確定自己是否可以達到同樣的水平。從而調整企業自身的發展模式，確定對標的改善方向。取長補短，為自身發展的利器。21世紀初，聯想集團為尋求更大的發展，以IBM為標桿，目標成為中國IT產品服務

3、供應商，從一家單一產品性的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司。為此，聯想開始在IT服務、軟件等方面進行了大規模的并購。然而2002年至2004年上半年共計虧損上億元，甚至還傷及了PC市場份額。后來，聯想毅然退出IT服務，重新回到PC戰場。聯想轉型失敗的原因，主要是在盲目仿效IBM，浪費了大量資源在不擅長的業務領域。還有就是，聯想并沒有認清自己和IBM在資源和核心能力上的差異，定錯了戰略目標。- 不局限于同行業 選擇最合適的標桿與業內最佳實踐的對標確實具有較強的可比性和可操作性，也是很多企業普遍的做法，但是業內對標的相似性極易制約企業未來的發展。所以，如果能把視野不單單局限在行業內，以行業外的

4、最佳實踐作為比較對象，或許獲得更加突破性的發展。如美國房地產業的帕爾迪公司，通過自我診斷，確定企業有三個地方需要改進，即供應鏈管理、服務質量管理、生產效率的提升，然后根據市場分析確定分別以沃爾瑪、麗嘉酒店、豐田汽車為學習標桿，通過學習行業外優秀企業的做法，最終達到提高運營效益的目標。- 對標管理的高效執行對于對標管理的執行過程，主要為：定標準，明確職責；要跟蹤，獎懲分明。“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”在企業團隊內，要定好標準，劃分清楚各自的職責范圍，防止出現推諉的現象，實現管理的高效順利實施。即“做什么怎么做做到什么標準”。制定對標管理實施方案，明確對標工作的長短期內的工作內容、方法步驟和具體要求。將責任細化分解到相關部門和人員。借助管理優化、技術創新推動管理水平持續改進，并按動態比較的管理模式，不斷確定最優指標，確保標桿的先進性。- 擯棄盲目模仿 確實創新和超越管理顧問詹姆斯·莫爾斯說過：“可持續競爭的唯一優勢來自于競爭對手的創新能力”，僅僅通過對標管理并不能贏得完全的競爭優勢，要突破對標管理的局限關鍵在于創新。中國聯通曾把SKT等電信運營商作為自己學習的榜樣，并在不斷地學習中推陳出新，創造性地提出機卡分離的CDMA手機、雙模手機等新的標準，使自己從標準的追隨者向標準的制定者轉化，以更牢