1、第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3-7天）        為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：1給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；2開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識；3直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。4HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。5直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什么、怎么做、與任務相關的同事部門負責人是誰。6對于日常工作中的問題及

2、時發現及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪里；7讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。 第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）        轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：1帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎么寫規范的公司郵件，怎么發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；2最好將

3、新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。3及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；4適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中干，干中學是新員工十分看重的；5對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。 第3階段：讓新員工接受挑戰性任務（31-60天）        在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。1知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；2多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；3犯了錯誤時給其改善

4、的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；4如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切； 第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61-90天）        管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。1當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；2多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；3向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性；

5、0;第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91-120天）        對于新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。1鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發言，當他們發言之后作出表揚和鼓勵；2對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；3與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；4如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理； 第6階段：賦予員工使命，適度授權（121-179天）       

6、 當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：1幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；2時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；3讓員工感受到企業的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業

7、素質；4當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；5開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位； 第7階段：總結，制定發展計劃（180天）        6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：1每個季度保證至少12次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；2績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其

8、他同事有差距）；3領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；4協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；5為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；6給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查； 第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）        度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一

9、份子。1關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；2記住部門每個同事生日，并在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；3每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。(來源：華為生活)關聯閱讀：看華為如何接地氣的培訓新員工？         最近對華為的新員工培訓體系做了一些了解，覺得華為的新員工培訓有了一些新的變化，比過去更加務實，也更有針對性。        主

10、要表現在四個方面：        一是把實踐作為提升能力的重要手段，        二是將培訓提至入職以前，        三是將導師作用發揮到位，        四是任職資格與利益緊密掛鉤。        這些做法，值得其他民企學習。明確“721”培訓法則多年來，華為對自己的培訓體系不斷進行優化，尤其近幾年來，華為取消了過去的授課式培訓和網絡化授課方式，在培訓指導思想上進行了較大的調整，明確提出

11、了“721”培訓法則，         即70的能力提升來自于實踐，         20的能力來自于導師幫助，         10的能力來自于課堂學習。這一培訓法則的確立，是華為根據各方面變化做出的調整，并據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調“實踐出真知”，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。華為的這一觀點，也反映了華為的務實態度，值得有些民企思考。“三個階段”環環相扣

12、華為對新員工的培訓，可以劃分為三個階段：        入職前的引導培訓，        入職時的集中培訓，        入職后的實踐培訓。        實踐培訓是三個階段的重點。華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對擬錄用的人員，華為會將他們安排到各個業務部門，并提前安排每人的導師。為防止擬錄用人員在畢業前這個階段的變化，華為要求導師每月必須給他們打一次電話，通過電話進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態、畢業論文進展、畢業離

13、校安排等，并對他們進行未來崗位情況的介紹，提出崗位知識學習要求等等，讓他們順利走向崗位做好思想上的準備。新員工入職后，華為要對他們進行為期一周的集中培訓，要全部到深圳總部進行。這個階段的培訓時間已經比過去大大壓縮，培訓的內容側重華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對華為了解些什么，應該清楚公司的政策制度為什么這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范，等等。在集中培訓結束后，華為會針對新員工的工作崗位安排，進行有針對性的實踐培訓。        對國外營銷類員工，會安排在國內實習半年到一年，讓他們掌握運行流程、工作方法等

14、。        對技術類員工，會首先帶他們參觀生產線，讓他們對接產品，了解生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。       研發類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。        新員工全部在導師的帶領下，在一線進行實踐，在實戰中掌握知識、提高自己。        以上三個階段的培訓，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓盡量縮短時間

15、，難的可能是第三個階段的培訓，可根據自己企業情況進行斟酌。導師作用發揮到位華為是國內最早實行“導師制”的企業，實施的效果也非常好，主要是必須制定相應的保證措施。華為對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格單位導師。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。華為對導師有相應的激勵政策：        一是晉升限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能得到提拔；        二是給予導師補貼；        三是開展年度“優秀導

16、師”評選活動，以及導師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。        這些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。華為還規定，導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。華為的導師制，和過去國企推行的“師徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，華為對導師和徒弟都有非常明確的責任要求，并和個人發展緊密掛鉤，保證了導師制能夠落地，發揮積極作用。這也是一些民企推行類似的制度不能見到成效的原因。任職資格與利益掛鉤如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？華為采取的辦法是推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當于副總裁的級別。新員工進來之后，如何向更高級別發展，怎么知道差距？華為有明確的規定，比如一級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有明確的量化標準，新員工可以根據這個標準進行自檢。任職資格制度的實施，較好地發揮了四個方面的作用：        一是鏡子的作用，照出自己的問題；        二是尺子的作用，量