1、跨文化團隊的沖突管理一一聯想并購案有感沖突是人們平常生活和工作中經常遇到的現象。從心理學的角度看，沖突是指個體由于感知到彼此不相容的目標、認識或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態。行為學把沖突看作為一個過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產生人與其他客體、他人或自身的關系，而需要受挫則會產生沖突，在所有關系中，人與人的關系對人的心理需要或沖突起著至關重要的作用。在經濟全球化、信息技術快速發展、用戶需求日新月異、產品生命周期不斷縮短的今天，為了適應環境的復雜多變，保持不斷的創新，企業越來越多地

2、依賴于組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊問的協作。團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰斗力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題。近期IT業界最為

3、熱門的就是聯想對舊M的收購案。聯想在12月7日以17.5億美元和約收購舊M的PC與筆記本電腦部門。在收購舊M這個1萬名多名員工的部門的同時，也意味著聯想收購了一種極不相同的文化。聯想下一步的國際化發展戰略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團隊的問題。舊M的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務、追求卓越；而聯想的核心價值觀是服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。從兩者的核心價值觀上可以看出兩家企業主要存在著幾個方面的差異：一一IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識型企業，而聯想則是以市場為本的中國式強勢控制力企業一一兩者的薪酬體系、

4、激勵機制都存在極大差異。舊M采用美國標準薪酬，待遇優厚，具有成熟的薪酬和激勵機制，這些都是聯想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵機制，舊M的原有員工將拒絕繼續工作。但是如果前舊M員工繼續擁有與聯想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產生極大不滿。聯想比舊M更加層級化，有更多的決策層次，更傾向于專權，易導致決策遲延。而舊M則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協關系，較低的層級和較多的分權決策。跨文化背景的團隊沖突的成因不同文化背景下的個體在團隊中必然表現出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認知、思維、需要、價值取向、行為準則、風俗習慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是

5、這種文化差異所造成的個體差異導致了跨文化背景中團隊的沖突。導致沖突的誘因主要有五種：1、文化優越感團隊成員中有人秉持著文化優越感或群體優越感，認為自己的文化價值體系優于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發沖突，造成團隊建設失敗。2、自我為中心團隊成員應具備在不同文化環境中的管理、協作能力。特別是團隊管理者更應具備多文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習俗、行為習慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現象，導致失敗。3、溝通失誤溝通是人際或群體之間交流和傳遞

6、信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經濟、法律、社會文化環境缺乏足夠的了解，對習俗、價值觀等的認識也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產生誤解和沖突。4、感性認識的個體差異感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。個體獨特的感性認識是在特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，具變化往往不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。5、文化態度個性是基于一定的生理素質在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當個體從一個文化域進入另一個文化域

7、時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個體的特點，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關鍵所在。多文化背景下的團隊如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發沖突，造成一系列負面影響：1 .文化沖突影響了團隊成員之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。成員間的不信任感會造成團隊的疏遠和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團隊成員采取情緒化的或非理性的態度，團隊成員也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。2 .沖突會較低團隊效率、組織效率，從而導致市場機會損失。由于認知、

8、思維和價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協調的難度，導致管理費用的增大，甚至造成整個組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。3 .文化沖突會使跨國組織的全球戰略陷入困境。從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，高素質、高效率的戰斗型團隊。但是，團隊沖突的加大會使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個組織運轉不靈，反應敏銳度降低，大大不利于全球

9、戰略的實施。新，企業越來越多地依賴于組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊間的協作。團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰斗力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常

10、要面對的問題跨文化團隊沖突的解決現在的產品和項目往往具有復雜度高、涉及專業領域廣、知識構成高的特點，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質團隊的密切協作來發揮合力達成目標。如何妥善解決跨文化、跨專業、跨背景的團隊沖突，是組織順利運營的關鍵所在，在聯想并購案中也是并購后成功運營的關鍵所在。根據沖突管理理論，解決跨文化團隊的沖突有幾種策略：1、遷就策略：本土企業成員可以采取遷就的態度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會受到歡迎，但對于歐美等崇尚個性的群體中往往會被認為是軟弱的表現。遷就策略適用場合：認為自己錯了；當事情對他人更具有重要性；為

11、未來重要的事情建立信用基礎；當競爭只會損壞要達成的目標；當和諧比分裂更重要；幫助其他員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓2、合作策略：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，相互合作的全新組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當目標是團隊學習時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不

12、同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，團隊內一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。競爭策略適用場合：當快速決策非常重要時，如緊急情況；執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律；對公司是重要的事情，且主

13、文化一方認為這樣做是對的。4、回避策略：即使意識到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現組織內的和諧與穩定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機。回避策略適用場合：當事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優勢；當他人能更有效地解決沖突對于越來越多諸如聯想、海爾等實行走出去策略的中國企業來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當的

14、市場份額，勢必要建立起高效、高素質的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：第一是識別文化差異。由于沖突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯想與舊M的工程、技術人員來說，由于相似的業務環境，他們的知識、技術、經驗等差別不會很大，且都是通過人們的學習、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認知和思維方式等與從小到大的生長環境密切相關，不容易改變。因而聯想的管理者必須要識別和區分各種文化差異和個體差異，從而才能采取針對性的措施。第二是進行多文化培訓。多文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內容主要包括有對不同文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發展的誠意，對員工有一定的激勵作用。第三是建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力，在培訓過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎上，可以根據環境的要求和公司戰略發展