1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上研發(fā)績效管理前 言在很多企業(yè)中我們經(jīng)常看到這種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績效方案沒有針對(duì)研發(fā)工作的實(shí)際情況，績效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評(píng)價(jià)方法會(huì)導(dǎo)致干多、錯(cuò)多、扣多的不合理現(xiàn)象，績效考核等級(jí)和程序可操作性不強(qiáng)，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績效方案中考慮很少。有些研發(fā)主管和員工不知道績效管理的目的，甚至認(rèn)為這是公司在整他們、考他們。研發(fā)主管們對(duì)績效管理并不當(dāng)回事，即使具備績效管理意識(shí)，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作如此去推行研發(fā)績效管理，流于形

2、式的結(jié)果可想而知。如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評(píng)價(jià)難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？如何輔導(dǎo)知識(shí)性的工作？與相對(duì)內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績效面談和反饋？這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實(shí)際挑戰(zhàn)。特點(diǎn)1. 強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績效管理的思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；獨(dú)創(chuàng)性的KPI設(shè)計(jì)方法：它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整

3、的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；戰(zhàn)略性的研發(fā)績效管理：與一般的研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程有相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)2. 品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實(shí)到研發(fā)績效管理中；.具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績效管理的方法和工具十分具體，操作性非常強(qiáng)；講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家。收獲1. 把握研發(fā)績效管理的特點(diǎn)，加深對(duì)績效管理基本概念和思想的認(rèn)識(shí)2.  理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點(diǎn)3. 掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系4. 了解研發(fā)績效管理中面對(duì)的典型問題、解決思路和方法5. 掌握如何有效運(yùn)作研發(fā)績效管理的全過程（績

4、效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）6. 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的績效管理技能7. 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)象總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員1. 研發(fā)績效管理概述1) 什么是績效 什么是績效管理 績效管理與績效考核的區(qū)別 為什么要進(jìn)行績效管理 員工的困惑 經(jīng)理的困惑 對(duì)組織的回報(bào)2) 績效管理的四大步驟 研發(fā)組織的特點(diǎn) 研發(fā)人員的特點(diǎn)及素質(zhì)要求 研發(fā)管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)要求 研發(fā)組織的

5、特點(diǎn) 小組討論：研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？2.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1)  KPI的概念 KPI體系建立的原則 KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法2) BSC(平衡記分卡) 應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖) KRA的概念 公司KRA及KPI魚骨圖 討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析

6、建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定，制作各部門KPI管理表。 案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì) 小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI3.如何制定研發(fā)績效計(jì)劃？1)  研發(fā)績效計(jì)劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、示例 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、示例 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例2)  項(xiàng)目任務(wù)書（Ch

7、arter）、示例 演練：制定產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo) 研發(fā)績效計(jì)劃制定流程 角色與崗位的概念 重新明確崗位的角色劃分和職責(zé) 選擇、分解KPI到角色和崗位 確定任職者在考核期扮演的角色 確定各KPI的權(quán)重 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值 檢查 “KPI目標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定”模式 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 演練：工作目標(biāo)如何SMART化？3) 各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例 研發(fā)副總的績效計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃 測(cè)試部經(jīng)理的績效計(jì)劃 系統(tǒng)工程師的

8、績效計(jì)劃 PQA的績效計(jì)劃 軟件工程師的績效計(jì)劃 技術(shù)專家的績效計(jì)劃 業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹 PBC是什么？ 為什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ PBC制定的要求4) 績效目標(biāo)之內(nèi)容 贏的承諾（WINNING） 執(zhí)行承諾（EXECUTION） 團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK） 如何制定個(gè)人績效承諾計(jì)劃 演練：運(yùn)用PBC制定績效目標(biāo)4、如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)？1)  實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的2)  對(duì)員工的好處 對(duì)主管的好處 實(shí)施

9、績效輔導(dǎo)的方式 經(jīng)常性指導(dǎo) 定期回顧 績效輔導(dǎo)的誤區(qū) 如何解決沖突 討論：如何輔導(dǎo)不同類型的人5、如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋1)  績效考核為什么煩 績效評(píng)估的時(shí)間安排 高層述職評(píng)審程序2) 員工績效考核流程 矩陣組織下的績效考核關(guān)系 績效考核的信息來源 項(xiàng)目工作如何考核？ 部門工作如何考核？ 績效評(píng)估估算規(guī)則3) 績效考核等級(jí)比例分配 討論：關(guān)于強(qiáng)制分布和末位淘汰 績效考核的誤區(qū) 討論：考核投訴為那般？ 績效反饋流程

10、0;擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題（績效診斷箱） 營造氣氛 駕馭溝通過程 填寫考核表 角色扮演：績效面談模擬6、績效考核結(jié)果運(yùn)用1)  績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域 舉例：GE的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì) 績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤 績效與獎(jiǎng)金掛鉤的模式 舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計(jì)2)  職位技能等級(jí)工資制度 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法 績效管理與職業(yè)生涯 小組討論：請(qǐng)分享貴公司的做法7、如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理體系？i.  實(shí)施研

11、發(fā)績效管理體系的條件 實(shí)施組織保障ii.  實(shí)施步驟及過程管理 實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法 案例分析：W公司研發(fā)績效管理體系的演變 案例分析：M公司研發(fā)績效管理實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法 案例分析：F公司研發(fā)績效管理實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法2) 課程背景                      

12、 在很多企業(yè)中我們經(jīng)常看到這種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績效方案沒有針對(duì)研發(fā)工作的實(shí)際情況，績效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評(píng)價(jià)方法會(huì)導(dǎo)致干多、錯(cuò)多、扣多的不合理現(xiàn)象，績效考核等級(jí)和程序可操作性不強(qiáng)，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績效方案中考慮很少。有些研發(fā)主管和員工不知道績效管理的目的，甚至認(rèn)為這是公司在整他們、考他們。研發(fā)主管們對(duì)績效管理并不當(dāng)回事，即使具備績效管理意識(shí)，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作如此去推行研發(fā)績效管理，流于形式的結(jié)果可想而知。如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績

13、效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評(píng)價(jià)難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？如何輔導(dǎo)知識(shí)性的工作？與相對(duì)內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績效面談和反饋？這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實(shí)際挑戰(zhàn)。3) 課程特色                

14、0;    強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績效管理的思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；獨(dú)創(chuàng)性的KPI設(shè)計(jì)方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計(jì)方法是漢捷咨詢和思捷達(dá)咨詢通過多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對(duì)與其它方法，它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；戰(zhàn)略性的研發(fā)績效管理：與一般的研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程有相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實(shí)到研發(fā)績效管理中；具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績效管理的方法和工具十分具體，操作性非常強(qiáng)；講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)

15、管理專家，也是人力資源管理專家。4) 培訓(xùn)收益                      把握研發(fā)績效管理的特點(diǎn)，加深對(duì)績效管理基本概念和思想的認(rèn)識(shí) 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點(diǎn) 掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系 了解研發(fā)績效管理中面對(duì)的典型問題、解決思路和方法 掌握如何有效運(yùn)作研發(fā)績效管理的全過程（績效計(jì)劃、績效輔

16、導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用） 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的績效管理技能 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)5) 講師資歷                       胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問 國內(nèi)知名研發(fā)管理專家、人力資源管理專家 漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司董事長、總經(jīng)理 思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司董事長、總經(jīng)理 

17、原華為公司高級(jí)副總裁 深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)副會(huì)長 2004年深圳咨詢業(yè)“十大風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”（經(jīng)理人雜志社、民營經(jīng)濟(jì)報(bào)聯(lián)合評(píng)定） 2005年被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國管理咨詢專家” 被譽(yù)為“中國IPD咨詢及培訓(xùn)第一人”專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備18年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,組織或領(lǐng)導(dǎo)了華為基本法、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、人力資源管理、ISO9001、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。咨詢背景：成功主持了

18、邁瑞、方太、中集集團(tuán)、上海貝爾、康佳、TCL電腦、國人通信、宇龍通信、朗科科技、南軟、金發(fā)科技、許繼電氣、新煙集團(tuán)等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表研發(fā)管理方面的文章20多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：中集集團(tuán)、康佳、TCL、聯(lián)想、海信、海爾、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、上海貝爾、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信，等等。參加對(duì)象    

19、60;                 總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員課程大綱                       1.研發(fā)

20、績效管理概述 什么是績效 什么是績效管理 績效管理與績效考核的區(qū)別 為什么要進(jìn)行績效管理 員工的困惑 經(jīng)理的困惑 對(duì)組織的回報(bào) 績效管理的四大步驟 研發(fā)組織的特點(diǎn) 研發(fā)人員的特點(diǎn)及素質(zhì)要求 研發(fā)管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)要求 研發(fā)組織的特點(diǎn) 小組討論：研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？2.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) KPI的概念 KPI體系建立的原則 KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法 BSC(平衡記分卡) 應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)&#

21、160;KRA的概念 公司KRA及KPI魚骨圖 討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定，制作各部門KPI管理表。 案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì) 小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI3.如何制定研發(fā)績效計(jì)劃？ 研

22、發(fā)績效計(jì)劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、示例 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、示例 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例 項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）、示例 演練：制定產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo) 研發(fā)績效計(jì)劃制定流程 角色與崗位的概念 重新明確崗位的角色劃分和職責(zé) 選擇、分解KPI到角色和崗位 確定任職者在考核期扮演的角色 確定各KP

23、I的權(quán)重 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值 檢查 “KPI目標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定”模式 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 演練：工作目標(biāo)如何SMART化？ 各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例 研發(fā)副總的績效計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃 測(cè)試部經(jīng)理的績效計(jì)劃 系統(tǒng)工程師的績效計(jì)劃 PQA的績效計(jì)劃 軟件工程師的績效計(jì)劃 技術(shù)專家的績效計(jì)劃 業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹 PBC是什么？ 為什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ PBC制定的要求 績效目標(biāo)之內(nèi)容 贏的承諾（WINNING） 執(zhí)行承諾（EXECUTION） 團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK） 如何制定個(gè)人績效承諾計(jì)劃 演練：運(yùn)用PBC制定績效目標(biāo)4、如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)？ 實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的 對(duì)員工的好處