1、初識精益六西格瑪質(zhì)量管理精益六西格瑪培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得體會六西格瑪是質(zhì)量管理工具和手段，六西格瑪管理專家彼得S.潘德認(rèn)為，六西格瑪是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴(kuò)大公司的成功。它需要對顧客需求進(jìn)行分析，改進(jìn)管理，發(fā)明新的業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前我們集團(tuán)正在著手實行和推行6西格瑪管理，以進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平，提升企業(yè)競爭力，2011年9月5日-9月9日，我有幸參加了集團(tuán)公司組織的精益六西格瑪質(zhì)量管理的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，這次培訓(xùn)使我感觸很深，受益匪淺，對自己的理論水平和綜合管理水平等都有進(jìn)一步的提高。對于六西格瑪在我以往的學(xué)歷教育中早已認(rèn)識過，因此在參加培訓(xùn)之前認(rèn)為它不外乎是一個質(zhì)量統(tǒng)計測量標(biāo)準(zhǔn)，是用來描述某一

2、質(zhì)量特性的正太數(shù)據(jù)離散程度和反映該質(zhì)量過程控制能力的一個統(tǒng)計指標(biāo)。但是通過培訓(xùn)，認(rèn)識到它不僅是一個統(tǒng)計測量標(biāo)準(zhǔn)，更是一種質(zhì)量管理方法、一種業(yè)務(wù)策略和經(jīng)營哲學(xué)。首先，總結(jié)一點本次培訓(xùn)對精益生產(chǎn)管理方式及其核心還有對六西格瑪管理的初步認(rèn)識：1. 精益生產(chǎn)管理方式精益生產(chǎn)管理方式，是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應(yīng)為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應(yīng)速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理和服務(wù)中一切不產(chǎn)生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應(yīng)周期，快速實現(xiàn)客戶價值增值和企業(yè)內(nèi)部增值，增加企業(yè)資金回報率和企業(yè)利潤率，從而改善企業(yè)管理以增強(qiáng)企業(yè)的

3、競爭力。2認(rèn)識六西格瑪管理20世紀(jì) 60年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了20世紀(jì)70年代末、80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額，美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升

4、產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。六西格瑪管理是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母的中譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用“”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個質(zhì)量管理過程或工作程序流程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機(jī)會中有3.4個出錯的機(jī)會，即合格

5、率是99.99966；三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32，六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。盡管六西格瑪基于統(tǒng)計學(xué)上的正態(tài)分布，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬缺陷機(jī)會中的缺陷數(shù)(DPMO)不超過3.4(或過程能力指數(shù)CP2.0，CPK1.5)但現(xiàn)在六西格瑪?shù)母拍钜呀?jīng)完全超出其統(tǒng)計含義，它已經(jīng)不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更重要的是，它已經(jīng)成為一種理念、文化和方法體系的集成。六西格瑪管理是一種類似于QC的質(zhì)量管理方法，只是不同之處在于：QC是由日本人倡導(dǎo)實踐，結(jié)合PDCA循環(huán)，組織企業(yè)基層人員參與，對改進(jìn)企業(yè)

6、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、降低成本進(jìn)行小改小革的一種質(zhì)量管理方法，提倡企業(yè)團(tuán)隊文化；而六西格瑪則是由美國人提出并實踐的，認(rèn)為對企業(yè)經(jīng)營或產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響的是企業(yè)關(guān)鍵的少數(shù)人，是基于以項目為驅(qū)動力的質(zhì)量管理方法，提倡精英文化。六西格瑪改進(jìn)的所有活動都通過項目來實現(xiàn)，項目團(tuán)隊的成員包括倡導(dǎo)者(champion)、資深黑帶(master black belt)、黑帶(black belt)、綠帶(green belt)及相關(guān)人員。由于許多六西格瑪項目涉及企業(yè)的多個職能部門，因此六西格項目的成功推進(jìn)需要打破職能部門壁壘，倡導(dǎo)跨部門合作。六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現(xiàn)質(zhì)量改

7、進(jìn)，并為企業(yè)帶來財務(wù)收益。通常項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項目團(tuán)隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。其次，結(jié)合這次培訓(xùn)研究，對精益六西格瑪（綠帶）質(zhì)量管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容簡述如下：六西格瑪質(zhì)量含義：質(zhì)量特性滿足顧客需要的前提下兼顧利益和成本，避免缺陷并且缺陷率為3.4PPM。六西格瑪?shù)幕驹瓌t：以顧客為向?qū)?；基于?shù)據(jù)驅(qū)動的決策方法；以過程改善為手段；以預(yù)防為主的管理方法；實行無邊界運作的合作模式；追求完美，但容忍失敗。它是一種戰(zhàn)略決策和企業(yè)文化的重要組成部分。六西格瑪賦予了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，它能夠機(jī)智靈活地運用事實和數(shù)據(jù)，通過關(guān)注客戶，流程管理和改進(jìn)來獲得持續(xù)成功。六西格瑪改進(jìn)流程主要

8、通過提高流程的能力來提高客戶的滿意度。具體做法為：專注于重要業(yè)務(wù)流程和重要客戶，介定顧客驅(qū)動的“關(guān)鍵質(zhì)量特征(CTQ)”，繼而基于顧客的要求測量流程當(dāng)前表現(xiàn)，通過量化流程中輸入和輸出的關(guān)系來確定和改善對流程輸出有重要影響的輸入因素，制定控制體系來維持流程的新水平，最終尋找機(jī)會把學(xué)到的六西格碼知識應(yīng)用在其他流程上。六西格瑪關(guān)注消除流程的變差來提高流程的穩(wěn)定性。六西格瑪認(rèn)為，缺陷的根源是流程變差：原材料特征的波動、機(jī)器狀態(tài)的波動、員工操作方法的不一致、環(huán)境的波動、工藝的變化等因素會直接導(dǎo)致不確定的交期、劣質(zhì)成本（COPQ）、客戶滿意度下降，從而導(dǎo)致缺陷。六西格瑪充分利用數(shù)據(jù)和事實來改善流程，首先應(yīng)

9、用數(shù)據(jù)來量化流程的輸入和輸出；其次利用數(shù)據(jù)驗證改善措施的有效性；最后充分利用數(shù)理統(tǒng)計學(xué)工具來分析數(shù)據(jù)。六西格瑪流程質(zhì)量水平的衡量指標(biāo)：流程水平與百分合格率和DPMO的關(guān)系百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,807499.386,210599.977233699.999663.4由上表可看出，從2sigma到6sigma品質(zhì)能力將提升90746倍。六西格瑪?shù)睦碚撝刑岢鲇绊懫髽I(yè)流程的一個殺手，就是每個企業(yè)都存在一個隱形工廠，因為隱形工廠的存在使得質(zhì)量成本增加和企業(yè)生產(chǎn)力損失，精益六西格瑪通過提高流程能力和消除流程中的非增值步驟，在不增加額外投資的前提下，提高企業(yè)的生產(chǎn)力

10、，隱形工廠的消除將縮短產(chǎn)品的交期。六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理可以提升流程能力，從而提高生產(chǎn)力縮短交期。六西格瑪用數(shù)據(jù)和事實的決策實施過程：定義 測量 分析 改進(jìn) 控制定義階段：主要步驟：1.定義項目；2.批準(zhǔn)項目；3.制定細(xì)節(jié)流程圖。 階段主要任務(wù)：Ø 定義CTQ和項目指標(biāo)Ø 定義項目范圍Ø 陳述問題Ø 組建項目團(tuán)隊Ø 完成項目章程并獲得批準(zhǔn)Ø 作出細(xì)節(jié)流程圖測量階段：主要步驟：1. 測量系統(tǒng)分析；2.流程能力研究；3. 確定問題所在。階段主要任務(wù)：Ø 確定測量系統(tǒng)的有效性Ø 分析流程能力Ø 對問題進(jìn)行分層，找出

11、問題所在Ø 重審項目目標(biāo)分析階段：主要步驟：1.挖掘潛在根本原因；2.排序潛在根本原因；3. 驗證和量化根本原因。階段主要任務(wù)：Ø 找出導(dǎo)致問題的潛在根本原因Ø 對潛在的根本原因進(jìn)行排序Ø 利用數(shù)據(jù)驗證和量化根本原因改進(jìn)階段：主要步驟：1.挖掘改善方案；2.評估和選擇改善方案；3.試運行改善方案。階段主要任務(wù)：Ø 對得到驗證的根本原因，尋找解決方案Ø 評估并且選擇解決方案Ø 制定行動計劃Ø 試運行解決方案控制階段：主要步驟：1.驗證改善效果；2.制定控制系統(tǒng)；3.推廣項目成果。階段主要任務(wù)：Ø 驗證改善效

12、果Ø 制定流程控制系統(tǒng)，把改進(jìn)方案融入日常工作Ø 在組織范圍內(nèi)尋找推廣項目的機(jī)會Ø 計算項目最終財務(wù)收益Ø 關(guān)閉項目再次，總結(jié)本次培訓(xùn)所學(xué)精益六西格瑪推行的必要性和可行性1.實施精益六西格瑪是必要的 六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程。而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)捻椖抗芾硖峁┛蚣?。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計能力范圍之外，流程重新設(shè)計的目標(biāo)就是盡量消除此類活動或過程，精益生產(chǎn)對此

13、有一套完整有效的方法和工具。 精益生產(chǎn)依靠專家人才的特有知識，采用直接解決問題的方法，因此對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規(guī)范性，對于復(fù)雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計受控狀態(tài)。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為復(fù)雜問題提供了操作性很強(qiáng)的解決方法和工具。 總之，精益生產(chǎn)告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態(tài)，對于復(fù)雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結(jié)合是必要的。 2、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進(jìn)行集成形成精益六西格瑪是可行的 兩者都是持續(xù)改進(jìn)，追求完美理念的

14、典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因為如此，兩者才能有結(jié)合的可能性。 精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發(fā)點，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。 如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關(guān)注的對象不是對立的，而是具有互補性。 最后，六西格瑪?shù)耐七M(jìn)如何入手，有必要說說自己的淺見：其一，觀念轉(zhuǎn)換  科學(xué)管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科學(xué)的基礎(chǔ)，因此重視數(shù)據(jù)管理，減少主管臆斷，排除模糊概念，是推行六西格瑪管理首要解決的問題。六

15、西格瑪管理正是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理，是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，他的最大特點是可計量性，小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業(yè)都可以計量。 在所有人的頭腦中，首先要排除“差不多”、“還可以”、“可能是”、“應(yīng)該是”這樣的表述方式和觀念，只有去除企業(yè)所有人員中模棱兩可的觀念隱患，讓科學(xué)的數(shù)據(jù)說話，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量才“丁是丁，卯是卯”，企業(yè)的管理才有科學(xué)和健康可言。   其二，科學(xué)推進(jìn)  提出目標(biāo)、超越目標(biāo)，六西格瑪管理是一種目標(biāo)管理，失去目標(biāo)，就沒有動力和方向，六西格瑪管理是一紙空談，只有把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期

16、望。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)制定，是基于顧客期望，是階段性的，不斷提升的，應(yīng)該遵循目標(biāo)超越目標(biāo)超越的層層推進(jìn)模式，在目標(biāo)的提升中完成六西格瑪管理的提升，才能真正使企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進(jìn)。   其三，打造六西格瑪文化   企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)文化的內(nèi)容豐富多彩，主要包含經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度等諸多方面。六西格瑪管理應(yīng)該立足于價值觀念的塑造和團(tuán)體意識的培養(yǎng)，很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標(biāo)，而通過六西格瑪文化的培養(yǎng)和熏陶，讓每個人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做，

17、整個企業(yè)洋溢著熱情和效率，形成一種自律、自主、自然的運行狀態(tài)，使整個六西格瑪管理運行暢然，把六西格瑪管理塑造成一種主動改進(jìn)型的動態(tài)管理。   其四，善于發(fā)現(xiàn)   把六西格瑪管理變成重新審視企業(yè)的工具，使企業(yè)在推行六西格瑪管理的過程中，找到一個能夠更加細(xì)致入微的狀態(tài)來重新觀察企業(yè)的契機(jī)。在這種狀態(tài)下人們會驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往的零缺陷蕩然無存，各種缺陷切切實實存在于企業(yè)的角角落落。這是促使我們主動做點什么的動力和根源，員工會不斷地自身六西格瑪是否真實完善，企業(yè)是否真的完美，看到問題的出現(xiàn)，即自然能夠想到該做什么，能做到什么，如此，一個始終處于不斷改進(jìn)的過程中的企

18、業(yè)形成了。   其五，合作、學(xué)習(xí)   六西格瑪管理的終極目標(biāo)是客戶滿意，企業(yè)內(nèi)任何部門都是基于這個目標(biāo)在運轉(zhuǎn)，像我們這樣的生產(chǎn)型企業(yè)，較之其他類型的企業(yè)，流程環(huán)節(jié)最多、涉及部門最多，這就必須形成目標(biāo)一致、通力合作的氛圍，這是六西格瑪推行能夠成功的關(guān)鍵因素。另一重要因素就是適應(yīng)六西格瑪管理持續(xù)改進(jìn)需要的人員素質(zhì)，以這個條件激發(fā)所有人的學(xué)習(xí)熱情，實現(xiàn)管理水平的提升。   其六、務(wù)實避虛  要務(wù)實，這是所有工作得以成功的根本保證，六西格瑪同樣如此。務(wù)實的結(jié)果就是實效，務(wù)實的六西格瑪管理就是真正滿足客戶需求。我們應(yīng)該繼續(xù)秉承9S推行中的務(wù)實態(tài)度，隨著實踐的經(jīng)驗積累，如同9S管理一樣，把六西格瑪從單純的一個流程化、模式化的運行模式，不斷優(yōu)化、整合成為一種管理哲學(xué)思想，形成一種氛圍。成為我們有效的不斷優(yōu)化自己業(yè)務(wù)流程的方法。  我們企業(yè)的六西格瑪管理剛剛起步，距離真正實現(xiàn)目標(biāo)并不斷提升和優(yōu)化