1、本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設(shè)計(jì)）文獻(xiàn)綜述和開(kāi)題報(bào)告題目：過(guò)程管理在博世點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)中的應(yīng)用研究與開(kāi)發(fā)姓名與學(xué)號(hào) 潘羅商 3090102486 指導(dǎo)教師 紀(jì)楊建 副教授 年級(jí)與專(zhuān)業(yè) 2009級(jí) 工業(yè)工程 所在學(xué)院 機(jī)械工程學(xué)系 一、題目：過(guò)程管理在博世點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)中的應(yīng)用研究與開(kāi)發(fā)二、指導(dǎo)教師對(duì)文獻(xiàn)綜述和開(kāi)題報(bào)告的具體內(nèi)容要求：1. 2013.12.252013.02.25:文獻(xiàn)閱讀與英文翻譯（1）參考格式，查閱相關(guān)文獻(xiàn)（CIP、流程管理、精益生產(chǎn)等），閱讀文獻(xiàn)30 篇以上，其中英文文獻(xiàn)5篇以上；（2）完成英文翻譯一篇，譯文字?jǐn)?shù)不少于3000字；（3）完成文獻(xiàn)綜述報(bào)告，字?jǐn)?shù)在4000字以上。（4）

2、完成項(xiàng)目的總體方案設(shè)計(jì)，并完成開(kāi)題報(bào)告撰寫(xiě)及準(zhǔn)備開(kāi)題報(bào)告答辯。2. 2013.03.31：方案設(shè)計(jì)與開(kāi)題報(bào)告（1）了解博世生產(chǎn)系統(tǒng)及點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)理論的主要內(nèi)容、方法和過(guò)程等；（2）以博世電動(dòng)工具（中國(guó)）有限公司為背景，完成點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)管理系統(tǒng)的需求分析；（3）對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，包括功能設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)；（4）完成開(kāi)題報(bào)告，字?jǐn)?shù)在3500字以上，并與英文翻譯和文獻(xiàn)綜述一起裝訂成冊(cè)。3. 2011-04-102011-05-10：詳細(xì)設(shè)計(jì)與軟件開(kāi)發(fā)（1）了解基于點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)的管理流程和步驟；（2）對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，包括界面、算法、數(shù)據(jù)庫(kù)等設(shè)計(jì)；（3）了解開(kāi)發(fā)環(huán)境，熟悉VBA語(yǔ)言、Access數(shù)據(jù)庫(kù)、M

3、icrosoft office二次開(kāi)發(fā)等。（4）編寫(xiě)主要功能模塊的代碼；4. 2011-05-112011-06-12：試運(yùn)行與論文撰寫(xiě)（1）以博世電動(dòng)工具集團(tuán)一廠為例，試運(yùn)行本系統(tǒng)，并完善用戶(hù)使用和交互過(guò)程，撰寫(xiě)使用說(shuō)明；（2）總結(jié)并撰寫(xiě)畢業(yè)論文，內(nèi)容包括需求分析、總體設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和使用說(shuō)明，字?jǐn)?shù)不少于10000字；（3）畢業(yè)論文答辯。指導(dǎo)教師（簽名） 2011 年 2 月 21 日三、點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)文獻(xiàn)綜述1. 引言在當(dāng)今社會(huì)，科技發(fā)展日新月異，在任何一個(gè)公司企業(yè)的制造和物流過(guò)程中，都會(huì)存在許多的不足與可改進(jìn)之處，持續(xù)改進(jìn)理論也隨之逐漸嶄露頭角。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，持續(xù)改進(jìn)的問(wèn)題或

4、改進(jìn)點(diǎn)也會(huì)隨之增多，這些問(wèn)題或改進(jìn)點(diǎn)的影響范圍和改進(jìn)過(guò)程所需的資源差異較大，因而這些同時(shí)進(jìn)行的改進(jìn)點(diǎn)一旦增多，那么改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)過(guò)程的統(tǒng)一管理就成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中亟待解決的問(wèn)題。可以說(shuō)，點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)的問(wèn)題，就是多項(xiàng)目環(huán)境下，如何對(duì)改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)或物流系統(tǒng)的過(guò)程進(jìn)行引導(dǎo)、管理并實(shí)施監(jiān)控和總結(jié)，最終確定一個(gè)科學(xué)的管理流程，通過(guò)不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達(dá)到永久改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的目的。14關(guān)于制造和物流過(guò)程中產(chǎn)生的改進(jìn)點(diǎn)的可持續(xù)改進(jìn)，永久消除問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因，發(fā)現(xiàn)原因后應(yīng)該如何處理，用怎樣的方法才能保證問(wèn)題不會(huì)再次發(fā)生。 我所做的研究，主要是基于精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)理論中

5、的點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)管理方法，融合流程管理，對(duì)在企業(yè)生產(chǎn)與物流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)與產(chǎn)生的改進(jìn)點(diǎn)實(shí)施監(jiān)控與管理。根據(jù)查閱的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，主要有如下的理論對(duì)持續(xù)改進(jìn)、過(guò)程管理的方法做出研究。2. 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.1精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)管理思想產(chǎn)生的歷史背景上世紀(jì)5060年代，精益生產(chǎn)方式是主要由日本豐田公司大野耐一首先創(chuàng)立的一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式。16 大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場(chǎng)管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。1973年的石油危機(jī)，使得日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長(zhǎng)，但豐田公司不僅逆流而上，而且與年俱增，拉大了同其他公司、尤其是美國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到

6、重視，在日本得到了普及推廣。為了進(jìn)一步揭開(kāi)日本汽車(chē)工業(yè)成功之謎，1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元，確定了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃”(IMVP, International Motor Vehicle Program)的研究項(xiàng)目。最后于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書(shū)，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車(chē)業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。作為精益生產(chǎn)當(dāng)中重要的指導(dǎo)思想之一，持續(xù)改進(jìn)也被廣泛應(yīng)用到了汽車(chē)制造業(yè)的生產(chǎn)改進(jìn)之中。2.1.2 持續(xù)改進(jìn)的理論研究在豐田公司，大野耐一則主要通過(guò)改善(Kaizen,意指持續(xù)不斷地改進(jìn)

7、)和標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的這7種浪費(fèi)現(xiàn)象，不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善,從而達(dá)成降低成本，實(shí)現(xiàn)永久改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的目標(biāo)。 16 持續(xù)改善的循環(huán)被定義為：1. 將流程和活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化2. 衡量標(biāo)準(zhǔn)流程(發(fā)現(xiàn)循環(huán)時(shí)間和庫(kù)存量)3. 根據(jù)要求進(jìn)行衡量4. 進(jìn)行創(chuàng)新以滿(mǎn)足要求、提高生產(chǎn)力5. 將新的、提高的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。23博世集團(tuán)的專(zhuān)家在結(jié)合過(guò)往持續(xù)改進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的改進(jìn)點(diǎn)歸納為點(diǎn)CIP（Point CIP）和系統(tǒng)CIP （System CIP）兩類(lèi)，并對(duì)兩類(lèi)CIP總結(jié)出具體的實(shí)施流程和方法，將其真正落實(shí)為管理式的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。其后，學(xué)者提出在持續(xù)改進(jìn)過(guò)程中，去除問(wèn)題和缺陷，并不

8、能保證企業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品最終能夠達(dá)到一個(gè)比期初更理想的狀態(tài)，因?yàn)樾乱M(jìn)的方法或流程有很大可能性比過(guò)去的那個(gè)更加不如。結(jié)合這種現(xiàn)象，學(xué)者隨之提出，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)該關(guān)注那些企業(yè)或組織需要的改善，而非關(guān)注那些不需要的浪費(fèi)、缺陷(Russell L. Ackoff ,1991)。12并且，由于企業(yè)問(wèn)題復(fù)雜、問(wèn)題種類(lèi)多、牽涉面廣，針對(duì)不同的問(wèn)題就需要不同的分析方法才能估算項(xiàng)目的成本和可能帶來(lái)的效果，往往難以在前期就很好地估算改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)劣。這更加表明了持續(xù)改進(jìn)的效果的不確定性。2.1.3 點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)點(diǎn)持續(xù)改善（Point CIP）是博世生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)中持續(xù)改善的理論的一部分，目的是為了暴露和永久消除制造和物流改進(jìn)過(guò)

9、程中的關(guān)鍵問(wèn)題，它是六西格瑪過(guò)程管理、精益生產(chǎn)等管理工具的繼承發(fā)展與實(shí)際應(yīng)用，是綜合了6Sigma管理的過(guò)程管理理論和精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)理論提出的工廠生產(chǎn)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)的流程管理方法。博世集團(tuán)的專(zhuān)家也將過(guò)程管理的一部分理論融合進(jìn)來(lái)，從這個(gè)角度看，針對(duì)每一個(gè)改進(jìn)點(diǎn)的相應(yīng)改進(jìn)過(guò)程的管理，也屬于過(guò)程管理的范疇。（1）定義點(diǎn)CIP（Point CIP）是從下而上的活動(dòng)（從日常作業(yè)中發(fā)現(xiàn)），以改進(jìn)和穩(wěn)定流程。系統(tǒng)CIP（System CIP）是工廠基于價(jià)值流設(shè)計(jì)（VSD），從上到下的目標(biāo)計(jì)劃和改進(jìn)活動(dòng)。在點(diǎn)CIP中，需要對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行定期的檢查，利用系統(tǒng)CIP確定的標(biāo)準(zhǔn)，將目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）狀態(tài)與實(shí)際狀態(tài)不斷進(jìn)

10、行比較。這樣，偏差和問(wèn)題就會(huì)明顯顯現(xiàn)出來(lái)。在問(wèn)題發(fā)生后，通過(guò)快速反應(yīng)系統(tǒng)自動(dòng)停止生產(chǎn)線(xiàn)，采取臨時(shí)措施以避免問(wèn)題傳播和擴(kuò)大。然后確定最大偏差（問(wèn)題）的產(chǎn)生原因，在員工參與的情況下，建立點(diǎn)，找出解決方案并進(jìn)行測(cè)試和效果確認(rèn)，永久的消除問(wèn)題（“單個(gè)因素試驗(yàn)”）。下一步，檢查在實(shí)踐中能否持續(xù)遵循預(yù)期的效果，然后接下來(lái)開(kāi)始處理下一個(gè)偏差（2）實(shí)施過(guò)程在許多情況下，定義、創(chuàng)建和實(shí)施解決問(wèn)題的措施都會(huì)很快。但有時(shí)候問(wèn)題的根本原因可能并沒(méi)有被真正發(fā)現(xiàn)。結(jié)果，措施的實(shí)施結(jié)果不明顯，或是無(wú)法持續(xù)。持續(xù)的問(wèn)題改善過(guò)程可以通過(guò) PDCA過(guò)程的9個(gè)步驟（見(jiàn)圖1）來(lái)實(shí)施，以保證問(wèn)題得以有效解決 Bosch. 博世生產(chǎn)系統(tǒng)

11、培訓(xùn)教材.。 圖1 點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)PDCA循環(huán)流程點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)PDCA循環(huán)流程描述0問(wèn)題的暴露 在多數(shù)情況下，問(wèn)題因?yàn)楹蜆?biāo)準(zhǔn)不一致而產(chǎn)生差異而被暴露。差異可能是，例如，在工作站的錯(cuò)誤干預(yù)標(biāo)準(zhǔn)被打破了。 1定義問(wèn)題 首先，必須對(duì)現(xiàn)存的問(wèn)題進(jìn)行精確的描述。問(wèn)題解決 單的第一部分就是為了這個(gè)目的而設(shè)計(jì)的，包括了對(duì)問(wèn)題本身的描述和問(wèn)題發(fā)生時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品/材料、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)人等相關(guān)信息的定義。2收集事實(shí) 在授權(quán)釋放生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行重新生產(chǎn)后，線(xiàn)長(zhǎng)必須立即收集現(xiàn)場(chǎng)的事實(shí)證據(jù)以為下一次早會(huì)做準(zhǔn)備。只有在問(wèn)題暴露時(shí)現(xiàn)場(chǎng)收集事實(shí)才能使問(wèn)題原因的討論簡(jiǎn)單。一旦定義了問(wèn)題，就必須馬上收集事實(shí)。最理想的是在問(wèn)題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)受影

12、響的部件收集事實(shí)。3停線(xiàn)和采取立即措施 操作人員停線(xiàn)并通過(guò)安燈（見(jiàn)術(shù)語(yǔ)表）來(lái)通知線(xiàn)長(zhǎng)。在擁有自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)的廠里，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停線(xiàn)。線(xiàn)長(zhǎng)立刻采取行動(dòng)并在現(xiàn)場(chǎng)和操作人員討論問(wèn)題。為避免問(wèn)題傳播和擴(kuò)大，應(yīng)采取立即措施。然后才能授權(quán)重新進(jìn)行生產(chǎn)。所有為糾正偏差而采取的立即措施被記錄在問(wèn)題解決單上。反應(yīng)時(shí)間和采取的逐級(jí)匯報(bào)也要記錄在案。4數(shù)據(jù)分析 在數(shù)據(jù)分析的第一步，記錄下負(fù)責(zé)該問(wèn)題的員工和小組。在這個(gè)階段，額外的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析可以用來(lái)支持事實(shí)，常用的方法包括柏拉圖分析、原值順序分析、歷史圖表, 其他的方法（如 6 個(gè)sigma，Shainin）根據(jù)問(wèn)題的嚴(yán)重程度和復(fù)雜程度也可以應(yīng)用。5原因分析 在問(wèn)題解決

13、過(guò)程的下一步，將會(huì)現(xiàn)場(chǎng)分析收集的數(shù)據(jù)和定義問(wèn)題產(chǎn)生原因。原因分析首先從決定影響問(wèn)題的因素開(kāi)始，可以使用魚(yú)骨圖來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。現(xiàn)在，問(wèn)題已經(jīng)根據(jù)已存在的事實(shí)和數(shù)據(jù)加以描述，問(wèn)題有點(diǎn)清楚了。使用系統(tǒng)分類(lèi)因素人,機(jī)器,物料,方法和環(huán)境的方法用來(lái)定義所有的直接相關(guān)影響。對(duì)所有可能的原因進(jìn)行再次的研究，看是否這些原因是“問(wèn)題是什么”的獨(dú)特原因，同時(shí)原因和事實(shí)之間的聯(lián)系也建立了起來(lái)。最多選擇3個(gè)可能的原因并進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查。如果存在3個(gè)以上的原因，負(fù)責(zé)解決問(wèn)題的員工可以自行選擇。被選擇的原因用“5個(gè)為什么”來(lái)分別找出根本原因。問(wèn)題的根本原因是通過(guò)最后一個(gè)為什么的答案得出的。改善措施應(yīng)該針對(duì)這個(gè)答案。當(dāng)使用

14、“5 個(gè)為什么”方法時(shí)，下面應(yīng)該注意：每一步都展示了原因和事實(shí)之間的聯(lián)系，因此，“5 個(gè)為什么”問(wèn)題應(yīng)該有意義，當(dāng)逆推時(shí)也能成立。6采取措施對(duì)每一個(gè)根本原因必須定義措施。措施描述需要包括下列細(xì)節(jié)： 1. 序列號(hào) 措施的序列號(hào) 2. 原因 參照步驟4中的3個(gè)原因之一 3. 措施 改善措施的口頭描述 4. 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)實(shí)施員工的姓名和部門(mén) 5. 到期日 成功實(shí)施改善措施的到期日 6. 狀態(tài) 狀態(tài)標(biāo)示與解釋見(jiàn)圖27檢查有效性一旦措施實(shí)施后，檢查措施的有效性。措施的有效性應(yīng)該用圖表來(lái)表示，其效果應(yīng)該由步驟 4 中的數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)證明。8標(biāo)準(zhǔn)化 為確保改善能持續(xù)，有必要將措施納入標(biāo)準(zhǔn)之中。例如可以減少干預(yù)的

15、標(biāo)準(zhǔn)，如果問(wèn)題再次產(chǎn)生，將會(huì)引起立即的反應(yīng)。被修改的標(biāo)準(zhǔn)記錄在問(wèn)題解決綱要中，同時(shí)記錄負(fù)責(zé)員工的部門(mén)和日期、時(shí)間。最重要的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)定義了：質(zhì)保矩陣、失效模式分析、PQP 、標(biāo)準(zhǔn)化工作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)。通常，每一個(gè)措施都會(huì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有影響。如果沒(méi)有，則需要在問(wèn)題解決單的合適的地方填入這種例外情況。 只要采取措施并且措施有效性得到了驗(yàn)證，就要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)并檢查調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)是否適用于 Bosch. 點(diǎn)持續(xù)改善問(wèn)題解決方法.其他區(qū)域。就像問(wèn)題解決過(guò)程在晨會(huì)上提出一樣，該過(guò)程也在晨會(huì)上結(jié)束。9完成問(wèn)題解決單 當(dāng)完成日期填入和負(fù)責(zé)員工簽字后，問(wèn)題解決單就算完成了。問(wèn)題的解決必須得到線(xiàn)和部門(mén)經(jīng)理的認(rèn)可。問(wèn)題解決單存放在線(xiàn)上

16、并在需要時(shí)可以查看。問(wèn)題解決單在下面幾頁(yè)還會(huì)完整的描述。在實(shí)踐中，A3格式是很有用的。推薦用鉛筆手工填寫(xiě)印刷表格，因?yàn)樵趩?wèn)題解決過(guò)程中修改是免不了的。 （3）點(diǎn)CIP改進(jìn)工具集本小節(jié)簡(jiǎn)短描述了主要的分析和表述方法。它們分別是：柏拉圖分析，歷史圖表和原值順序分析。對(duì)所有實(shí)施 BPS 的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們?cè)趯?shí)施點(diǎn)持續(xù)改善和使用問(wèn)題解決單的時(shí)候，本書(shū)也提供了有用的工具。A. 點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)問(wèn)題解決單持續(xù)的問(wèn)題改善過(guò)程可以通過(guò) PDCA 過(guò)程的9 個(gè)步驟（圖1）來(lái)實(shí)施。標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題解決文件表述如下，它將問(wèn)題解決過(guò)程的 8 個(gè)步驟 - 從問(wèn)題描述到問(wèn)題完成的分析- 整合在一張表上，稱(chēng)為點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)問(wèn)題解決單（圖3）

17、。圖3 點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)問(wèn)題解決單B.魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來(lái)的，是尋找問(wèn)題 “根本原因”的工具。問(wèn)題的特性往往受到一系列因素的影響，我們通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚(yú)骨，所以又叫魚(yú)骨圖（以下稱(chēng)魚(yú)骨圖），它是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法22。但是基礎(chǔ)的魚(yú)骨圖只是一個(gè)幫助分析問(wèn)題的方法論，并不能指導(dǎo)企業(yè)員工進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)實(shí)踐。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，基于石川馨先生發(fā)明的方法，又提出了帶有5M+1E系統(tǒng)分類(lèi)因素的魚(yú)骨圖，包括人（Man）、機(jī)器（Machine）、物料（Mat

18、erial）、方法（Method）、測(cè)量（Measure）和環(huán)境（Environment）六個(gè)因素，用來(lái)定義所有的直接相關(guān)影響2。（見(jiàn)圖4）圖4 5M1E魚(yú)骨圖問(wèn)題分析人員應(yīng)該回答下列問(wèn)題： 人對(duì)問(wèn)題有什么影響?機(jī)器對(duì)問(wèn)題有什么影響?物料對(duì)問(wèn)題有什么影響?方法對(duì)問(wèn)題有什么影響?環(huán)境對(duì)問(wèn)題有什么影響?C. 5個(gè)為什么（五問(wèn)法）五個(gè)為什么（英文：5 Whys），又稱(chēng)為“五個(gè)為何”、“五問(wèn)”或“五問(wèn)法”，是一種提出問(wèn)題的方法，用于探究造成特定問(wèn)題的因果關(guān)系。2“五”的含義就在于，通過(guò)反復(fù)提出為什么(5次或以上)，一般來(lái)說(shuō)可以保證找出問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因。五問(wèn)法的關(guān)鍵所在就是，鼓勵(lì)問(wèn)題解決者避開(kāi)主觀或自

19、負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，沿因果關(guān)系鏈條，從結(jié)果著手，層層深入，直至找出原有問(wèn)題的根本原因，從而為改善方法的選擇提供支持22。五問(wèn)法也是基于頭腦風(fēng)暴，因而其效果同樣存在比較大的不確定性。相比魚(yú)骨圖，五問(wèn)法是一種針對(duì)單個(gè)影響因素/現(xiàn)象的、更加深入的分析方法。將五問(wèn)法結(jié)合魚(yú)骨圖，或許可以達(dá)到系統(tǒng)全面，而又不會(huì)錯(cuò)過(guò)問(wèn)題本質(zhì)的方法。可是，這又會(huì)增加現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題分析的工作量。D. 柏拉圖分析柏拉圖分析用于現(xiàn)實(shí)問(wèn)題區(qū)并表述解決方案的潛力。柏拉圖在解決問(wèn)題流程時(shí)提出，在完成魚(yú)骨圖分析及資料搜集后，要使用次數(shù)分布技術(shù)，區(qū)分“少數(shù)重點(diǎn)因素”和“大量微細(xì)因素”。柏拉圖分析背后的理念是把數(shù)據(jù)按次序排列，一般以柏拉圖表展示。

20、跟棒型圖表一樣，柏拉圖分析展示的是分布，所不同的是，棒條的排列是由多至少。柏拉圖表用一條累積連瞃，代表直軸棒條的百分比總數(shù)，從左至右一直累積上去。在管理中，由于其重點(diǎn)管理而廣為使用。2C 原值順序分析使用原值順序法，數(shù)據(jù)發(fā)生的時(shí)序表示相對(duì)更加清楚。通常使用這種方法，問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)就很明顯，在這一時(shí)間點(diǎn)發(fā)生的其他事件可以用來(lái)確定事件之間的聯(lián)系2。2.2過(guò)程管理2.2.1 傳統(tǒng)的過(guò)程管理上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)提出了精益生產(chǎn)(Lean Production)的管理思想和方法，帶動(dòng)日本工業(yè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，曾一度超過(guò)美國(guó)躍居世界首位，其影響之大震驚了美國(guó)學(xué)術(shù)界。美國(guó)學(xué)者（Michael Hammer和

21、Jame Champy, 20世紀(jì)80年代）基于日本管理思想和方法，融合自身優(yōu)勢(shì)，提出了業(yè)務(wù)過(guò)程重組(BPR, Business Process Re-engineering)的管理理論和方法，在西方企業(yè)中引發(fā)了一陣業(yè)務(wù)過(guò)程重組熱潮。但由于業(yè)務(wù)過(guò)程重組本身的一些缺陷，過(guò)分絕對(duì)化，排斥排斥小步改革,連一些過(guò)去是行之有效的管理方法也遭到排擠,因而并沒(méi)有在很多企業(yè)成功實(shí)施。之后，諸多學(xué)者對(duì)Michael Hammer和Jame Champy的過(guò)程重組理論提出改進(jìn)，并稱(chēng)之為過(guò)程管理（Process Management）。15過(guò)程管理是ISO9000:2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中強(qiáng)調(diào)的管理手段，目的是對(duì)

22、企業(yè)管理過(guò)程中每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。通過(guò)對(duì)每個(gè)過(guò)程的進(jìn)行細(xì)節(jié)進(jìn)行控制和管理，從而達(dá)到全面的質(zhì)量管理。其手段主要包括，對(duì)企業(yè)或組織涉及的各種業(yè)務(wù)過(guò)程應(yīng)用工作流技術(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改進(jìn)、監(jiān)控、評(píng)估、控制和維護(hù)等管理工作，其中包含了過(guò)程描述、過(guò)程診斷、過(guò)程設(shè)計(jì)、過(guò)程實(shí)施、和過(guò)程監(jiān)控等步驟。22在企業(yè)管理實(shí)踐中, 管理變革是應(yīng)用過(guò)程管理方法的必要條件,要改變傳統(tǒng)的管理模式、方法和管理結(jié)構(gòu)，才能夠建立起新的管理模式和管理結(jié)構(gòu)。23過(guò)程管理理論和方法，在業(yè)務(wù)過(guò)程重組的基礎(chǔ)上，融合精益生產(chǎn)管理理論和技術(shù)，使得企業(yè)能夠根據(jù)自己的特點(diǎn)，以較小的風(fēng)險(xiǎn)漸進(jìn)地、動(dòng)態(tài)地和穩(wěn)定地改進(jìn)和完善生產(chǎn)組織和管理。15 但與此同時(shí)，傳統(tǒng)的工

23、作流技術(shù)設(shè)計(jì)的工作流程，局限于過(guò)去的業(yè)務(wù)需求和企業(yè)信息化的發(fā)展，很多流程已經(jīng)成為一種對(duì)人力的浪費(fèi)，已不能滿(mǎn)足當(dāng)今業(yè)務(wù)過(guò)程管理對(duì)效率的要求。同時(shí)信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確，極大影響了企業(yè)運(yùn)作。19 2.2.2 利用管理信息系統(tǒng)進(jìn)行過(guò)程管理在企業(yè)信息化的大背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程可以視為一個(gè)信息的搜集、傳遞、存儲(chǔ)和加工處理的過(guò)程,各業(yè)務(wù)過(guò)程的的運(yùn)行狀況均可用信息進(jìn)行描述。22 隨著信息技術(shù)在過(guò)程管理的實(shí)施過(guò)程中扮演了重要的角色，各類(lèi)信息系統(tǒng)為企業(yè)的流程管理帶來(lái)了強(qiáng)大的技術(shù)支持。其借助過(guò)程失效模式和影響分析、過(guò)程質(zhì)量功能配置、計(jì)算機(jī)仿真和優(yōu)化技術(shù)、數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析等工具，幫助對(duì)企業(yè)活動(dòng)中的具體過(guò)程系統(tǒng)性地

24、、定性或定量地進(jìn)行采集、分析診斷、設(shè)計(jì)優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程改善。18另外，管理信息系統(tǒng)還應(yīng)包括按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)格式建立,具有業(yè)務(wù)過(guò)程管理數(shù)據(jù)批量處理、修改、存儲(chǔ)和傳輸?shù)墓δ?可實(shí)現(xiàn)面向多用戶(hù)的數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)共享和實(shí)時(shí)查詢(xún)。22在過(guò)程管理信息系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程中，過(guò)往比較成熟的可支持過(guò)程管理的建模工具主要有：IDEF族方法、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣、DSM方法、RAD方法、EEPC方法、Petil網(wǎng)、DFD方法，基于活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖的建模方法，協(xié)同工作關(guān)聯(lián)圖與活動(dòng)狀態(tài)聯(lián)接圖等方法。18這些建模方法都其自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，它們對(duì)過(guò)程建模的考慮還不夠全面，并沒(méi)有系統(tǒng)性地綜合評(píng)估建模的需求、建模的規(guī)劃、仿真、執(zhí)行、建模的重用性等因素，全面考察

25、什么樣的建模技術(shù)才能真正全面解析過(guò)程，有效并且高效地建立出企業(yè)或組織的業(yè)務(wù)流程模型。并且這些方法都沒(méi)有提出簡(jiǎn)單而又具有可操作性的建模策略和建模步驟。所以在過(guò)程管理建模過(guò)程中，就要求我們充分綜合應(yīng)用幾種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)過(guò)程的建模，以揚(yáng)長(zhǎng)避短、充分發(fā)揮各種建模方法的長(zhǎng)處。18互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，也帶來(lái)了信息技術(shù)的革新，面向服務(wù)的體系架構(gòu)的提出更加方便了企業(yè)或組織對(duì)自己的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析建模，并依據(jù)此模型建立管理信息系統(tǒng)。相比傳統(tǒng)的建模方法，面向服務(wù)的體系架構(gòu)（Service Oriented Architecture，SOA）體系架構(gòu)因其松散耦合性、可重用性、服務(wù)分級(jí)、服務(wù)共享、可供外部訪(fǎng)問(wèn)等優(yōu)點(diǎn)，迅

26、速成為企業(yè)級(jí)Web應(yīng)用的主流技術(shù)架構(gòu)。20基于此，過(guò)程的分析、優(yōu)化與實(shí)施，已經(jīng)有了比較系統(tǒng)的實(shí)施手法，但是企業(yè)或組織的優(yōu)化后流程應(yīng)該達(dá)到怎樣的目標(biāo)狀態(tài)，過(guò)程管理理論中并沒(méi)有為其提供方向上、或是原則上的指導(dǎo)。即，流程的過(guò)程，依靠管理自身素質(zhì)自由發(fā)揮，而缺乏一個(gè)框架或者體系的指導(dǎo)設(shè)計(jì)成怎樣的業(yè)務(wù)流程才是真正能給企業(yè)或組織的業(yè)務(wù)過(guò)程改進(jìn)和管理帶來(lái)幫助。2.2.3 六西格瑪管理六西格瑪作為一種新興的、系統(tǒng)性的過(guò)程質(zhì)量管理工具，現(xiàn)在已經(jīng)被越來(lái)越多的組織和企業(yè)所關(guān)注。六西格瑪?shù)木喸煺吣ν辛_拉公司也因?yàn)榱鞲瘳斣?998年和2003年兩次贏得馬爾科姆·鮑德里奇全美質(zhì)量大獎(jiǎng)。8六西格瑪管理核心方法

27、DMAIC有選擇地融合了以往的所有過(guò)程質(zhì)量管理工具，形成了一個(gè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與管理的方法體系，用于消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè)，從而持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、保證質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶(hù)完全滿(mǎn)意，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。16六西格瑪管理最初提出時(shí)主要是六西格瑪改進(jìn)，只有MAIC(Measure測(cè)量、Analyze分析、Improve改進(jìn)、Control控制)四個(gè)階段。在2000年，發(fā)展成眾所周知的涵蓋DMAIC(Define定義、Measure測(cè)量、Analyze分析、Improve改進(jìn)、Control控制)五個(gè)階段的理論，使六西格瑪管理成為適應(yīng)性更強(qiáng)、行之有效的問(wèn)題解決模型。 以DMAIC

28、改進(jìn)流程來(lái)說(shuō)，其基本思路是源于戴明提出的項(xiàng)目管理PDCA循環(huán)。但DMAIC彌補(bǔ)了PDCA循環(huán)的不足，結(jié)構(gòu)化的方法體系應(yīng)用于其中，明確每個(gè)階段所需的知識(shí)和方法，更好地、清晰地推進(jìn)改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施(DMAIC工作流程見(jiàn)下圖)。DMAIC各階段常用的工具有：SIPOC圖、KANO圖、頭腦風(fēng)暴法、因果圖、散點(diǎn)圖、趨勢(shì)圖、直方圖、排列圖、測(cè)量系統(tǒng)分析、過(guò)程能力分析、方差分析、回歸分析、假設(shè)檢驗(yàn)、FMEA、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)、控制圖等等。8圖5 DMAIC工作流程六西格瑪項(xiàng)目順利實(shí)施后，項(xiàng)目還沒(méi)有完全結(jié)束。除了要肯定其所取得的財(cái)務(wù)成果和對(duì)公司的的貢獻(xiàn)外，還需要完成一些后續(xù)的改進(jìn)工作。一般方法如下：1)改編工

29、藝文件和工作指導(dǎo)書(shū)；2)形成新的規(guī)章制度和政策；3)將六西格瑪流程的成果形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。4六西格瑪采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服定性的精益管理理論，無(wú)法使用統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)分析流程、管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪缺乏企業(yè)改進(jìn)方向的指導(dǎo)，因而無(wú)法非常有效地優(yōu)化提高流程效率、減少資本投入的缺點(diǎn)。232.2.4 創(chuàng)新的六西格瑪過(guò)程管理創(chuàng)新的六西格瑪管理過(guò)程由六西格瑪過(guò)程改進(jìn)、六西格瑪過(guò)程設(shè)計(jì)和六西格瑪過(guò)程管理三個(gè)部分組成。9在六西格瑪過(guò)程改進(jìn)實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有時(shí)似乎過(guò)程改進(jìn)遇到了瓶頸，過(guò)程

30、已經(jīng)達(dá)到了最大的能力，但仍不能滿(mǎn)足提高了的顧客需求。基于這種現(xiàn)象，西方學(xué)者提出他們可能需要?jiǎng)?chuàng)造全新的過(guò)程來(lái)去除和預(yù)防組織管理流程的浪費(fèi)和缺陷。六西格瑪設(shè)計(jì)的“DMADV”過(guò)程能將產(chǎn)品與過(guò)程設(shè)計(jì)過(guò)程中的方法、工具和程序做系統(tǒng)化的整合，用來(lái)設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)，來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求和期望。其主要過(guò)程是：DMADV（Define界定、Measure 測(cè)量、Analyze分析、Design設(shè)計(jì)和Verify驗(yàn)證）。93、結(jié)論持續(xù)改進(jìn)的管理思想，已經(jīng)是廣泛為企業(yè)界所認(rèn)同。其中的點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)，則尚屬于一項(xiàng)相對(duì)封閉的理論，由于企業(yè)客觀條件、企業(yè)文化的限制，當(dāng)前未被廣泛使用。雖然，其方法已經(jīng)在為博世集團(tuán)遍布 5

31、0多個(gè)國(guó)家的數(shù)百個(gè)工廠的生產(chǎn)制造提供支持，并在工廠的持續(xù)改進(jìn)方面發(fā)揮巨大作用，但是其在實(shí)施過(guò)程中依舊存在有待改進(jìn)之處。譬如，雖然傳統(tǒng)的點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)理論和方法及其大部分銜生方法都已經(jīng)比較成熟、從過(guò)程設(shè)計(jì)到企業(yè)實(shí)際實(shí)施的理論框架也很完整，但是他仍未能吸納或利用先進(jìn)的過(guò)程管理和信息技術(shù)工具，因而在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，仍舊存在浪費(fèi)人力物力的現(xiàn)象，在效率方面有待融合信息技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)有待融合六西格瑪流程管理這樣一種全面、結(jié)構(gòu)明確的方法體系，其在處理人員關(guān)系和進(jìn)行生產(chǎn)的過(guò)程中，由于其系統(tǒng)性和降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的總體目標(biāo)，可能會(huì)使員工犧牲或喪失創(chuàng)新思維。17而這一問(wèn)題，尚未找到合適的解決方法。4、文

32、獻(xiàn)綜述，文獻(xiàn)翻譯，開(kāi)題報(bào)告參考文獻(xiàn)1 Bosch. 博世生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)教材.2 Bosch. 點(diǎn)持續(xù)改善問(wèn)題解決方法. 3 趙 路云,陳媛,周志偉,薛迪,曹建文,許海風(fēng),劉王利,李軍. 6西格瑪?shù)陌l(fā)展及其應(yīng)用J. 中國(guó)醫(yī)院管理, 2004,6(2)：11-124 昊瑩瑩,馬長(zhǎng)玉. 項(xiàng)目管理在六西格瑪中的應(yīng)用J. 河北理工大學(xué)學(xué)報(bào),2005, 5(3): 72-755 邢以群,鄭怡. 一種新的多項(xiàng)目管理模式流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式探討J. 軟科學(xué), 2005,4(17)：42-456 蔣景楠,余斌. 多項(xiàng)目管理探究J. 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2006,2(1)：83-857 綦方中,王正肖,孫永軍. 虛擬企業(yè)環(huán)境下項(xiàng)目任務(wù)分解和進(jìn)度控制策略J. 計(jì)算機(jī)應(yīng)用研究,2002,19(8).8 房海霞,施國(guó)洪. 基于TQM的中小企業(yè)六西格瑪管理研究D江蘇大學(xué).管理科學(xué)與工程,2010：1-729 王金德. 從“DMAIC”到“