1、建塑特色企業文化 探索企業管理新模式日期: 2008-11-23 12:47:10瀏覽: 125來源: 學海網收集整理作者: 未知建塑特色企業文化 探索企業管理新模式二礦“四位一體”管理法一、立項理由：（一）、平頂山煤業（集團）有限責任公司二礦是該公司建礦最早的一對生產礦井，原設計生產能力21萬噸，服務年限20年，后幾經挖潛改造，自1994年開始，產量一直穩定在60萬噸左右，2003年產量達到了百萬噸，跨入了中型礦井的行列。但作為一個老礦，仍存在著職工整體素質偏低、管理粗放、價值觀落后等現實問題，二礦目前達到的中等礦井，還只是停留在產量和進尺上，制度不健全，責、權、利不清，再加上企業的負擔和包

2、袱還很重，導致企業發展后勁與職工的愿望之間還有很大的差距。企業高速發展與管理粗放的矛盾，企業應有市場競爭力與各種制度不健全之間的矛盾，礦井生產力水平急待提高與職工素質偏低的矛盾，依然是制約我礦改革和發展的主要問題，我礦與其它機械化程度高、效益好、效率高的礦井相比，基礎還很薄弱，管理的方式和方法還比較粗放、落后，迫切需要深化改革，大膽創新，構建適合新形勢下的經營管理和考核體系，充分發揮企業管理的主體作用，盤活資源資產，調動干部職工的工作積極性，為企業實現扭虧脫困，提供內部管理新機制和進一步發展的內在動力和平臺。（二）、隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，市場化建設進一步成熟，企業用工制度和分配方

3、式復雜化，職工價值觀個性化等因素,造成企業缺乏競爭力，發展任務更加艱巨，面臨著新的形勢和挑戰。從國內外多家大中型企業開展企業文化建設的經驗和效果來看，要在短時間內達到礦提出的“減人增效，高產高效，企業發展，職工富?！钡膴^斗目標，依靠現有的、傳統的管理模式去做工作去管理企業，己遠遠不能適應新形勢要求，需要構建一個以先進文化思想為價值觀，以人為本、綜合考評的內部管理新模式。（三）、目前國內煤炭需求強勁增長，景氣指數持續攀升，煤炭行業面臨著新一輪的發展機遇，同時三項制度改革又進入攻堅階段，處于關鍵時期，搶抓機遇，創新求變，深度挖潛，適應形勢是當務之急，迫切需要建立與之配套的管理機制來凝聚人心，理順關

4、系，解決生產經營各個環節的矛盾，這是保證企業改革發展順利進行的先決因素。（四）、企業內部管理存在責、權、利不清晰，管理水平相對不高，已不適應目前形勢的要求，特別是在部門管理的邊緣地帶，存在著一定的推諉扯皮現象，急需新的方式和方法來迅速扭轉和改變。鑒于以上方面的原因，我們對新時期下國企的管理模式、管理機制等進行了創新和改進，通過一年來的實踐，收到了良好的效果。二、理論依據加強先進的企業文化建設，是改革企業管理方式，提升管理水平的需要，根據現代企業制度的特點，結合我礦的實際情況，運用系統管理原理，整合配套制度，通過“四位一體”管理法把管理人員的工作政績、管理過程、工作作風、本人行為素養和職工的工作

5、目標、工作量及個人行為“六規范”等作為一個有機的整體，合理分工，明確責任，各盡其力，責、權、利清晰，達到優勢互補，形成了一個扁平化的職能明晰的分級分工垂直責任制和嚴格的考核反饋機制，把企業聯成中樞與末端嚴密合理的閉合系統，使其在圍繞企業改革、生產經營、隊伍建設中相互促進，相互強化，發揮整體效能。三、實施過程（一）理念滲透，價值同向。2003年，我們在學習和借鑒國內大型先進企業和公司內部先進單位經驗的基礎上，結合本礦實際情況，創造性地開展了我礦的企業文化建設。我們首先確立了“艱苦奮斗，創優搏強”的二礦精神，培育企業干部職工共同的價值觀，這是企業的精髓和靈魂?！捌D苦奮斗，創優搏強”體現了人的主觀能

6、動性，體現了緊緊依靠全體員工的智慧和力量，奮發圖強，實現企業發展目標的方針。通過“誠時、準時、實干、實效”的二礦員工品質理念，對干部職工進行自我約束，各級管理人員和職工自覺用理念指導具體的崗位作業；過去遇到困難或是做錯了事就想方設法找客觀理由，現在卻說：“不為失誤找理由，只為成功找方法”；過去認為煤礦就注定是臟、亂、差，現在處處是講“六規范”。通過深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業融為有機的整體，形成了強烈的共同愿景，企業的“精神內核”爆發出巨大的張力和能動性，職工的思想觀念得到了根本的轉變，為二礦“四位一體”管理法的實施提供了平臺。（二）因崗適宜，創建“四位一體”管理法企業文化是現

7、代企業先進的管理理念，直白的說，就是管理。根據平煤二礦人多、崗位復雜、內部管理條理不清晰的現狀，我們在吸取海爾、陽煤等先進企業成功經驗的基礎上，加以整合和提升，因崗適宜地提出了二礦“四位一體”管理法。二礦“四位一體”管理法，是以黨委統一領導，黨政共同負責，以現代企業制度和建設先進企業文化為基礎，各級各類干部定責上崗，職工全員參與的管理體制和運行機制。運用系統化原理，把“四位一體”管理法的領導體制、運行考評機制、業績與工作質量掛鉤等作為一個有機的整體，通過合理分工，明確責任，達到各盡其力，優勢互補，構建了一個上下協調、左右配合、縱橫交叉的經營管理網絡和全員參與、全方位滲透、全過程激勵的“四位一體

8、”格局。為保證管理法的落實，我們建立了以礦隊兩級黨組織為核心，黨政聯合分工逐級考核，礦、隊（科）、班組三級垂直管理體系，明確了黨政干部在管理領域的工作重點和工作職責，制定了從戰線副總到各基層科隊長乃至全體職工各個崗位的“四位一體”管理責任制和考核細則，規范了管理層次，理順了責、權、利關系，實現了黨政齊抓共管、過程和目標、動態和靜態管理相結合的全方位精細管理。（三）集約嚴細，嚴格考核，向管理要效益?！八奈灰惑w”管理法重在過程管理，實踐中我們認識到“ 根本在制度，關鍵在落實，成敗在考核”，再好的方案和措施，如果不落實責任、不嚴格考核，也只會流于形式，形同虛設。因此，我們建立了一套嚴密的檢查考評和激

9、勵約束機制，嚴格按照考評辦法和考評細則進行檢查考核。對各單位企業文化整體管理工作，由礦企業文化考核辦公室依據二礦企業文化獎懲辦法對各基層單位的企業文化進展進行綜合檢查，評出前三名和后三名，在全礦干部會上通報，并對其進行相應的獎勵和處罰，即連續三個月被評為后三名的單位領導，給予黃牌警告，紀委和組干科予以追查，提出組織處理意見。對基層區隊的干部從制度方面，我們制定了二礦管理人員“四位一體”綜合考評辦法，它是以責任明確、重點突出、動態考核、約束和激勵相結合為原則，主要是改變以往以硬指標為核心的粗放管理，為如今對硬指標和管理責任等工作全過程的精細管理，在整個考核過程中重在過程管理和實效；從干部的考核方

10、面，每月由經營礦長主持，黨政各部門聯合考核，對連續三個月被評為“C”級的干部給予黃牌警告，連續六個月被評為“C”級的干部則被就地免職，為他們敲響了“今天在崗不管人，明天下崗被人管”的警鐘。對基層職工從制度方面，我們制定的職工日清考核 將“四位一體”管理細化為多項“硬”指標，把工作落實不力、環境衛生差、個人違紀、違反綜合治理和計劃生育等各項內容，列入考核細則，每日對職工的工作表現和工作作風進行考核打分；從職工的考核方面，每月底由班組長對未完成本職工作或由于工作失誤造成整體工作脫節或違反職工工作行為“六規范”的職工，嚴格按照細則相應條款進行扣分，月底進行“三工”排序，對連續三個月被評為“C”級的職

11、工，采取內部下崗的方法，進行再學習、再上崗。另外，職工還有監督權，時時刻刻對上級管理人員實行監督管理，調動了職工的主人翁責任感，體現了“人人都是考核者，人人都是被考核者”管理理念。這些考核結果全部在月底與干部、職工的工資實際掛鉤，通過約束與激勵機制的推行實施，那些懂管理、業務精、工作能力強的干部職工得分高、收入多，經月考核全部體現，突出“多勞多得”、“收入考核定”的主導思想，避免了改革當中制度與落實相脫節的形式主義，有效地遏止了工資分配中的不合理現象。如發生一起安全事故，從該戰線副總到單位領導，從責任人到相連職工，從事故單位到管理部門，一一按照“四位一體”考核細則進行嚴格考核，扣除相應分數和工

12、資，即“一人出錯，上下連責”，從而使干部職工深刻意識到：如果不注意工作方法，不注重日常管理，未做到“人人盡責，事事達標”，將受到各種連帶處罰，重結果輕管理的現象得到扭轉，以過程管理為主導的管理方法在日常管理中逐步強化，提高了過程控制能力，工作效率明顯提高。（四）實行巡查糾錯，“四位一體”管理變靜為動走動管理源于日本，我們實行的巡查糾錯式走動管理又推進了一步，是在學習陽泉企業文化先進經驗的基礎上創立的，又通過對山東招遠集團夏甸金礦學習后進一步改進，在運行中逐漸完善。作為動態管理的又一載體，旨在提高現場管理水平，提高工作效率，調動職工積極性。走動管理要求定時、定崗、定標，管理者特別是基層管理者必須

13、從辦公室中走出來，到現場去，到崗位中去，進行逐人逐崗的巡查、糾錯，現場發現問題，現場解決問題，及時糾正干部職工“大錯不犯，小錯不斷”的錯誤思想觀念，促進干部職工“上標準崗，干標準活”。我礦的巡查糾錯卡自實行以來，現場管理明顯加強，每月每隊都有數十名職工被巡查干部查出違章行為并及時改正，職工違章作業的現象明顯減少，文明生產程度提高，有效地防止了重大隱患的發生，礦井的整體文明程度也得到了提升。 （五）積極探索，不斷完善，豐富“四位一體”管理法的內容?！八奈灰惑w”管理法是二礦在經營管理工作方面進行的積極探索和實踐，收到了一定的效果，但我們也意識到，“四位一體”管理法還有許多不完善之處，管理的活力在于

14、不斷創新。今年，各基層單位的領導干部分別制定了對本單位副職的考核方案，將自己承擔的各項經濟指標和管理責任分派予分管的副職，管理權下放，指標分解，形成了對下獨立自主管理，對上統一負責的層次清晰、職責明確的管理鏈條。另外，我們還在井下質量標準化和崗位作業標準化上下大功夫，重新定標，整理現場，對一線職工進行劃檔排隊，優者受獎，差者挨罰，切實發揮日清考核的作用，將各項生產工作制度化、規范化，在管理中逐步實現從“人治”向“法治”、“自治”的轉化，達到長久治安，使一線職工的素質得到大的提高。四、成果效益計算。我礦自實施“四位一體”管理法的一年以來，全礦各部門各區隊層層有指標，事事有人管，人人都管事，依靠一

15、絲不茍、精益求精、全面嚴細的管理考核，使我礦原煤產量大幅度上升，實現了扭虧為盈，統計數據表明：（1）2003年利潤總額為1511萬元 （M2）（2）2002年利潤總額為-244萬元 （M1）（3）推行成果的功能系數為0.35 （G）（4）各項單獨計算的非成果效益共為487.25萬元 （W1）（5）成果實施費用及人工費用為3萬元/年 （R）依據公式：W =（M2 M1）GW1R= 1511（-244）0.35487.253= 124（萬元） 五、產生的效果二礦“四位一體”管理法的工作方式、方法和運行機制是對我礦原有經營管理的大膽改革、整合和創新，突出了現代企業的管理思想，體現了嚴謹、細致、扎實的

16、作業精神和思想作風，更新了我礦經營管理工作的思路。管理法的全面實施，使全礦干部職工認清形勢，統一思想，不斷鞏固提高，創新發展，干部作風硬朗，管理水平大大提高，職工隊伍整體素質明顯提高，對改革的承受能力有所增強，特別是領導干部更加注重對職工的日常管理，各種制度落到了實處，為我礦的改革、發展、穩定提供了可靠的保證，收到了顯著的效果。一是干部職工的危機感、競爭意識增加了。“四位一體”管理法實行以來，通過實行“三工轉換”末位淘汰制，共調整淘汰不稱職干部23人，另有135名職工被淘汰下崗，進入職教中心接受再學習，經培訓后上崗的職工在工作中努力上勁，被單位重新接受。特別是實行管理人員“四位一體”考核和職工

17、日清考核以來，全礦干部作風為之一變， 遲到早退的少了，認真工作的多了，“三違”人員少了，遵章守紀的多了，會議室內手機聲少了，做記錄的多了，在各級干部的帶動下，廣大職工的文明意識不斷增加，礦容礦貌煥然一新。二是現場管理得到加強。2003年，全礦共下發了巡查糾錯卡34560份，糾錯27849件，及時查出整改一類隱患227件，二類隱患1089件，回收節約物資價值達35.5萬元，為礦挽回直接經濟損失達23萬元。通過巡查糾錯卡的實施，管理人員現場發現問題，現場解決問題，不但有效控制職工違章操作，還提高了管理人員的現場管理能力。班組長也普遍反映，現在工作好安排了，職工好管理了，一種自覺、主動干工作的風氣逐漸形成。三是企業整體形象所有改善。各單位按照“四位一體”管理法的要求，制定了格式統一的考核臺帳和具體的考核方案（僅此一項就節約辦公經費3萬元），進行了有規劃的區隊環境整治，改善職工生活環境，區隊和礦院的整體形象大大改善。四是企業生產建設有了新的突破。2003年，我礦原煤產量計劃60萬噸，實際完成113.6萬噸，同比增產26.6萬噸；開掘進尺計劃9000米，實際完成15310米，超計劃6310米；商品煤銷售實際完成114.5萬噸，同比