1、精品文檔 制度體系建設 制度是指要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，制度體系建設。體系是指若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體，泛指一定范圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯系組合而成的整體。企業的制度體系是指為了讓企業正常運營發展而制定的各種辦事規程或行動準則的一個有機整合體。 在當前市場深化改革的形勢下，管理制度體系建設已經被越來越多的企業所重視，加強管理制度體系建設成為提高企業競爭力的有效途徑。對于國有企業集團而言，制度體系建設無論是對于母子公司管控，還是母、子公司單體持續發展，都有極重要的作用。如何在企業制度體系的建設中融入管理者的理念、智慧，如何通過制度體系建設，有效配

2、置資源，打造核心競爭力，促進集團公司目標實現;如何使子公司在集團統一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數國有企業集團公司面臨的難題。 一、我國國有企業集團制度體系建設發展現狀 為了更清晰直觀的描述我國國有企業集團制度體系建設的現狀，本文先按企業管理制度建設在企業發展不同階段的特點將企業制度體系建設發展分為以下四個階段，并結合我國國有企業的發展歷程指出我國國有企業集團制度體系建設的。 第一階段建立初期“應急期”。這個階段主要呈現的管理現狀是出現什么問題解決什么問題，也可以稱之為經驗管理，即“人治”。這個階段下的企業不是完全沒有制度，但主要是靠經驗和習慣發揮著管理作用。 第二階段成長期“規

3、范期”。這個階段的企業在管理制度體系建設上主要是完善與管理相關的各種制度，并培訓實施。但是這個階段員工對制度執行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監控不力，建立起來的管理制度體系還未能在企業運營中進行固化。 第三階段穩定期“固化期”。這個階段的企業進入一個發展較為平穩的時期，企業為了將已成熟的管理制度體系在企業運營過程中進行固化并提高管理效率，主要采用現代IT技術建立信息系統，用以解決制度執行、貫徹中的不足，同時將企業的制度固化成員工的習慣。 第四階段成熟期“文化期”。這個階段隨著企業的不斷發展逐步形成了自有的企業文化并根植每位員工的心中。“文化期”的企業，仍然存在制度管理，只是不再反復強調制度

4、的強制作用，制度管理正逐步升華，遵守制度也成為一種基本的企業文化。 圖：企業制度體系建設發展階段 二、我國國有企業集團制度體系的建設 在我國國有企業由“規范期”向“固化期”發展的過程中，探討如何構建一套既具有國際競爭力，又符合企業實際情況、具備可操作性的企業制度體系，具有較強的實踐意義和理論價值。 、國有企業集團制度體系建設需要考慮的五個關鍵要素 國有企業集團的制度體系產生于企業具有個性化的環境和自身特點，帶有強烈的企業個性特征。而個性則提煉于企業運營的五個關鍵要素，即企業的內外部環境、戰略目標及措施、管控模式及組織環境、業務及管理流程和崗位職責規范。 圖：企業制度體系建設的五個要素 這五個要

5、素互相依存、不可分割，企業的戰略形成于對其內外部環境的客觀分析和判斷基礎之上，戰略目標是對其經營管理活動的最高指引;企業的管控模式是落實戰略目標的管理基礎，而組織結構則是管控模式在組織方面的體現，管控模式和組織結構決定了企業集團與下屬子公司的職責界面和權限劃分，是業務和管理流程形成的依據;業務和管理流程是企業管控模式實現和組織結構運轉的必要手段，為明確、規范崗位職責提供了劃分標準;崗位職責的規范為業務及管理流程的順利運行提供了保障，也是企業內外部環境變化的直接反映。 國有企業集團的制度體系必須建立在五個要素組成的框架基礎之上。制度體系本身必須和企業的戰略實現完美的匹配，同時有合理的組織結構作為

6、支撐，在明確部門以及崗位職責的前提下去制定或優化企業的業務流程和管理流程，進而形成企業的制度體系。只有通過逐步深入分析各相關要素，才能確保制定出的制度體系是打上企業烙印，科學的、合規的、高效的并且是可執行的。 關鍵要素一：內外部環境 任何一個企業都不是生存在真空的環境中，制度是企業的法，這個法可以說是“小法”，是微觀層面的法，而企業所處的環境，包括國家地區、行業、資本市場等的運行規則，我們可以稱之為“大法”。企業的“小法”必須建立在“大法”的框架之下，否則就失去了存在的根據。 影響和制約國有企業制度體系建設的外部環境因素包括三個。一是國家的法律法規，二是社會的道德習俗和文化，三是治理規則對企業

7、的要求。企業制度在規范個人行為時僅限于個人的企業組織方面，它必須受到國家法律、法規，社會傳統、習俗的制約。也就是企業的制度不能違反國家的法律、法規，并尊重社會的傳統、習俗。同時，對于以不同的合約方式形成的企業，企業的管理制度也要受企業治理結構的限制。 影響和制約國有企業制度體系建設的內部環境因素包括三個。一是企業的管理水平，二是企業文化的建設，三是企業業務發展的需要。企業的制度體系必須建立在企業當時的內部環境之上，不能一味的追求全面、科學的制度體系而忽略自身的實際需求。企業每一個發展階段的管理水平、企業文化建設和業務發展需求都不一樣，所以企業所處發展階段的不同是影響和制約國有企業制度體系建設的

8、主要內部環境因素。 所有這些影響和制約企業制度體系的內外部因素，都是企業制度體系構建的基本環境。企業在進行制度體系的設計和制定時必須分析、遵守和服從于這些環境。 關鍵要素二：戰略目標及措施 企業的制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要通過規范企業中人的行為而實現企業組織目標和組織中個人的目標。因此，企業的制度首先要受到企業發展戰略的約束，服務于企業發展戰略并為企業戰略的實現提供保障。 企業的一切目標都應該圍繞實現戰略而展開，企業的一切制度必須與戰略相匹配。在實際工作中，制度體系管理部門應根據企業所倡導的宗旨、戰略目標，圍繞不斷變化的生產、經營、管理的中心工作去編制、執行、維護制度，一切與戰略目標

9、產生沖突的制度都應及時廢止或修改，保障制度與戰略匹配的及時性，這是構建制度體系的基本理念。制度體系的建設工作還必須與戰略階段相匹配，分階段制定和實施，并根據戰略的調整進行動態調整，為了在不同的戰略階段實現各階段的戰略目標，戰略措施要通過管理制度和業務制度來規范和固化下來，以此構成制度體系的主體內容。 關鍵要素三：管控模式及組織 管控就是母公司對子公司管什么?管到什么程度?怎樣管?通過確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理界面，明確母公司，即國有企業集團總部的定位和主要管理職能，將各項管理職能通過制度規范固定下來，這就形成了國有企業集團總部層面的制度體系。現在理論界的管控模式主要分為三種基本

10、類型，即財務控制型、戰略控制型和運營控制型，從財務控制型到運營控制型，隨著集權程度的逐步提高，集團母公司承擔的職能也越來越多，而子公司的職能則相應減少，這就意味著，集團制度體系的內容在不斷擴充，深度在不斷延展。 關鍵要素四：業務及管理流程 企業的制度體系，實際上就是各項管理流程和業務流程系統性和規范性的表現，只有在確定了科學、合理的生產經營流程后，才可能完備、全面和合理地制定企業的各項生產經營規程和管理規章制度。在各項管理規章制度的設計和制定時，必須針對企業的不同產品品種和生產特征繪制生產經營流程，并進行科學的流程再造分析。在明晰的企業生產經營流程的基礎上，才能完整、全面、系統地分析確定生產經

11、營過程所涉及的組織、工藝、安全、環保、定額、原材供應、產品營銷等各個生產經營環節，以及制定各環節的規范、規章和管理制度。在保證各種規程、規范和管理制度之間的完備、配套的條件下，以確保各生產經營環節的有序、協調，實現企業的總體生產經營目標。 關鍵要素五：崗位職責規范 企業崗位規范及職責分析，制度形成于此。企業的戰略規劃、生產經營、管理職責等的落實都是由不同的企業職能崗位來實現的。但是，在企業中，我們經常能看到四種現象，即崗位職責缺位、錯位、交叉和重疊，這些現象在國有企業表現的尤為突出。合理定崗、明確崗位規范與職責能確保減少崗位職責不清、工作重復、扯皮推諉等無效率和混亂狀況，確保各崗位能夠各司其職

12、、各負其責。同時，明確設計和制定科學、合理的崗位職數，崗位規范和職責本身就是企業制度的重要組成部分。 、構建企業集團制度體系框架 企業集團制度體系框架的建立是基于集團總部主要職能的管理定位。一般來講，集團公司的核心職能包括：戰略管理、計劃管理、風險管理、投融資管理、股權管理、資產運營、財務管理、審計監察、內部控制、人力資源管理、信息資源管理、公共關系管理、基本建設管理、生產管理、經營管理、黨群工作、精神文明建設和企業文化建設等，管理制度制度體系建設()。當然，每個集團公司的核心職能不盡相同，這就要求我們對集團公司的主要核心職能進行詳細梳理和準確定位。 在確定集團的核心職能后，需要對集團公司總部

13、的每一項職能建立若干相互聯系、密切配合的、完整的、系統的制度集合，即制度樹。在這里以人力資源管理作為示例。例如：一般情況下，人力資源制度體系包括崗位體系管理辦法、薪酬管理制度、超額績效獎金管理辦法、績效考核辦法、招聘管理制度、培訓管理制度、干部聘任管理辦法、勞動合同管理辦法、考勤及休假管理辦法等，這幾個相互關聯，相互作用的制度根據企業內部管理流程連接起來后就構成了集團公司人力資源管理制度樹體系。 若干個管理制度樹組合在一起，就形成橫向分類、縱向分級的企業集團制度體系框架，制度體系建設的重點是通過建立企業管理制度樹，對企業的管理制度框架做到橫向沒有遺漏，縱向不交叉、不重復、不矛盾，所有制度全部覆

14、蓋。 、編寫企業集團的具體制度 完成了制度體系框架的建設，我們應該如何編寫具體規章制度呢? 具體規章制度的編寫主要從兩個方向入手，一個是從形式上對規章制度進行規范;另一個是從制度編寫的過程進行規范，使之更具有合理性和可執行性。 )形式規范可以從格式規范、結構清晰、文字準確、發布規范等幾方面進行。 > 格式統一：統一字體、字號、目錄排列方式、紙張大小及邊距、頁碼格式等。而且制度都以文件的形式予以確定。 > 結構清晰：制度的結構一般為目的、主體內容、附件等進行編寫。 > 文字準確：文字用詞要準確，文字表達應與要表達的思想完全吻合;敘述要規范，文字語句要符合現代漢語語法、修辭和邏輯

15、。 > 發布規范：發布應遵循以下程序：制定初稿，初審并修改，審核并簽署修改意見，修改初稿，審批，審查并簽署意見，發布。 )制度編寫過程的規范主要對制度編寫過程中的四個關鍵要素進行控制和規范。 #FormatImgID_#圖：具體規章制度編寫的四要素 第一要素：按哪幾步做? 很多國有企業在編制制度體系的時候對制度要管理的事務或工作沒有深入的理解、掌握和感悟，而是過于關注領導怎么想，或者是坐在辦公室里不經過實地調研就完成制度的編寫，這樣寫出的制度自然難以切合實際，操作性差是不可避免的。 作為建立制度體系的部門和人員應該在編寫制度前進行深入地了解和分析，把制度所要管理的事務或工作分環節、步驟、

16、方面后再進行層層細分，細分到不能再細的地步，自然會抓住管理的主線，綱舉目張，寫起來就會順理成章，管理的條理性、分工的細致性、制度的邏輯性也在其中得以體現，為建立一個好的制度體系打下基矗 第二要素：每步如何做? 企業在編寫制度時，只需要用樸素、準確的語言和文字對每步如何做，做什么內容進行詳細描述就可以了，關鍵是要把握好各個環節、步驟、方面之間的邏輯關系和上下之間的銜接與配合。 在確定每步如何做的過程中，還要明確制度的管理職責，每一項工作的每一個階段都應有明確的管理部門負責。只有將具體職責和權限明確并具體到每個部門和崗位，才能保證制度落實到位。否則在執行過程中就會出現問題，要不沒人做，要不就互相推

17、諉，責任沒人擔，管理出現混亂。很多國有企業的制度里往往以“追究相關人員責任”的字眼進行責任人的界定，這是不準確的，必須明確清楚責任人的崗位。 第三要素：每步標準是什么? 在企業經營管理過程中，任何一項工作都要有一定標準來規范和約束，否則難以保證或提高工作的質量和效率，往往是管不注理不清，管理的有效性無法充分體現出來，這是大部分國有企業在制度化管理中的軟肋所在。因此要從以下方面下功夫： > 給工作一個明確的時間期限; > 工作任務盡可能予以量化; > 工作過程盡可能書面格式化。 一個管理制度的編寫如果在以上三個方面都做到了，管理制度的規范性、管理制度的效率、管理制度的質量才能實

18、在的展現出來，對員工的管理也有了客觀的依據。 第四要素：做不好怎么辦? 如果一個制度內沒有與工作標準和要求相配套的獎罰措施，在制度執行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的，在員工屢次違反制度而沒有受到相應處罰后就會導致企業的制度化管理最終流于形式，成為一紙空文。所以在編寫制度的時候一定要突出管理制度的剛性和力度，明確懲罰的方法和力度，在制度執行的過程中嚴格落實和監督。 為了保證制度的嚴格執行并能實現動態調整，需要在企業內部建立統一的制度管理部門。由統一的制度管理部門牽頭進行企業集團各項制度的編制，對企業制度的合理性、時效性進行日常的長期維護和改進，并對企業制度的執行情況進行實時監督

19、。 三、我國國有企業集團在制度體系的建設中應避免的誤區 最后我們在構建企業制度體系的時候應該要注意避免以下六個誤區： 誤區之一：重具體制度編制，輕制度體系建設。 很多國有企業的部門制訂某一管理制度的動因，往往是針對某一項管理工作做出規定;或者是經常性地出現某一類問題，用制度來規范工作，以避免問題的發生。但這種情況往往是解決一個問題的同時往往又帶來新的問題，從制度建設的角度說，問題在于就事論事，忽略了制度體系的建設。 國有企業集團的制度體系建設是個系統性的工程。首先，要重視管理制度的淵源性;其次，制度的層級性也應是制度體系應具備的內容;最后，企業管理制度體系還應體現包容性，一是能覆蓋所需規范的管

20、理和業務，不應有遺漏;二是同一層級的制度之間，不應出現交叉和重復，更不應該出現矛盾。 誤區之二：重制度內容繼承，輕管理思想創新。 這一點在我們建設國有企業集團制度體系的時候需要重點關注。很多國有企業集團在發展的過程中已經形成一些固有的管理經驗，我們不能將這些管理經驗簡單概括歸納就形成了現在的管理制度體系。企業的管理制度必須適應企業的生產經營活動的需要。當管理制度適應企業生產經營活動時，它會促進企業的發展，反之，它會阻礙企業的發展。 所以我們應該根據國有企業集團未來發展戰略的需要，以創新的思想為指導，不斷調整和完善管理制度體系，廢除不合時宜的條文，增添最新的管理經驗，才能保證企業集團的高效運行。

21、 誤區之三：重制度數量，輕制度質量。 我們在構建企業制度體系的時候不能片面強調管理制度的數量，錯誤地認為制度越多，管理效率越高，效果越好。這樣，隨著企業的成長，不斷有新的管理制度出臺，舊的管理制度又沒有及時調整和清理，結果是管理制度太多太濫，工作人員沒有精力去熟悉和掌握每一項管理制度，企業管理就會陷入混亂，大大提高了企業內部協調成本，降低了企業的運行效率。 對于管理制度的質量來講，首先是規范性。每一項管理制度，在體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統一規定。其次是制度的嚴密性，包括內容的嚴密性和文字的嚴密性。內容的嚴密性主要是制度的制訂依據要充足，每一項制度都要以法律法規或上一級制度作為依據

22、;文字的嚴密性主要是用詞要準確，文字表述應與要表達的思想完全吻合;敘述要規范，文字語句要符合現代漢語的語法、修辭和邏輯。最后是制度的明確性，主要是指制度的管理范圍要明確，與其他制度的管理界限要分清;制度的管理權限要明確，哪個部門能管要說清，哪個部門不能管要禁止;制度的管理責任要明確，每一項工作的每一個階段都應有明確的管理部門負責。 誤區之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對性、實用性和可操作性。 近年來，不論是國內還是國外，各種管理理論和思想層出不窮。體現在管理制度上，一些過于注重理論性，而忽視了實用性和可操作性，另一些不分析具體情況，照抄其他制度，往往是邯鄲學步，得不償失。 一個典型的例

23、子是六西格瑪的管理方法和相應的管理制度。國際上各企業應用六西格瑪管理方法至少有三個前提條件：一是必須成功地推行了統計質量管理和全面質量管理，質量水平達到或超過三西格瑪水平;二是先進的技術裝備和雄厚的財力，以及員工培訓、外部專家的咨詢等;三是要有高素質的員工隊伍和良好的團隊精神。而我們的情況是，近幾年全國企業總體質量水平在75%左右的合格率上，國有企業高出一些，但距離99.7% 的三西格瑪水平還是很遙遠。在這種基礎上我國的一些國有企業也引進了這種方法，大張旗鼓地宣傳，并制訂了有關六西格瑪的管理制度，當然不會取得應有的效果。 誤區之五：重管理制度剛性的獨立作用，輕與企業文化柔性的互動作用。 制度建

24、設的宗旨和核心應該是緊扣企業文化的內涵，使全體員工樹立起企業價值觀，最終形成本企業獨有的、鮮明的、有助于推動企業全面發展的價值取向和行為準則。而不是通過實施一系列剛性的制度，窒息員工的創造性和主動性，使員工成為制度的奴隸。同時，就像國家的法律法規不可能規范組織和個人全部行為，還必須依靠道德的約束一樣，企業的管理制度也不可能覆蓋企業的方方面面，很多時候剛性的管理制度要與柔性的企業文化結合起來，形成互動，作用會更明顯。 心理學家的研究表明，人有自我動力和超我動力。自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生自我價值，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，使人產生自私和利己的行為。

25、自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的。 管理制度的作用機理，是通過控制員工的利益來控制員工的行為。超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為。企業文化的作用機理，是通過控制員工的思想來控制員工行為。如果只重視剛性管理制度的運用，只能激

26、發起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。一旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配，出現利己但是不一定對企業有利甚至對企業有害的行為。 正確的方法是，通過剛性管理制度與柔性企業文化的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵，使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向企業目標。 誤區之六：重制度編制頒發，輕制度實施檢查。 應該說，這是我國國有企業一個比較普遍的問題，也是一個危害最大的問題。當我們在就企業制度體系下大力氣制訂出并頒發以后千萬不能認為就大事完畢，不去下大力氣宣傳，不去下大力氣推動實施，更沒有去進行相應的檢查和實施反潰實際上，制度的實施和制度編制一樣，是企業制度體系建設應有的內容。 這種制度只落實