1、企業文化的核心是高績效文化 回到企業文化的原點 縱觀那些世界級的企業，我們會發現其企業文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。問題是不同的企業文化為什么會支撐相同的企業成功? 通過研究對比不難發現，世界上并不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。 同時我們也可以發現，那些世界級領先企業的企業文化盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在著共性。 這些共性構成了世界領先企業文化的共同特征，它表現為： 第一，企業文化必須是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。 第二，各個企業的企業文化表現為基本的價值判斷，隱

2、含在基本價值判斷背后的是企業文化的核心價值主張。 第三，企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點，企業文化在外部必須與可互相連接，內部必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系，公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。如，IBM的高績效文化體現其個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實踐。 第四，企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗

3、證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。 第五，一個企業文化的優劣，必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業面臨困境時，才是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標志。 接下來的問題是，構成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業的文化表現如此相同的共同性？ 企業文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業因企業的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是由內在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，它是世界領先企業企業文化的本質的和共同的特征。 其核心落腳于高績效文化

4、。 企業文化的核心定位于績效文化， 從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。 因為企業區別于其他組織的本質特征是功利性，企業的功利性首先在于能夠為他人帶來什么，即其基礎 是企業的價值創造能力； 因為企業的生存于市場經濟體系中，市場經濟的基本規則是投入決定回報，企業要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效。 因為企業是通過經營行為滿足客戶的需要，來實現自己的功利目標的，并通過管理來提升效率實現盈利目標的最大化。企業的盈利目標能否實現，企業能否持續地生存和發展，在于組織內部成員的價值創造能力，即員工的持續的高績效行為。 企

5、業內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，企業才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發現并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。 如何產生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化，而這些都歸結為企業的內部管理。一個低效率的企業無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。 企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的

6、前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。 這一切都落腳于績效-公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是績效文化。 這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。 點績效：指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在于通過自我激勵與開發，提升績效能力，持續地取得高績效，并據此取得合理的回報。員工的行為、技能與態度固然重要，但永遠是手段，是過程。績效才是真正的目的。 在IBM ,與此相聯系的基本價值觀是：“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次作對”。郭

7、士納認為“所有IBM的員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置。” 線效率：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業的商業模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業內部，表現為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。 在IBM，與此相聯系的是“快速行動”和“團隊精神”兩項基本價值觀。“這是一個有關速度和磨練的事業。我們不能在執迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，在新IBM,成功的人士都是動手做事的人而且是快速而有效的做事

8、的人。” 面績效：指的是企業的整體績效，但其衡量指標不是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力，是企業是否優秀和卓越。 大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。 企業文化的核心是績效文化 郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。也就是說，他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。或者說他將IBM的企業文化作了正確的回歸，回歸到企業文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程

9、變革、商業模式和內部管理。 新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。所以，郭士納認為： “最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。 “作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。 “擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。” 真理都是相同的。GE的企業文化與IBM的企業文化在文字表述毫無共同之處，但兩

10、位CEO的話揭示了表面上不同的共同點，這就是企業文化背后的共性：績效。這就是成功企業企業文化背后相同的價值主張，或言之共同的企業文化假設。 在許多企業的企業文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，也是一個被很多的人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業文化的代名詞，但這僅限于中國企業。問題是什么叫以人為本？其內涵是什么?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業者。 為什么國外企業沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的并不是公司內部的員工，而是企業的客戶。諾基亞的企業文化理念是： 顧客滿意-敏捷的反應速度 尊重人-尊重員工的責任感 成就感-尊重員工的成就感 不斷學習-自我激勵的用人管理 以價值觀為基礎的領導， 以