1、績效考核管理方法目錄1231第一章總那么 1 第二章考核組織和管理 1 第三章考核程序 3 第四章季度考核 7 第五章年度考核 9 第六章申訴與其處理 11 第七章附那么 12 附件一季度考核流程圖 12 附件二考核評分表與填表說明 附件三考核指標評定表 19 附件四考核統(tǒng)計表 25 附件五考核申訴流程圖和表格第一章 總那么第一條 為促進公司管理現(xiàn)代化，建立科學的管理制度，充分發(fā)揮每位員工的積極 性和創(chuàng)造性，結(jié)合公司實際情況，特制定本方法。第二條 適用圍XXX公司的所有員工均需參加考核。總經(jīng)理由董事會負責考核，不在本方法考核圍 之。公司員工分成 4 個職系，即管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政事務職

2、系和營銷職系。 考核對象具體分為高層管理、中層管理、專業(yè)技術(shù)、行政事務、營銷等各類人員。 第三條 考核目的員工考核的目的在于評價和開發(fā)。評價的目的為了正確估價員工的行為和績效，以 便適時給予獎懲，如提薪、發(fā)獎金、晉升等。開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新 員工知識結(jié)構(gòu)與技能、激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效，從而有效提升公司的整體 績效。第四條 考核原那么一以提高員工績效為導向；二定性與定量考核相結(jié)合；三多角度考核；四公平、公正、公開。第五條 考核用途考核結(jié)果的用途主要表達在以下幾個方面：一薪酬分配；二職務升降；三崗位調(diào)動；四員工培訓。第二章 考核組織和管理第六條 考核周期 考核分為季度考核

3、和年度考核。其中季度考核于各季度結(jié)束后十日完成；年度考核 于次年一月二十日前完成。 第七條 考核職責劃分一考核管理委員會職責 由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、方案財務部經(jīng)理組成公司考核管理委員會 領(lǐng)導考核工作，承當以下職責：1、最終考核結(jié)果的審批；2、中層管理人員考核等級的綜合評定；3、員工考核申訴的最終處理。二人力資源部職責 作為考核工作具體組織者和指導者，主要負責：1、制定考核原那么、方針和政策；2、擬定考核制度和考核工作方案；3、組織協(xié)調(diào)各部門的考核工作；4、對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；5、對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；6、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；7、協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于

4、考核申訴的具體工作；8、對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；9、對考核過程中不規(guī)行為進行糾正、指導與處分；10、為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動等 的依據(jù)；三各部門經(jīng)理 / 主任的職責 在考核工作中起主要作用的是各部門經(jīng)理 / 主任，主要負責：1、負責本部門考核工作的整體組織與監(jiān)督管理；2、負責處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；3、負責對本部門考核工作中不規(guī)行為進行糾正和處分；4、負責幫助本部門員工制定季度工作方案和考核標準；5、負責所屬員工的考核評分；6、負責本部門員工考核等級的綜合評定；7、負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改良方案。第三章 考核程序第

5、八條 績效考核的一般過程分為：確定考核容、制定績效考核標準、實施考核、 考核結(jié)果的分析和評定、結(jié)果反應與實施糾正、結(jié)果運用。第九條 考核關(guān)系 考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對 象對應不同的考核關(guān)系。第十條 考核維度 符合公司目標的管理和業(yè)務活動行為的結(jié)果是績效考核的主要容， 即考核員工對公 司的奉獻或者對公司成員的價值進行評價 。考核維度必須根據(jù)考核容而設計，考核 維度即對考核對象考核時的不同角度、 不同方面。公司對員工的考核維度包括績效維度、 能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、 不同的測評指標。一績效：

6、指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面 考核：1、任務績效：表達本職工作任務完成的結(jié)果。每個崗位都有對應崗位職責的任務 績效指標。具體參見?XXX公司考核指標?。2、周邊績效：表達對相關(guān)部門或相關(guān)人員效勞的結(jié)果以與團隊協(xié)作精神的發(fā) 揮。3、管理績效：表達管理人員對部門工作管理的結(jié)果。二能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所 需要的素質(zhì)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力、專業(yè)知識和技術(shù)能力。其中素質(zhì)能力主 要包括以下幾類：1、人際交往能力2、影響力3、領(lǐng)導能力4、溝通能力5、判斷和決策能力6、方案和執(zhí)行能力三態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。態(tài)度考核分為積

7、極 性、協(xié)作性、責任心、紀律性考核。第十一條 績效考核指標體系 考核容確定之后，就必須針對考核容設計出反映其本質(zhì)特征的指標體系。有效績效 考核指標體系特征：一績效考核指標應遵循關(guān)鍵特征原那么、挑戰(zhàn)性原那么、一致性原那么。關(guān)鍵 特征：目標項不宜過多，選擇對公司利潤 / 價值影響較大的目標，以 35條為好，可視 具體情況增減；挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應力求接近實際以使目標可以到達， 并具有一定的挑戰(zhàn)性；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解完成上一 級目標為基準；二考核指標是具體的且可以衡量和測度的；三考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果；四考核工作是基于工作而非工作者；

8、五考核指標不是一成不變的，它根據(jù)公司外的情況而變動；六考核指標是大家所熟悉的，必須讓絕大多數(shù)人理解。第十二條 關(guān)鍵績效指標KPI設立的要求在確定關(guān)鍵績效指標時要注意SMARTS那么。一S 代表 specific ，即指標必須是具體的，可理解的，可告訴員工具體 要做什么或完成什么；二M代表measurable，即指標是“可度量的，員工知道如何衡量他的工作成果；三A代表attainable ，即指標是“可到達的,“可實現(xiàn)的；四R代表realistic ，即指標是“現(xiàn)實的，員工知道績效可證明與觀察；五T代表time bound,即指標是“有時限的，員工知道應該在什么時間完成。 第十三條 工作績效目標

9、的設立一期初各級人員根據(jù)上級下達的總體指標，結(jié)合其崗位職責規(guī)定的工作任務， 經(jīng)上下級之間共同協(xié)商， 制定當期工作方案和考核指標， 報上一級主管領(lǐng)導審批后實施。二工作方案和考核指標的更改需經(jīng)被考核者與其直接上級商定，并報上一級主管領(lǐng)導批準后，更改方可生效。第十四條考核指標的權(quán)重權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以與該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權(quán)重見季度考核和年度考核的相關(guān)容。第十五條實施考核即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。各考核人對被考核人進行考核評分； 人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的評分，然后將統(tǒng)計結(jié)果反應到相關(guān)部門經(jīng)理/主任；部門經(jīng)理/主任根據(jù)得分確定被考

10、核人的綜合評定等級，上報人力資源部；人力資源部將所 有綜合評定結(jié)果報考核管理委員會審批后反應到部門，由部門經(jīng)理/主任將最終考核結(jié)果反應給被考核人。第十六條考核結(jié)果的分析和評定考核評分表中的所有考核指標均按照 A、B、C、D四個等級評分，具體定義和對應 關(guān)系如表1:表1評分等級定義表等級ABCD定義超出目標到達目標接近目標遠低于目標得分100-9089 - 8079-6059以下第十七條綜合評定等級一通過加權(quán)計算個人考核統(tǒng)計表中的考核指標得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人評分情況與比例限制綜合評定個人等級。綜合 評定結(jié)果共分為四級，分別是優(yōu)秀、合格、根本合格、不合格，具體定

11、義見表 2。表2綜合評定個人等級定義表等級優(yōu)秀合格根本合格不合格實際表現(xiàn)顯著超實際表現(xiàn)到達或?qū)嶋H表現(xiàn)根本達實際表現(xiàn)未到達出預期方案/目局部超過預期計到預期方案/目預期方案/目標定義標或崗位職責/劃/目標或崗位標或崗位職責/或崗位職責/分分工要求，在計職責/分工要求，分工要求，在主工要求，在很多劃/目標或崗位在方案/目標或要方面有明顯不方面失誤或主要職責/分工要求崗位職責/分工足或失誤方面有重大失誤所涉與的各個方要求所涉與的主面都取得特別出要方面都取得比色的成績較出色的成績二比例限制：在綜合評定等級時，對于不同類型人員有等級比例限制。對于“優(yōu)秀等級比例限制在15%下，“優(yōu)秀等級的綜合評定是根據(jù)得

12、分從高到低排 序后根據(jù)比例限制確定。表3綜合評定個人等級與得分系數(shù)對應表綜合評定個人等級優(yōu)秀合格根本合格不合格綜合評定個人得分100-9089-8079-7574-6564-6060以下個人得分系數(shù)1.050.950.850.80.750.3比例限制< 15%第十八條部門評定等級部門考核不單獨設立指標。每個部門的部門經(jīng)理全年的任務績效和周邊績效的加權(quán) 平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，由考核管理委員會按 照比例限制確定各個部門的綜合評定等級。表4部門評定等級與得分系數(shù)對應表部門評定等級優(yōu)秀合格根本合格不合格部門得分系數(shù)1.20.950.80.5第十九條結(jié)果反應與實

13、施糾正考績的結(jié)論應與被考評員工面談，使其了解公司對他們的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，同時，還要針對考績中的問題，采取糾正措施，促進績效改良第二十條 人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的月度績效工資、年底獎金第四章季度考核第二十一條 季度考核圍中層管理人員和一般員工都需要參加季度考核。 第二十二條季度考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。對中層管理人員考核維度詳見表5包括任務績效、管理績效、周邊績效；不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核；不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用11、 表5 中層管理人員考核維度、權(quán)重表考核維度考核人季度考核

14、權(quán)重績 效任務績效直接上級50%管理績效直接上級、下級20%周邊績效相關(guān)部門經(jīng)理/主任30%對一般人員考核維度詳見表6:包括任務績效；考慮態(tài)度維度；不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用表6般人員考核維度、權(quán)重表考核維度考核人季度考核權(quán)重任務績效直接上級即部門正職70%態(tài)度上級即部門正職、同 部門其他人員30%第二十三條季度考核時間如遇節(jié)假日順延一第一季度考核：4月1日一10日；二第二季度考核：7月1日一10日；三第三季度考核：9月1日一10日；四第四季度考核：1月8日一20日其中包括年度考核第二十四條 季度考核流程季度考核流程包括以下幾個步驟詳見附件一 ：一啟動考核：人力資源部

15、在季度初啟動考核工作。上季度的考核評定和 下季度工作方案確定一起啟動。二制定員工季度工作方案，選擇考核指標和權(quán)重1、在季度初五日以，員工直接上級根據(jù)職務說明書和實際工作要求，就季度主要 工作任務、考核標準、指標權(quán)重等項容與被考核人面談，共同討論，中層管理人員填寫 ?中層管理人員績效考核直接上級評分表季度 ?詳見附表 2-1 ，一般員工填寫?一 般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表? 詳見附表 2-4 中任務績效局部。從崗位可選 考核指標參見?XXX公司考核指標?中選擇35個指標，確定要求到達的程度，并在 任務績效指標的總體權(quán)重圍確定各個指標的權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本季度的 工作指導和考核

16、依據(jù)。2、每個月末考核雙方就本季度方案進行一次回憶與溝通。方案執(zhí)行過程中，假設出 現(xiàn)重大方案調(diào)整，須重新填寫相應的?中層管理人員績效考核直接上級評分表季度 ? 和?一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表? 。員工直接上級須與時掌握方案執(zhí)行情 況，明確指出工作中的問題，提出改良建議。三員工自評季度結(jié)束后，下季度開始三日節(jié)假日順延 ，被考核人從工作業(yè)績、工作態(tài)度方面 進行自我評價，填寫?中層管理人員績效考核直接上級評分表季度 ?和?一般人員 績效、態(tài)度考核直接上級評分表?中完成情況局部，并與下一季度的?中層管理人員績 效考核直接上級評分表季度 ?和?一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表?一起 交直接

17、上級。四評價1、直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上季度任務目標完成情 況同時討論確定下一季度目標、方案 。2、直接上級對被考核人的工作業(yè)績、工作態(tài)度獨立提出評價意見，在?中 層管理人員績效考核直接上級評分表季度 ?和?一般人員績效、態(tài)度考核直接上級 評分表?中填寫考核評分局部。3、有同級和下級考核的人員，人力資源部組織相應同級和下級考核人提出評價意見，完成評分表。4、人力資源部統(tǒng)計匯總考核得分。一般人員得分反應給各部門經(jīng)理/主任，部門經(jīng)理/主任根據(jù)下屬得分和部門比例限制確定被考核者的綜合評定等級，報人力資 源部。中層管理人員得分上報考核管理委員會討論確定綜合評定等級。五審批人力資源部

18、匯總所有考核結(jié)果后報考核管理委員會審批。第二十五條季度考核結(jié)果的用途季度考核結(jié)果直接影響下一季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果。考核結(jié)果對 于薪酬的具體影響見?XXXA東環(huán)員工薪酬設計方案?。第五章年度考核第二十六條年度考核圍年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。一個人年度考核：公司除總經(jīng)理之外的所有人員均需參加年度考核。主要是對員工本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。年度考核要對 員工的能力、長期表現(xiàn)進行評價，在季度考核維度上增加能力維度。年度考核作為晉升、 淘汰、評聘以與計算年終獎金、培訓的依據(jù)。二對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間缺乏六個月或有其它特

19、殊原因的員工，經(jīng)考核管理委員會批準可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為 合格。三部門年度考核：反映部門整體對于公司的奉獻。第二十七條個人年度考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。對高層管理人員考核維度詳見表7績效包括任務績效、管理績效、周邊績效；能力維度，其中包括素質(zhì)能力、專業(yè)知識和技能。12、 表7 高層管理人員年度考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重績?nèi)蝿湛冃е苯由霞?5%效管理績效直接上級、直接下級14%周邊績效同級21%匕匕厶冃 y素質(zhì)能力直接上級20%專業(yè)知識和技能直接上級10%對中層管理人員年度考核維度 詳見表8四個季度績效評分加權(quán)平均；能力維度，其中包括能力素質(zhì)

20、、專業(yè)知識和技能。13、 表8 中層管理人員、一般人員年度考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重季度考核結(jié)果第一、二、三、四季度加權(quán)平均A1+A2+A3+A4 X 25%X 70%匕匕厶冃 y素質(zhì)能力直接上級20%專業(yè)知識和技能直接上級10%第二十八條個人年度考核流程個人年度考核流程分為以下幾個步驟：一個人年度考核和第四季度考核一起進行。年度考核增加了能力考核 指標。年度考核的具體得分為：1、高層管理人員年度考核得分=任務績效考核得分X 35%+管理績效考核得分 X 14%周邊績效考核得分X 21% + 素質(zhì)能力考核得分X 20%專業(yè)知識和技能考核 得分X 30%2、高層管理人員以外的個人

21、年度考核得分 =個人4個季度考核得分的平均值X 70% + 素質(zhì)能力考核得分X 20%+專業(yè)知識和技能考核得分X 10%二參加年度考核的所有員工，由其直接上級在每年度一月十二日前對?高中層管理人員能力考核評分表年度?詳見附表2-8 和?一般人員能力考核評 分表年度?詳見附表2-9中有關(guān)工程評價評分。三年度考核評定于下一年度一月十五日前完成，并匯總到人力資源部。四人力資源部在十八日前把考核結(jié)果報考核管理委員會批準。五年度考核工作應在每年度的一月二十日前結(jié)束。第二十九條 個人年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果主要作為職務升降、 工資等級升降、年終獎金發(fā)放等工作的依據(jù)。 對于薪酬的具體影響參見?XX

22、X公司員工薪酬設計方案?。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類：一職務升降。年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考 核不合格的員工給予行政降級處理。二工資升降。連續(xù)兩年考核結(jié)果累計一“優(yōu)一“良或以上者，以與連續(xù)三 年考核結(jié)果為“良者，工資等級在本職系本崗位通道晉升一級。當年考核結(jié)果為“不 合格或連續(xù)兩年考核結(jié)果為“根本合格的員工工資等級下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考 核結(jié)果為“不合格的員工或連續(xù)三年考核結(jié)果為“根本合格的員工進行待崗處理。三年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結(jié)果對應不同的考核系數(shù)。具體見?XXX公司員工薪酬設計方案?詳細說明。第三十條 部門

23、考核一部門考核方式：部門考核不單獨設立指標進行。每個部門的經(jīng)理 / 主任 四個季度的任務績效和周邊績效的平均得分作為部門的年度考核得分。 根據(jù)部門的考核 得分排序，然后由考核管理委員會按照與中層管理人員評定時類似的比例限制確定各個 部門的綜合評定等級。詳見附表 4-9?部門年度考核統(tǒng)計表? 。二部門考核結(jié)果的用途：部門考核結(jié)果直接決定公司部門年終獎金分配方案。具體參見?XXXA東環(huán)員工薪酬設計方案?。第六章 申訴與其處理第三十一條 申訴受理機構(gòu)被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申 訴。考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源部是考核管理委員會的 日

24、常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調(diào)、處理。第三十二條 提交申訴 員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書容包括：申訴人、部門、申訴事 項、申訴理由。第三十三條 申訴受理一人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答 復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。二受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴容進行調(diào)查，然后與員工所在部門經(jīng)理/主任進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報考核管理委 員會處理。三申訴處理答復：人力資源部應在十五個工作日明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應與時上報考核管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。 考核管理委員會

25、在接到申訴后，一周必須就申訴的容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴 人。詳細流程見附件五?申訴流程圖和表格?。第七章附那么第三十四條 考核過程文件考核評分表、統(tǒng)計表嚴格，考核結(jié)果只反應到個人, 不予公布。第三十五條本方法由人力資源部制定并負責解釋。第三十六條 本方法自公布之日起實施。附件一季度考核流程圖績效10%2工作分配2.5%3下屬開展2.5%4管理力度2.5%考核人簽字：年月日附表2-2中層管理人員管理績效直接下級考核評分表季度考核期間：年 月至 年 月被考核人部門崗位管 理 績 效 10%序號指標權(quán)重評價ABCD1溝通效果2.5%2工作分配2.5%3下屬開展2.5%4管理力度2.5%考核人

26、簽字：年月日附表2-3中層管理人員周邊績效同級考核評分表季度考核期間：年 月至 年 月考核人考核人部門崗位周 邊 績 效30%序 號指標/ 權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：00。000ABCDABCDABCDABCDABCD1主動性6%2響應 時間6%3解決問題時間6%4信息反 饋與時6%5效勞質(zhì)量6%考核人簽字：年月日備注：部門一、部門一等要標示出各中層岡位名稱附表2-4般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表季度考核期間：年 月至 年 月被考核 人部門崗位評價績效任務 績效70%序 號指標權(quán)重完成情況ABCD12345態(tài)度15%1積極性3.75%2協(xié)作性3.75%3責任心3.75%4紀律性3

27、.75%考核人簽字：年月日附表2-5般人員態(tài)度考核同級評分表季度考核期間：年 月至 年 月考核人部門崗位態(tài) 度15%序 號指標/權(quán)重同級一：同級二：同級三：同級四：00。000ABCDABCDABCDABCDABCD1積極性3.75%2協(xié)作性3.75%3責任心3.75%4紀律性3.75%考核人簽字：年月日備注：附表2-6高層管理人員績效考核直接上級評分表年度考核期間：年 月至 年 月被考核人部門崗位評價績效序 號指標權(quán)重完成情況ABCD任務 績效35%12345管理績效7%1溝通效果1.75%2工作分配1.75%3下屬開展1.75%4管理力度1.75%考核人簽字：年月日備注：高層管理人員只進行

28、年度考核附表2-7高層管理人員周邊績效同級考核評分表年度考核期間：年 月至 年 月考核人考核人部門崗位周 邊 績 效21%序 號指標/ 權(quán)重高層一：高層二：高層三：高層四：00。000ABCDABCDABCDABCDABCD1主動性4.2%2響應 時間 4.2%3解決問 題時間4.2%4信息反 饋與時4.2%5效勞 質(zhì)量4.2%考核人簽字：年月日備注：附表2-8高層管理人員管理績效直接下級考核評分表年度考核期間：年 月至 年 月被考核人部門崗位管理績效7%序號指標權(quán)重評價ABCD1溝通效果1.75%2工作分配1.75%3下屬開展1.75%4管理力度1.75%考核人簽字：年月日附表2-9高中層管

29、理人員能力考核評分表年度考核期間：年 月至 年 月部門崗位評價能力30%指標要素ABCD能 力 素 質(zhì)20%人際交往能力3%建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性影響力3%團隊開展說服力應變能力影響能力領(lǐng)導能力5%評估反應和訓練授權(quán)鼓勵建立期望責任管理溝通能力3%口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力3%戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力方案和執(zhí)行能力3%準確性效率方案和組織專業(yè)知識技能10%考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。附表2-10 般人員能力考核評分表年度考核期間：年 月至 年 月被考核人部門崗位評價能力30%指標/權(quán)重要素ABCD能 力 素 質(zhì)20%人際交往能力

30、4%建立關(guān)系團隊合作敏感性影響力4%說服力影響能力溝通能力4%口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力4%創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力:方案和執(zhí)行能力4%準確性效率方案和組織專業(yè)知識與技能10%考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。考核評分表填表說明1. ?績效考核直接上級評分表?中任務績效的指標和權(quán)重，在考核期初，由被考核者 和直接上級在協(xié)商的根底上確認。在考核期間出現(xiàn)的重要任務的變化，必須重新協(xié)商并填寫指標和權(quán)重。完成情況由被考核人在季度末自己填寫。2. 考核人在對被考核人評分時必須參照對應崗位的任務績效、周邊績效、管理績效、 態(tài)度、能力等的定義或評定表描述進行評分。3. 考

31、核評分一般分為A、B、C、D四級，每一級含義如下：評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下:等級ABCD定義超出目標到達目標接近目標遠低于目標得分100-9089 - 8079-6059以下4. 考核評分表匯總到人力資源部后，人力資源部根據(jù)各個指標的權(quán)重和評分情況統(tǒng)計 計算出所有人的綜合得分。附件二考核指標評定表附表3-1管理人員管理績效評定表超出目標到達目標接近目標遠低于目標溝通效果ABCD與下屬溝通順暢， 人際關(guān)系和諧；下 屬碰到各種問題愿 意主動和上級溝通與下屬保持良好的 關(guān)系，經(jīng)常與下屬 進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通， 下屬不愿意和上級 溝通，上級難以了 解下屬的

32、想法工作分配ABCD合理分派工作，充 分發(fā)揮下屬潛能； 對下屬工作中的重 要問題與時給予指 導根據(jù)下屬的個性和 能力合理地分配工 作，并能給予必要 的指導給下屬分派工作基 本能讓下屬滿意， 沒有明顯的忙閑不 均現(xiàn)象；有時會指 導下屬工作給下屬分派工作存 在較大問題，導致 嚴重下屬不滿意； 根本不能指導下屬 工作下屬開展ABCD幫助全部下屬明確 自己的開展道路， 并且得到下屬認 同；隨時指出下屬 的改良點關(guān)心大局部下屬的 個人開展，并能提 岀改良的要求或建 議對下屬的自身開展會提岀一些意見，也能偶爾提出改良要求不能讓下屬明白自 己的開展方向，并 且根本不能指岀下 屬的改良點管理力度ABCD下屬行

33、為成為其他 部門員工效仿的榜 樣能夠嚴格規(guī)下屬行為根本能夠規(guī)下屬行為難以規(guī)下屬行為附表3-2管理人員周邊績效評定表超出目標到達目標接近目標遠低于目標主動性ABCD經(jīng)常主動去其他 部門詢問是否有 工作協(xié)作需要有時去其他部門 詢冋是否有工作 協(xié)作需要幾乎不去其他部 門詢問，是否有 工作協(xié)作需要從來不去其他部 門詢問是否有工 作協(xié)作需要響應時間ABCD其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，每次 與時響應其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，多數(shù) 與時響應其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，少數(shù) 與時響應其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，從不 與時響應解決問題時間ABCD盡快協(xié)助

34、，解決 冋題遠低于預期 時間盡快協(xié)助，解決 問題在預期時間盡快協(xié)助，解決 問題超出預期時 間對于需協(xié)助解決 的問題根本不處 理信息反應與時ABCD協(xié)助工作完成 后，每次都與時 將完成情況反應 到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成 后，多數(shù)能與時 將完成情況反應 到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成 后，偶爾能與時 將完成情況反應 到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成 后，從來沒有與 時將完成情況反 饋到要求協(xié)助部 門/人員效勞質(zhì)里ABCD其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比擬滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意附表3-3 般人員態(tài)度考核指標評定表超出目標到達目

35、標接近目標遠低于目標積極性ABCD長期堅持學習業(yè)務 知識；對于額外任 務能主動請求并且 能高質(zhì)量完成；工 作中善于發(fā)現(xiàn)問 題，并經(jīng)常提岀新 思路和建議。主動學習業(yè)務知 識；主動承當一般 的額外任務；工作 中有時能夠提出新 的思路和建議偶爾主動學習業(yè)務 知識；有時主動完 成一般額外任務； 能提岀個別的新思 路和建議根本上不主動學習 業(yè)務知識；很少主 動請求承當額外任 務；不能提出新思 路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事岀色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質(zhì)量較差責任心ABCD工作有強烈的責任心工作有較強的責

36、任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性ABCD能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性 和紀律性能夠遵守工作的規(guī) 定和標準，有較強 的自覺性和紀律性根本能夠遵守工作 規(guī)定和標準，根本 能夠遵守紀律，但 有時岀現(xiàn)自我要求 不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定 和標準，經(jīng)常發(fā)生 違規(guī)情況，自覺性 和紀律性差附表3-4員工能力素質(zhì)考核指標評定表超岀目標到達目標接近目標遠低于目標人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極開展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團隊合作ABCD善于與他人合作共 事，相互支持，充 分發(fā)揮各自

37、的優(yōu) 勢，保持良好的團 隊工作氣氛能夠與他人合作共 事，相互支持，保 證團隊任務的完成團隊合作精神不 強，對工作有影響不能與他人很好合 作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生 硬，影響工作順利 進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關(guān)心，容 易感知別人的想 法，體諒他人，善 于領(lǐng)會他人的請 求，并付之于適當 的言行能關(guān)心他人，體諒 他人，領(lǐng)會他人的 請求，有時幫助想 方法解決有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對 他人的需求毫無感 覺影響力團隊開展ABCD易于與他人溝通， 積極促進團隊協(xié) 作，在團隊中

38、是自 然的核心人物，并 能引導團隊到達組 織目標能夠根據(jù)公司要求 努力促進團隊的協(xié) 作和溝通，使工作 順利開展尚能與人合作，但 協(xié)調(diào)不善，影響工 作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的 主、論點與理由， 比擬容易的說服別 人接受某一看法與 意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比擬困難無法說服別人，或 咄咄逼人，或逃避 退讓應變能力ABCD待人處世很靈活， 善于審時度勢，很 容易適應崗位、職 位或管理的變化所 帶來的沖擊，并能 順應其變化很快適 應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活， 能夠根據(jù)公司要 求，認可公司變化 所帶來的沖擊，并 能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角 色的轉(zhuǎn)變不太

39、適 應，工作開展有困 難待人處世刻板，適應性差影響能力ABCD能積極影響他人的 思維方式和開展方 向能以自己積極的言 行帶著大家努力工 作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領(lǐng)導能力評估ABCD能合理評價他人的 技能和績效，使下 屬心服口服，并能 使下屬明確努力方 向能較為合理的評價 他人的技能和績 效，指岀其缺乏能夠按公司要求對他人作評估無確評估他人反應和培訓ABCD善于了解下屬需 要，通過一對一的 反應和培訓以幫助 他人成長和開展能夠根據(jù)實際情 況，通過培訓和反 饋幫助他人成長和 開展不能很好的利用反 饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán) 力，并能積極傳授 工作知

40、識，引導部 屬完成任務能夠順利分配工作 與權(quán)力，有效傳授 工作知識，完成任 務欠缺分配工作、權(quán) 力與指導部屬之方 法，任務進行偶有 困難不善分配工作與權(quán) 力，缺乏指導員工 的方法，部時有不 服怨言鼓勵ABCD了解他人的需求， 善于引導下級積極 主動地工作，用獎 勵和表彰等方式提 高積極性，并使員 工積極努力地工作有制度，能夠利用 獎勵和表彰等方式 提高員工積極性有一定的制度，但 不能充分發(fā)揮作 用，無改良措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望ABCD善于與員工溝通， 給下屬訂立明確合 理的工作目標和標 準并建立合理的期 望能夠與員工溝通， 給下屬訂立明確的 期望目標和標準能夠給下屬訂

41、立工作標準和分配任務無法給員工建立期望責任管理ABCD能夠充分與下屬溝 通，督導員工的工 作進展，與時反應 和培訓，讓下屬對 自己的工作擔負責 任能夠與下屬溝通， 注重過程管理，指 導和協(xié)助員工完成 任務雖能與員工溝通但 缺乏對員工的指導 和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有岀 色的談話技巧，易 于理解抓住要點，表達意 圖，述意見，不太 需要重復說明語言欠清晰，但尚 能表達意圖，有時 需反復解釋模糊其詞，意圖不 明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別 人的傾述，很快明 白傾述人的想法和 要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一 知半解不注意傾聽，常常 不知對方所云書面溝通ABCD表達

42、清晰、簡潔， 易于理解，無可挑 剔幾乎不需修改補充，比擬準確的表 達意見文章不夠通順，但 尚能表達清楚主要 意圖文理不通，意圖不 清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本 質(zhì)，把握組織面臨 的挑戰(zhàn)和時機，兼 顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了 解組織面臨的挑戰(zhàn) 和時機主要忙于事務性工 作，有時也會注意 公司的前景和對策 等問題對公司的將來不太 關(guān)心，也不注意工 作上可能岀現(xiàn)的機 會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提岀 新想法、新措施， 善于學習，注意規(guī) 避風險，銳意求新， 在工作中有較大創(chuàng) 新工作中能夠努力學 習，提岀新想法、新措施與新的工作 方法并有風險意識按步就班，很少提

43、 出新想法、新措施 與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握 復雜的事物，發(fā)現(xiàn) 明確關(guān)鍵問題、找 到解決方法問題發(fā)生后，能夠 分辨關(guān)鍵問題，找 到解決方法，并設 法解決發(fā)生問題，能夠去 想解決方法，但有 時抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無 策推斷評估能力ABCD對所做決策有良好 的權(quán)衡和判斷評估大致能作岀正確的判斷和評估對事物有大概的判 斷和評估，缺乏方 法和手段，結(jié)果不 能十分可信對日常工作經(jīng)常判 斷失誤，耽誤工作 進程決策能力ABCD善于確定決策時 機，提岀可行方案， 合理權(quán)衡，優(yōu)化選 擇，對困難的事處 理果斷得當善于確定決策時 機，提岀可行方案， 但在權(quán)衡、選擇時

44、 偶有適當，大多數(shù) 日常事務處理果斷 得當能夠確定決策時 機，但很少提岀可 行方案，常求助于 別人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見方案和執(zhí)行能力準確性ABCD能夠按照方案嚴格 執(zhí)行，并確保在每 個細節(jié)上減少過失能按照方案執(zhí)行， 比擬注意細節(jié)，偶 有過失發(fā)生并能迅 速改正能大致按方案執(zhí) 行，不太注意細節(jié)， 偶有過失發(fā)生工作無方案，隨意， 常岀過失效率ABCD時間和資源的利用 到達最正確，工作效 率高，完成任務速 度快，質(zhì)量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能夠按 時完成工作，根本 保證質(zhì)量工作效率較低，需 要別人幫助才能完 成任務工作不分主次、效 率低，經(jīng)常完不成 任務方案和組織ABCD具有極強的制定計 劃的能力，能自如 的指揮調(diào)度下屬， 通過有效的方案提 高工作效率，以最 佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要 求，制定相應程序 和方案，在權(quán)限圍 配置資源，明確目 標和方針，以與確 保供給的保障制定方案和組織實 施有難度，需要別 人幫助方能進行做事無方案，缺乏組織能力附件四考核統(tǒng)計表附表4-1中層管理人員周邊考核交叉表弋核人被考核人總 經(jīng) 辦 主 任行 政 管