1、薪酬設(shè)計的方法與步驟方法運用市場調(diào)查資料1 .對同行業(yè)比較”的理解理論上來說，若是有足夠的公司參與調(diào)查的話，絕對同行業(yè)比較”是最理想不過的了，就是說參加的公司或都是保健食品，或都是 易耗消費品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當(dāng)多的中國 公司沒有參與調(diào)查。實際做法是，目前在幾個大城市如廣州、北京及上海，顧問公司一般 把企業(yè)分為代表處，工廠或設(shè)有工廠的公司兩大類，再分為技術(shù)型和 非技術(shù)型，具體視樣本多少而定。在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類似 職位相比較，如財務(wù)會計人員、文秘人員、人事經(jīng)管人員、電工、司 機、保安、廚師、倉管員，等等。廣州B公司生產(chǎn)及銷售保健食品、 飲

2、料及藥品，個別職位比如從 事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)性較強的工作外， 大部分職位可與消費品公司比 較。事實上，哪怕是絕對同行業(yè)也有個別職位不大相同而難以比較的； 即使是可比較的職位，若是樣本少于3,也不顯示在調(diào)查報告上（樣 本少于3 ,不能計算中位數(shù)而且保密性差）；這種情況下，則借用類似職位的資料與公司內(nèi)部情況作對比而定非技術(shù)型企業(yè)與消費品企業(yè)可視為同行業(yè)。 技術(shù)型企業(yè)，只要是 生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某 些情況下，聽起來象是同行業(yè)，其實則不然，比如一家組裝成套通信 設(shè)備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設(shè)備配件的通信公司，其實，可以這樣考慮，若是其它類似公司里的大部份工作說明

3、與自己的比較接近， 可考慮為 同行業(yè)比較”。2 .資料采用方法基于以上情形，B公司可以采用廣州其它消費品公司的作法。 采 用非技術(shù)產(chǎn)品及銷費品的調(diào)查資料，對比分析后制作自己的系統(tǒng)。系統(tǒng)建立方法1 .本公司與顧問公司的職位對比Job Matching比較二者的工作說明 Job Description 及該 職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問公司的職位為規(guī)范職位， 確定本公 司的各個職位相當(dāng)于那一個規(guī)范職位。2 .調(diào)查資料分析近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)薪酬福利調(diào)查報告，薪酬及福利資料截止日期為2 0 0 0年4月1日。資料分析： 把調(diào)

4、查報告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職 位歸納為同一組并視為同一級別，標(biāo)出相應(yīng)于該公司的哪些職位。3 .公司工資構(gòu)成3. 1原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠(yuǎn)計劃。3 . 2政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資 的一定比例（如8 %）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而 且日后適當(dāng)?shù)剡\用房屋基金分期付款 供樓3 . 3工資構(gòu)成 工廠如上述B公司：經(jīng)管人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：基本工資+基本工資 8 % 月工資；基本工資 1 3 +基本工資8 % 12 +年終獎金 年工資一線業(yè)務(wù)人員，工資：基本工資+基本工資 8 %十月底獎金一一月工資或基本工資+基本工資8 %+ （

5、季度獎金）/3 一一月工資基本工資 1 3 +基本工資 8 % 12 +年獎金年工資或基本工資 3 +基本工資 8 %3 +季度獎金一一季度工資注：符號“代表乘號；符號”/代表除號。（一線業(yè)務(wù)人員是指直接對客戶的業(yè)務(wù)人員， 客戶包括但不限于 經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購買單位）基本工資：以1 3個月計算房屋津貼基金：以1 2個月計算月度、季度、年度獎金：具體視公司業(yè)績及各人貢獻(xiàn)而定，并 考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。4 .職位、級別及工資范圍原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間 數(shù)，設(shè)立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小）

6、，因 為級別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。工資政策表設(shè)計：經(jīng)管人員、非經(jīng)管人員各一張該政策表，領(lǐng)取月獎 金的一線業(yè)務(wù)人員單獨考慮。1 0 0 CR調(diào)查報告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位， 作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資 應(yīng)接近該數(shù)值8 0 CR各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。換算 80CR=l OOCR X 80%12 0CR=100CR X 12 0%關(guān)于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法 規(guī)也采納政府認(rèn)可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及 業(yè)務(wù)人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產(chǎn)工人、司機、保安 等采用

7、綜合工時工資制，超出法定時間部份才領(lǐng)加班工資。5 .新的薪酬系統(tǒng)的實施人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內(nèi)公平及對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。 以上 述所講B公司為例，說明如下：低于8 0 CR的員工：馬上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之向8 0 CR至90 CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。高于或等于9 0 CR的員工：可暫時不調(diào)整。新制度實施的存在問題：可能在一段時間內(nèi)還存在一些 "不公平的現(xiàn)象，部份問題在相當(dāng)一短時期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常：人力資源部人員與其它經(jīng)管人員統(tǒng)一認(rèn)識，向有關(guān)員工作解釋。6 .福利制度

8、影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策， 即采用市場的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場資料定期檢討。步驟薪酬設(shè)計的要點，在于 對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”建立一套 對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目 前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對 薪酬”有不同的理解。有的人將 薪酬”理解為員工所 獲得的一切有形

9、的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬， 它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題， 獎勵、福利方面的問題將 在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個 步驟：第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合 公司經(jīng)營目標(biāo)，公司經(jīng)管層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明 書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩 個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性， 得出職位等級序 列；

10、二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估規(guī)范， 消除不同公司間 由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明 書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素， 并給這些要素定義不同的 權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Ha y模式和CRG模式，者B 是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素 方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義 和相應(yīng)分值。科學(xué)的職位評價體系是通過綜

11、合評價各方面因素得出工資級別， 而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決 當(dāng)官”與當(dāng)專家”的等級差 異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。 前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于經(jīng)管難度與綜合能力， 二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)1 7級以上，中小企業(yè)多采用111 5級。國際上有一種趨勢是減級增距 (Broadbandi ng),即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平 時，需要參考勞動力市場的工資水平。 公司可以委托比較專業(yè)的咨詢 公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司

12、時， 往往集中 在美國商會、William Mercer (偉世顧問)、W a t son Wyatt （華信惠悅）、H e w i t t （翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起， 但調(diào)查數(shù)據(jù)的取 樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè) 的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)， 要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級 別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走 勢分析等。只有采用相同的規(guī)范進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和

13、網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到&x職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn) 確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 也不能取代薪酬 調(diào)查用作定薪的依據(jù)。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同 的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。 從公司外部看，國家的宏觀經(jīng) 濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的 變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。 在公司內(nèi)部, 盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。 企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力， 也是重要影響因素。同產(chǎn)品定

14、位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或 跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司， 因為品牌響的公 司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人 才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一 流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是 說，假如有1 0 0家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按 照由低到高排名，它們分別代表著第2 5位排名（低位值）、第5 0位排名（中位值）、第7 5位排名（高位值）。一個采用7 5 P策略的 公司，需要雄

15、厚的財力、完善的經(jīng)管、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬 是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè) 的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了 人才基本法”，把 報酬觀列入 公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官 僚化企業(yè)。I T企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因 素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工 資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也 有的將前

16、兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因 素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選 擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等 級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點2 0%,下限可以低于中點2 0%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效 率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由 于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資

17、的中點設(shè)置一個上下的 工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動 的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的 增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵， 即薪酬必須與員 工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷 售獎金、工程浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán) 等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資， 需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確 定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每 一種評估都需要一套程序和辦法。 所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng) 工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最 低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏， 比如對前 者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。 目 前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見， 最好同時由人力資源部做此測算。 因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并 不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺 賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，