1、可 樂 大 戰 案 例 分 析學號： 09051052姓名：康磊軟飲料行業環境分析.現有企業間的競爭1.1競爭者的數量及力量對比目前，從全球范圍來看，從事軟飲料生產的企業數量極多。例如，僅僅在中 國，就有大概3000個本土的品牌飲料。但從實力及規模上來講，無疑仍然是可 口可樂和百事可樂的天下。兩家公司幾乎瓜分了全球市場，形成了全球軟飲料市 場的半壟斷狀態。然而在兩大巨頭之間，其力量也是不均衡的。可口可樂無論是 在美國本土市場還是在海外市場，都充當著市場領頭羊的角色。百事可樂緊隨其 后，是市場的趕超者。圖1-1 1992年，兩“樂”在亞洲各國市場份額對比（%）806040200ru1日本菲律賓澳

2、大利 亞韓國中國其他總計可口可樂32765950125338百事可樂7201085159I 可口可樂 廠百事可樂圖1-21992年，兩“樂”在歐洲各國份額對比（%）可口可樂 百事可樂圖1-31992年，兩“樂”在拉丁美洲各國份額對比（%）60504030201001L0-_墨西哥巴西阿根廷智利其他總計可口可樂556062624454百事可樂25123618518 可口可樂I 百事可樂圖1-4 1992年，兩“樂”在北美市場及國際市場（除美國）中的份額對比（%）可口可樂|百事可樂1994年，可口可樂在海外市場中的收入占它總收入的 80%,而百事可樂在15% 到20%之間。從競爭者的數量及力量對比

3、來講，軟飲料行業目前的競爭不太激烈。1.2市場增長率過去，軟飲料的銷售無論是在美國本土市場還是國際市場，都保持了較高速 度的增長。尤其是國際市場，軟飲料產品的增長潛力和盈利潛力都是巨大的。僅以中國為例，在亞洲，中國是繼日本之后的第二大市場。據專家分析，中 國在1990年至1993年產量增長了 70%，在這個基礎之上，1994年至1997年三年中，有望再擴大62%。更重要的是，中國社會年輕人占大多數，教育水平提高, 城市居民大多擁有了冰箱、內陸市場逐漸開放等因素將有力推動軟飲料市場的增 長。分析家認為，中國在未來的15年內將成為美國本土以外的最大的市場 圖1-5可口可樂1980-1994本土及海

4、外市場銷售額走勢($ millions)12,00010,000k8,0006,000廠4,0002,0000 1980198519901991199219931994美國本土1,4861,8652,4612,6462,8133,0523,506國際市場2,3492,6776,1257,2458,5519,20510,90美國本土 國際市場圖1-6百事可樂1975-1994本土及海外帀場銷售額走勢($ millions)7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000V廠1975198019851990美國本土1,0652,3582,7255,035國際市場1,489.

5、 美國本土 國際市場19911992199319945,1725,4855,9186,5411,7442,1202,7203,146由于市場是高速增長的，短期內，軟飲料企業不必有從競爭對手那里爭奪顧 客的巨大壓力，每個企業都將獲得市場成長所帶來的利益。1.3固定費用和存儲費用灌裝過程是資本密集型的過程，它涉及到專用的、高速的生產線。而且這些 生產線僅僅能在包裝相似并且結構相似的條件下才能夠通用。目前，在美國市場上銷售的具有不同大小的包裝或不同結構的軟飲料產品有6種之多。在美國，根據生產能力和包裝產品要求的類型不同，一條這樣的生產線的價值在 400萬到 1000萬美元之間不等。如果要建造一個約有

6、5條生產線，具有1.5億箱生產能力 的小型灌裝廠，投資要在3000萬到5000萬美元之間。因此，固定成本勢必占了 總成本的一大部分，企業需要盡量利用其生產能力，用產出分攤成本。但當企業 實現產能最大化時，整個行業往往會產能過剩，導致競爭加劇。因此，從固定費 用上講，軟飲料行業競爭較為激烈。1.4產品差異性及轉換成本目前，軟飲料行業的產品差異化不大。各企業所生產的軟飲料的種類大同小異。 兩大行業巨頭也適應市場發展，產銷“新一代”飲料。百事甚至宣布“百事可樂 實質上就是生產各種飲料的公司”；可口可樂公司也不甘示弱，也開始朝這個方向發展。另外， 購買者的轉移成本也極低， 競爭對手很容易通過提供特別的

7、價格 和服務來吸引轉移顧客。因此，從這兩個角度看，行業競爭比較激烈。二. 供應商的議價能力軟飲料行業廠商主要購買兩種生產資料：一是包裝材料，在美國，包括罐、 塑料瓶和玻璃瓶；另一種是甜料，包括糖、高果糖的糖漿和阿斯巴特。但是本行 業的供應商的議價能力相對較弱，原因如下：1. 供應商很多，不是由少數公司所控制。行業生產商常常不止和一個包裝材料供 應商保持聯系。2. 供應商的產品不具差異性，買方的轉換成本很低。3. 雖然罐的成本占了產成品成本的 40%，但軟飲料行業是金屬罐制造企業的最大 客戶。三. 買方議價能力到 1994 年為止，在美國，已趨于衰退的軟飲料分銷渠道是：食品貨倉商場 （40%），

8、fountain （17%），自動售賣機 （8%），自選商場（14%），其他商店（21%）， 其中，批發商、大商店、雜貨店占其他商店銷售量方面的 12%。這些渠道作為軟 飲料行業的買方，其議價能力也比較弱，理由如下：1. 軟飲料市場基本被可口可樂和百事可樂所壟斷。 對買方來講， 供應掌握在少數 幾個大公司手中，而且相比買方，其行業集中度更高。2. 對任意單個買方而言，其購買量都沒有占到行業產出的大部分。3. 主要行業廠商采取了前向整合策略。 從20世紀 80年代中期開始，可口可樂和 百事可樂開始實施專賣銷售系統結構的構建。 1993 年，百事可樂在美國的百事 可樂控股灌裝廠中占有 55.7%的

9、股份，而在與它合伙企業中占有 70.1%的股份。 可口可樂在它的四個合伙灌裝廠中均占股份 70.1%。百事可樂的前 10 個灌裝廠 占有它的總灌裝量的 81%，而可口可樂的前 10 個灌裝廠的裝瓶量占有總裝瓶量 的 86%。但值得注意的是，隨著大型平價超市 ,如沃爾瑪的迅速發展， 市場競爭的加劇， 買方的議價能力是趨勢增強的。四. 潛在進入者4.1 、進入障礙。潛在進入者進入軟飲料行業面臨的障礙如下： 1. 資本要求。軟飲料行業生產 濃縮液需要大量的營銷經費， 經營灌裝廠需要投入大量的生產線費用， 這決定了 進入改行業需要充足的資本。 2.產品差異化。 軟飲料產品本身差異化并不大， 但 是由于

10、已有廠商長期的成功的廣告活動， 或者提供顧客某種服務的行為， 使得消 費者相信企業的產品是獨特的， 是顯著區別于其他產品的。 3.轉換成本。 軟飲料 行業單從成本角度講， 轉換成本是很低的， 幾乎為零。 這一點對新進入者是有利 的。但是新進入者要想成功的從其他廠商轉移顧客， 也需要大量成功的營銷、 服 務活動。4. 分銷渠道。軟飲料行業目前的分銷渠道有： 食品貨倉商場， fountain ， 自動售賣機， 自選商場，其他商店。目前來講，進入這些分銷渠道是比較容易的。 尤其是在大型平價商場的快速發展的背景下。 5. 與規模無關的成本劣勢。 已有的 廠商，如兩“樂”，已經采取了前向整合的策略，大大

11、降低了交易成本。新進入 者一般無法擁有相對的成本優勢。 6. 政府政策。 1980 年，國會通過了一項“軟 飲料內部競爭法”，制定這個法律的目的是保護 CP生產商有“授予灌裝商在一 定的地理區域范圍內有獨占銷售權”的權力。 在中國，政府規定外資必須和中國 當地的廠商合伙建立企業， 且政府授予的只是地區性的灌裝銷售權， 很多地區還 沒有合法的灌裝銷售權。4.2 、預期的報復措施。想要進入某個行業的企業必須估計行業內現有企業的反應。軟飲料行業目前 處于“兩樂”的半壟斷狀態。如果，新進入者大規模的進入，遭到猛烈反擊的可 能性會很大。但是，新進入者也可以尋找現有行業內現有競爭者為提供服務的市 場縫隙進

12、入。從以上的分析可以看出，新進入者對軟飲料行業現有廠商的威脅不大。五. 替代品的威脅我國將軟飲料規定為乙醇含量在 0.5%以下的飲用品 ,即所謂的非酒精飲料。 據 原料和產品形態的不同， 軟飲料多達八大類： 碳酸飲料、果汁飲料、 蔬菜汁飲料、 乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、天然礦泉水飲料，以及其他飲料如橘子露、 楊梅露、茶飲料等。目前來看，軟飲料的主要替代品是酒精類飲用品。但是二者有顯著區別： 1. 消費者消費兩類飲品的目的不同。 2.兩類產品的功能不同，且酒精類飲品的生產 成本并不比軟飲料低。 3.二者的市場細分不同，酒精類主要出現在餐飲行業。軟 飲料主要用于日常飲用。 且隨著人們越來越關

13、注健康， 軟飲料甚至在一定程度上 替代了酒精類飲品。因此，替代品對軟飲料行業的威脅不大。案例問題解析、為什么軟飲料行業的盈利高？1.1軟飲料行業盈利現狀（以“兩樂”為例）圖1-1 可口可樂1972-1994利潤走勢60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%- 十-L>-ff -銷售凈利率 -一資本凈利率197219751980198519901991199219931994T銷售凈利率11.09.007.7012.313.514.012.715.615.8資本凈利率22.021.020.024.036.038.043.047.049.0圖1-2 百

14、事可樂1972-1994利潤走勢從上面的統計圖可以看出，“兩樂”的盈利水平相當可觀，且仍處于高速增長的態勢1.2行業盈利高原因分析通過上一章的行業環境分析，我們可以總結出軟飲料行業盈利高的原因如下:1. 行業競爭較為緩和。軟飲料行業基本處于“兩樂”的半壟斷狀態，且市場 處于高度增長之中。各個軟飲料生產商之間不用激烈的相互競爭，也能成長的 比較好，都能從高速成長的市場中獲得可觀的收益。2. 供應商的議價能力較弱，為行業的廠商節約了大量的成本。3. 買方的議價能力較弱，使得行業廠商的盈利空間較大。4. 新進入者威脅不大，替代品的威脅不大。二、為什么CP和BF的利潤率不同？2.1 CP、BF盈利狀況

15、現狀對比圖2-1 1993年，美國典型的CP和BF盈利狀況對比從上圖可知，無論是銷售利潤率還是資本利潤率，濃縮液廠商都要大大好于 灌裝廠2.2 CP、BF銷售利潤率差異原因分析表2-1 1993年，美國典型的CR BF各自成本及利潤占銷售收入百分比CPBF銷售收入0.66100%2.99100%銷售成本0.1117%1.6957%運輸0.012%0.85r 28%廣告、營銷0.2639%0.052%管理0.0513%0.134%稅前利潤0.2329%0.279%從上表容易看出，CP的成本主要來自市場營銷費用，而 BF的成本主要來自銷 售成本和產品運輸費用。通過分析，我們認為CP和BF銷售利潤率不同的原因如 下：1. CP是BF的最主要生產資料供應商，具有很強的議價能力。縱觀20世紀80年代到90年代，由大的CP生產者賣給灌裝廠的濃縮液的價格一直在增加。2. BF承擔著將產品直接運往消費市場的責任，其物流成本高昂。3. CP和BF共同分擔市場營銷費用，這進一步降低了CP的總成本，提高了 BF的成本。2.3 CP、BF資本利潤率差異原因分析表2-1 1993年，美國典型的CP BF各自資產組成及利潤占總資產百分比CPBF總資產0.56100%2.81100%現金投資0.1221%0.166%應收賬款0.