1、案例三 福特汽車公司：供應鏈戰略供應鏈系統的主管特里塔凱（Teri Takai）在她的日歷上留出了這段時間來思 考準備向其高級經理們提出的建議。高級經理們所提出的問題被普遍認為是對福 特的前途具有極其重要的意義：公司該如何利用不斷出現的信息技術（例如互聯網技術）和來自高新科技行業的思想來變革與供應商之間的相互作用方式，對于 這一問題，特里塔凱領導的小組成員有著不同的觀點。一些人認為新技術不可避免地會使全新的商業模式得到盛行，福特需要從根本上重新設計其供應鏈及其他活動， 否則的話，將面臨落后的危險。這一群體贊 成“虛擬一體化”，參考如戴爾等公司的供應鏈構建福特的供應鏈。戴爾公司通 過大膽地利用技

2、術，減少了流動資金和降低了庫存過時的風險。 該主張的支持 者認為盡管由于歷史原因以及由于汽車產品的內在復雜性，汽車行業十分復雜， 但是沒有理由認為這種商務模式不能為福特公司應嘗試的方向提供一個概念性 的藍圖。另一群體比較謹慎。這一群人認為汽車行業與相對較新的行業，如計算 機制造業之間的差別是很重要和巨大的。 一些人注意到，例如相對于戴爾計算機 公司，福特的供應商網絡具有更多的層次和涉及更多的公司，并且福特的采購組織歷來就比戴爾的采購組織起著更加顯著和獨立的作用。在仔細分析的時候，這些差別以及其他方面的不同引起了許多復雜的問題，因此很難確定合適和可行的流程重新設計的范圍。在閱讀她領導的小組所提供

3、的文件時，特里塔凱想起了首席執行官雅克納 塞（Jac Nasse最近在全公司范圍內對股東價值和客戶反應所做的強調。人們普遍承認，戴爾在這些方面已經取得了成功，但是同樣的方法對于福特來說是否能夠 取得同樣的結果呢？ 公司與行業背景1998年年底時，福特汽車公司已經積聚了 69億美元的利潤，公司員工享受 了創紀錄的利潤分配，銷售利潤率（1997年為3.9%）有穩步的上升趨勢。公司的 卡車業務位于全球第一。公司代替了克萊斯勒，成為美國汽車工業單車利潤（1,770美元）最高的企業，并且成為1997年J. D 發動機首次質量研究中質量提高幅度最大的汽車制造商（位于第4名，僅次于本田、豐田和尼桑）。在新成

4、立的福 特投資企業公司的指導下，福特在俄克拉何馬州（Oklahoma）的塔爾薩市（Tulsa）開始了其福特零售網絡（FRN）的第一份風險投資。成立福特投資企業的目的在于利 用北美的零售汽車分銷系統不斷變化的局面。福特投資企業公司有兩個主要的目 標：（1）成為零售分銷方面最佳實踐的試驗地，并將那些實踐在整個經銷商網絡 中推廣；（2）創建一個可選的分銷渠道來與諸如汽車帝國（AutoNati on）等公共零售 鏈進行競爭。傳統模式訂里 訂單 供應商 戴爾 客戶» 交忖比較指標（最近的財 政年度）戴爾福特汽車金融服務員工16,100363,892資產（百萬美兀）4,30085,10019,4

5、00收入（百萬美兀）12,300122,90030,700凈收入（百萬美兀）9444,7002,200銷售利潤率7.7%3.8%7.2%現金（百萬美兀）320145002,200制造設施3 （德克薩斯州、愛爾 蘭、馬來群島）180 （北美、南美、歐洲、亞洲、澳大利亞）市場資本（百萬美兀）58,46966,886P/E6010*5年平均收入增長率年55%年6%5年平均股票價格增 長率年 113%年 33.4%*減去企業的副產品收入資料來源：1998年度戴爾財務報告，1997年度福特財務報告，華爾街雜志1.談談你對現代信息技術（例如互聯網技術）和高新科技對現在企業的影響？當今，商家們都通過信息技術

6、和網絡技術管理自己的業務， 他們從網上獲得價格信息，通過網上獲得合作伙伴，通過網上開拓營銷渠道，利用信息技術手段 進行商業決策、管理業務流程，信息技術在企業中的應用完全改變了原有業務的 運作方法，使商業運營更有效的同時降低了業務成本。信息技術提供了高效率，為企業不斷增加市場份額，同時為降低業務成本提 供了一種可能性；信息技術也改變了企業的分銷渠道，企業可以向客戶直接發貨， 而不是只向大批發商發貨，同時企業也會尋求最有效率的方式向最終客戶發貨， 這只有在電子商務的供應連下才能做到。 信息技術改變了企業的供應鏈，真正使 企業產生了巨大的效益。2 你認為福特是否能取得戴爾的直銷的成功？為什么？戴爾直

7、銷的成功，戴爾選擇進入的行業一般都是技術標準化程度高的成熟行 業，比如PC以及以后的打印機等。一是因為標準化高的行業方便進行網絡銷售， 拿PC做例子，人們不用現場看也知道標準 PC是什么樣的；另外，要想在不規范 的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據測算，一旦某個行業基本成熟，而 贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業的價格拉低。客戶受價格吸 引去買戴爾的產品，而因為自己的供應鏈成本優勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊 有贏利空間。同時，戴爾提供退貨服務。汽車與戴爾直銷的產品大不相同，汽車 產品的內在復雜性，汽車行業十分復雜。福特公司擁有數量龐大的生產系統和復 雜的物流網絡，有31家發動機

8、和傳動系統生產廠，13家沖壓器生產廠和54家 組裝廠，從大約4000家位于世界各地的供應商處購買零部件。每輛汽車平均需 要2500個配件送到組裝工廠。福特的供應商網絡具有更多的層次和涉及更多的 公司，并且福特的采購組織歷來就比戴爾的采購組織起著更加顯著和獨立的作 用。在仔細分析的時候，這些差別以及其他方面的不同引起了許多復雜的問題， 因此很難確定合適和可行的流程重新設計的范圍。汽車的零部件很多，顧客很難 在網絡上選好自己要的產品，而且要是客戶對產品不滿意，退貨非常不方便。因 而，我覺得福特難以取得戴爾的直銷成功。3 你對福特的供應鏈戰略的有何建議？針對福特網絡復雜的特點，福特應該設計一個解決問題方案，保證福特在同一時 間管理和調控所有的生產地點和所有的原材料。將福特的內部各個工廠與供應商 和銷售商連接起來，在各家提供的各種