1、半導體分立器件制造項目工程管理與組織方案目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構成5三、 資金籌措方案5四、 項目預期經濟效益規劃目標6五、 項目建設進度規劃6第二章 工程項目的概念、特征及其分類7一、 工程項目的特征7第三章 工程項目周期10一、 工程項目各階段主要工作內容10第四章 組積計劃13一、 團隊組織計劃13二、 組織計劃制訂的方法與工具17三、 組織計劃制訂的方法與工具18第五章 項目管理組織結構的確定20一、 項目管理組織的基本原理20第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算36一、 工作時間估算36二、 工作資源估算42第七章 工程項目進度控制49一、

2、 項目進度控制的依據49第八章 工程項目招標階段的投資控制51一、 招標控制價的編制51二、 工程量清單編制54第九章 工程項目設計階段投資控制73一、 施工圖預算的編制與審查73第十章 工程項目前期階段的質量管理87一、 前期階段質量管理的依據和標準87二、 工程項目前期階段質量管理的方法91第十一章 工程項目試運行階段的質量管理93一、 試運行階段業主和承包方質量管理的工作內容93二、 試運行階段工程咨詢單位質量管理的工作內容95第十二章 工程項目環境管理97一、 工程項目環境管理的含義97二、 工程項目環境影響評價98第十三章 工程項目健康、安全與環境管理概述100一、 工程項目職業健康

3、安全管理相關規定100二、 工程項目健康、安全與環境管理的含義119第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：閆xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程

4、的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約79.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、

5、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29554.41萬元，其中：建設投資22914.62萬元，占項目總投資的77.53%；建設期利息313.73萬元，占項目總投資的1.06%；流動資金6326.06萬元，占項目總投資的21.40%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資29554.41萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）16748.99萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12805.42萬元。四

6、、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：54600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44732.84萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7207.46萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.90%。5、全部投資回收期（Pt）：6.01年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：22608.24萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第二章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但由

7、于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含

8、有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程

9、項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為：(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定性和風險，業主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，

10、設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發生變化，如地震、災害等。所有這些環境的變化，都會增加項目管理的復雜性。第三章 工程

11、項目周期一、 工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業領域的應由不同的專業咨詢公司來完成

12、。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態，實現投資決策目標。在這一階段，通過施工、

13、采購等活動，在規定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工

14、程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續的活動生產規定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全

15、面系統回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第四章 組積計劃一、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等，并對目前、近期及

16、中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的

17、角色可能由于項目的進展情況，項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包

18、，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和

19、職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責

20、與項目范圍的確定是緊密聯系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展，確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源

21、數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說

22、明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細

23、，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環境，以及在完成給定工作中的其他特征等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規定，制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規定和程序，這些都有助于

24、項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。三、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規定，制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規定和程序，這些都有助于項目團隊制定

25、人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。第五章 項目管理組織結構的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關系，主要有：組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點，各節點之間的有機聯系，就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架，具體說就是根據組織系統的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規模工程

26、項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數、客聘專家人數等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容，這是組織機構設置中的一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。(3

27、)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢

28、公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協調

29、難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理

30、者的工作能力（如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做

31、，其管理幅度可能只有一二個人。層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到協助的有力程度管理者如果有助手

32、協助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協助，其管理幅度就應小一些。經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效

33、率，發揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數予以調整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數

34、量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協調層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規模、工作性質、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協調層、執行層、操作層之間的區分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執行層與操作層，有時又可能兼顧協調層和執行層。一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加

35、。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當組織規模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統組織的規模

36、一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。如前所述，由于人的經歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態的縱向層次組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層監督來控制和協調組織活動的有力手段，根據縱向層次設置的多寡，從組織結構的外部形態描述來加以命名，組織可以區分為高架和扁平兩種形態。(1)高架式組織髙架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業層之間具有為數眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結構形式表現為高而痩，故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中，主管人員可以有較充

37、足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監督和控制；主管人員同其直屬人員的聯系溝通多，工作單位規模小，可以促成較簡單的問題在短時間內得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優點主要有：1)組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關系十分清晰，有利于統一指揮；4)組織的穩定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結構容易產生的問題主要有：1)層次間和部門間的協調任務重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管

38、理工作的經濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應環境與新的挑戰，所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

39、度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結構”?，F代的企業大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優點是：1)扁平結構由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節約了管理費用；2)扁平結構通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發言機會增多，同時也由于上級把主要

40、的作業責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監督和控制為主，轉向主要提供建議和協助，并推動下屬解決問題，實現其角色由監督者向領導者的轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結構中，上級領導者要特別注

41、意放權的藝術，既要敢于放權、善于放權，還要擁有必要的權威性。 總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環境下，都可能成為有效的結構形態。隨著信息技術的發展和信息系統在組織內的應用，將促成組織向扁平型結構發展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數劃分法（如軍隊中各級作戰單位的設置等）、時間劃分法（如生產企業中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃

42、分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執行。例如，內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養。對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發部、項目設計部、施

43、工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮，但各部門之間容易出現銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協調與組織。業務劃分法業務劃分法就是按業務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監理部、XX高速公路建設管理部等。按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長，有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業，如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造

44、成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業項目管理公司等。區域劃分法區域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區域劃分法有利于根據不同地區的經濟特點、民族風俗習慣、當地政策、法律環境、語言環境等來開展工作，因此對于業務范圍在地域上分布較廣，業務量集中在某幾個地區的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設項目，有關單位就設立了不同區域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢

45、公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內必須有人完成一系列相互聯系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。根據職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述（稱

46、為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的

47、和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會獲得一種內在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分，以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增加

48、其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機變量，由于無法事先確定未來項目實際進行時將處于何種環境，所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務應盡可能地接近現實，便于項目的正常實施。為了達到這個目的，無論采用何種估算方法，在項目實施之前進行工作時間估算時，創造一個可行的環境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據應該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續時間的估算應該漸

49、進明細，在估算過程中應考慮所依據數據的數量和質量。例如，在工程與設計項目中，隨著數據越來越詳細，越來越準確，持續時間估算的準確性也會越來越高。(一）工作時間估算的依據進度管理計劃進度管理計劃規定了用于估算工作持續時間的方法和準確度，以及其他標準，如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結構一起，作為進行工作時間估算的重要依據。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續時間提供了主要依據。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續時間產生影響。對于大多數工作來說，所分配的資源能否達到要求，將對其持續時間有顯著影響。例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增

50、加溝通、培訓和協調工作，從而可能導致工作效率或生產率下降，以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響工作的持續時間。例如，經驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設條件和制約因素。假設條件包括現有條件、信息的可用性以及報告期的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風險對于每一項工作，項目團隊在基準持續時間估算的基礎上，應考慮風險因素，特別是那些發生概率或后果評定分數高的風險因素。資源分解結構資源分解結構按照資源類別和資源類型，提供了已識別資

51、源的層級結構環境因素能夠影響估算工作持續時間過程的環境因素包括持續時間估算數據庫和其他參考數據、生產率測量指標、發布的商業信息以及團隊成員的所在地等。組織過程資產能夠影響估算工作持續時間過程的組織過程資產包括關于持續時間的歷史信息、項目日歷、進度規劃方法以及經驗教訓等社會運行的各類相關數據如政府行政審批時限，工日、工時定額等（二）工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實際持續時間為基本依據，估算將來的計劃工作的持續時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據項目復雜性方面的已知差異進行調整。在項目詳細信息不足時，就經常使用這種技術來估算項目持續時間，如項

52、目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目的持續時間。2.利用歷史數據在時間估算中可利用的歷史資料包括：定額我國有規模龐大的定額體系。按粗細程度可分為概算定額、預算定額和施工定額；按照主編單位和管理權限可將定額分為全國統一定額、行業統一定額、地區統一定額、企業定額；按內容可分為人工消耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時間估算時，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均生產率水平，并不代表某一具體項目的勞動生產率，所以項目團隊成員要根據自己的經驗和本項目的實際情況，對定額數據進行調整。利用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據工程定額、施工方

53、法、投入的勞動力、機具設備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。項目檔案參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料，這些可用來估算時間。商業化的時間估算數據庫這些數據庫在估算工作時間不受實際工作內容影響的項目時非常有用，例如，混凝土養護所需要的時間；對于某種類型的申請，政府機構的審批時間等等。項目團隊成員的知識項目團隊成員以前完成項目的實際工作時間或時間估算。這些記憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長短進行估算。只要有可能，應當由專家根據歷史資料和他們的經驗進行估算。當各項工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不

54、能估算出一個肯定的單一的時間值，而只能根據概率理論計算期望值。專家判斷估算常常采用三時估算法。三時估算法就是首先估算出三個時間值，即最樂觀時間a、最可能時間m和最保守時間b。再加權平均算出一個期望值作為工作的持續時間。模擬法模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續時間。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每項工作可能的持續時間分布，進而利用這些結果計算整個項目可能的持續時間分布。群體決策技術基于團隊的群體決策技術（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）可以調動團隊成員參與的積極性，有利于獲取額外的信息，提高估算的準確度，并提高團隊成員對估算結果的責任感。儲備分析在進行持續時間估算時，項目團

55、隊可以選擇增加一個附加時間，成為儲備時間、應急時間或緩沖時間，并將其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的風險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一個百分比、某一固定的時間段，或者可以通過定量分析來確定，如蒙特卡洛模擬法。隨著項目信息逐漸明確，可以動用、減少或取消儲備時間。應該在項目進度文件中清楚地列出應急儲備時間。（三）工作時間估算的成果時間估算對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結果應當指明變化范圍，例如：（1）3周上下浮動3天，表明完成該工作至少需要12天，但最多不超過18天（假定每周工作5天）。（2）超過2周的概率為10%，也就是說，完成該工作需要2周或更短時間的概率為90

56、。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時間而制定的假設條件和估算依據。二、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數量和特性，以便作出更準確的成本和持續時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業技術人員深入細致的市場調查和技術經濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也

57、較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業人員，特別是設計工作需要各種專業工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以及各種資料，如數據、規范、法律法規、專業書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料