1、企業規范化管理的十大目標要求決策程序化企業整體規范化管理首先要解決的問題，就是企業決策管理規范化的問題。企業決策問題 往往是直接關系到企業的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業送入墳墓。在企業決策問 題上“ 99=1”。即 99 次決策正確，實現了企業持續的發展，但1次決策失誤，就很可能使企業一下由此陷入深淵，使 99 次正確決策所實現的發展，化為烏有。一談企業整體規范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規矩辦事，而很少想到實 現決策管理規范化，以減少決策失誤。而這決策失誤比員工行為不規范，對企業帶來的危害和 災難更慘重。而企業高層管理人員，甚至最高領導人，又都習慣于拍腦袋決策。要么一個

2、人獨 斷專行拍腦袋決策，要么發揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這卻是造成企業發展不穩定的最 重要原因。拍腦袋拍對了，企業就獲得一次發展；拍錯了，企業就蹉跎停滯，甚至陷困。沒有 規范化的決策管理，企業也就只能在這種徘徊中運行。要保證企業發展少走彎路，企業整體規范化管理首先要解決的問題就是企業拍腦袋決策的 問題。即在決策內容完整，決策方法科學的基礎上，實現決策管理程序科學化。決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，除了一個人拍腦袋，就只能是大 家來拍腦袋。決策沒有程序管理，連什么時候拍腦袋的約束就沒有，企業就只能像一只鉆進黑 布代的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機

3、和發展。若碰不上這 個口子，就只能困在這個黑布袋里，待體力耗盡時，走向死亡。實現了決策程序化，不僅意味著要進行系統決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策 活動約束在既定的程序中，避免企業決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情沖動、價值偏 好的影響，使企業的任何決策，都是一種推動企業發展的最優選擇。組織系統化企業就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業卻又是一個系統。在它的內部，子系統 很多，而它自身又是受制于一個更大的系統，是這個更大的系統的一個子系統。但在現實之中, 一談到企業組織，人們總是想到公司的總裁、總經理、辦公室、財務部、生產部、銷售部等等。 似乎企業就像小孩過家家一樣，搬幾個磚頭

4、，上面貼上標簽，這個磚頭代表生產部、那個磚頭 代表財務部、還有磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經理等，把這些 磚頭堆到一塊，就構成了一個企業。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都是來自于企業這 個系統中的相應子系統的目標功能作用要求。彼得圣杰在第五項修煉中重點強調的是要進行系統思考?？晌覀兘^大部分企業管理 人員，并不知道如何系統思考，更不知道企業組織的構建和運行，必須嚴格地建立在系統思考 之上。企業組織系統化，強調企業這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據企業各 子系統的目標功能作用要求，和彼此之間的關系來設立和協調。每一個單位、部門和崗位角色, 必須明確并承擔相應

5、子系統的目標功能。每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，是來自于 企業系統的相應子系統的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應關系，混亂和低效 益，則是不可避免的。獎懲有據化企業為什么要獎懲？因為企業的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，無 緣故地為企業做貢獻，這就必須有獎懲給予激勵。員工為企業的發展做了努力，做出了貢獻， 就必須給予他一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力、不負責任，給企業帶來 損失，就要剝奪他的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。對于這種獎懲，必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大 的獎勵。在什么地方因為惰性膨脹，把事作砸

6、了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰。這些都 必須有事先的制度約定。使其所得到的獎勵和懲罰，無論是大還是小，都有事先確定的依據。 否則，獎懲隨心所欲，員工不知道什么樣的行為會受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容 忍的，員工行為不免無所適從。如果員工只能僅僅看老板的眼色和喜好行事，無法預測自己的行為后果，員工也就永遠無 法積極起來，更不用說發揮能動作用，創造性為企業做貢獻。企業不是廠房設備和辦公大樓的 組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業創造價值來實現發展的一個組織。沒有員工的能動性 和創造性的發揮，就不會有企業的存在和發展。業務流程化所謂業務流程化，就是指企業要達成目標，每個單位、部門和崗位角

7、色所承擔的工作，都 必須按照它們所承擔的相應子系統的目標功能作用要求，確立行事的流程規范，并通過流程規 范來協調關系，規范行為。讓企業管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業發展 目標為導向的流程管理。企業實行業務流程管理，也就是打破傳統組織條塊分割狀態，實行由企業發展目標主導的 流程控制，在明確確定企業業務工作服務于企業發展目標的前提下，放松對每個個人一一崗位 職責的強制性劃分，對業務流程的每一個步活動，和活動的每一個環節，不再從業務流程外部 下達規范和標準?；顒拥拿恳粋€步驟和每一個環節要做什么、不做什么、要達到什么目標要求, 都由流程承擔人員的實際情況，根據需要，做出有彈性的限定。

8、使進入流程的每個人所承擔的 工作責任呈現一種無邊界狀態，使每個人都相對于企業系統的子系統的目標功能作用承擔責任。 使企業的運行所需要的協調、配合，不再僅僅依靠權力或者人際關系來推動。在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限于這種職責限定和標 準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務和責任。不再有上下之間 的等級強權控制，每個人都是按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都是服從這個流程 的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業的存在和發展做貢獻。 盡管為企業所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權力

9、和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個流程中，做出了比他人大得多的貢獻，使 流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權力。 等級強權帶給人的不愉快，通過流程管理的規范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工 才可能都成為對于企業存在和發展具有充分活力的細胞。但是，在此還有一個問題必須提及，這就是企業業務流程管理規范化是企業行事方式的規 范化，而絕不是企業員工工作程序的模式化和僵死化。業務流程管理規范化，也需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，絕不意味著要 對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發現了更有效的行事方 式，

10、都可以通過既定的程序，把它融入已有的業務流程之中，也就是發展和再造業務流程。管理行為標準化企業整體規范化管理，不只是為下屬員工制定行為規范，而是重點放在對管理者的行為制 定規范標準上。因此，企業整體規范化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規范化 問題。沒有管理者行為的規范化，為管理者實施管理確定必要的標準，其它的規范就很難落到 實處。在現實中，對管理者本身的行為進行規范是一個普遍存在的薄弱環節。有很多人還陷入了 一個誤區：認為由管理者根據自己的偏好實施管理，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一 種具有個性特征的藝術化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規范化的借口。管理行為是實施管理

11、的過程本身，在企業管理中，抽去了管理行為的規范化，企業的規范 化管理，也就只剩下一半的內容了。管理行為標準化強調的是，對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定。包 括如何進行有效的溝通、授權，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的積極表現和貢 獻進行公正地獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準。并且在這種行為標準上，不能隨意地 進行“創新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個 管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必須按照這種標準要求行事。達到了這一目標，其它管理規范也就容易貫徹落實了。其它管理規范和員工行為規范，與 管理行為規范是目標和過程的關系

12、，或者說是結果與過程的關系。通過管理行為標準化，控制 往了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了?？冃Э己硕炕冃Э己耸瞧髽I管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供基本依 據。這是常識。在一個企業中，無論這個企業規模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行 量化評價。通過這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長、避其短，發掘其潛 能。更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業的存在和發展所做的貢獻來實現。只有這樣, 才能真正融合企業員工的個人意志目標和企業發展的目標。也只有這樣，企業才能通過員工個 人意志目標的實現，來實現企業的發展目標?？冃Э己硕炕?/p>

13、高效管理的一個基本要求。但在現實中，這種定量化有真假之別。真 實的定量化績效考核，直接是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化評價。虛假的定量 化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現的一種主觀評價的量化描述。在這里， 因為是管理人員根據自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準 確、全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。 只有實現了公正、公平、客觀、準確、全面基礎上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬員 工為企業目標的實現做貢獻的信心和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓 勵下屬員工討好上司主管，投機取巧

14、。因為他的績效得分完全取決于上司主管的一句話。權責明晰化權責不明晰是效益低下的企業在管理上存在的共有病癥。企業員工似乎都有很大的權力， 但卻什么樣的具體權力也沒有；每個人似乎都承擔了很大的責任，但什么樣的具體責任都沒有。 就像有個幽默所講：有一個男人自夸在家里是最有地位的人，說他管大事而負小責。另外一個人問他：“你管什么大事?“比如誰當國家主席這種有關國家命運前途的事的議論和討論，由我管，至于家庭的收入 和支出這些瑣事，則由我老婆管。”他回答說。“你負什么小責呢？”“買糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負責，買房子、買家具由我老婆負責?！痹谶@里權責明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出這

15、種權責是不對等的，所承擔的 責任與擁有的權力不是相對同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明晰最根本的要求，是 所對承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，并且對等地進行界定。否則，擁有權力的不 承擔責任，承擔責任的沒有權力，誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的 管理必然混亂、沒有效益。很多企業管理混亂，亂就亂在這里。權責明晰化與流程管理的責任無邊界并不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的職責。 只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現承擔責任。所界定的責 任，只是一個最基本的要求。特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人提供幫助，不 會因為這特定個人

16、承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻。但讓他人提供幫助才完成 自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，并自責。或者在下一步工作中做出更大努力，在 做好自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。目標計劃化確立目標就是立志。中國有句俗話說：有志的立長志，無志的常立志。目標計劃化強調的不僅僅是要制訂長期目標，而且要制定有具體措施保障的長期目標，并 在這個長期目標之下，確立短期目標計劃與之對應，以保障其長期目標的實現。目標和措施本 身也是相對的，戰略措施相對于長期目標是具體措施，但相對短期目標而言，它本身又是目標。有志者立長志，就是在確立長期目標的前提下，把戰略措施變成短期目標去追尋和努力，

17、 并最終實現長期目標。無志者常立志，也就是短期目標與長期目標的脫節，或者說沒有長期目 標，結果是東撞西突，沒有方向。三天兩月在制定目標，但從沒有目標的達成。強調企業經營管理的目標計劃化，一方面是強調企業經營要有遠大的追求，不能鼠目寸光; 另一方面又要從現實出發，腳踏實地地做事，不能好高務遠，脫離實際空想。這一問題在現實的企業管理中并沒有引起充分的重視。這往往導致兩個結果：一是企業經 營沒有長遠打算，過于隨行就市，短期化行為，因而致使企業資源無法獲得高效的利用和開發， 更不可能達到企業整體效益的最大化。二是企業有長期規劃，但沒有具體有效的計劃措施與之 對應，結果使所確立的長期目標，失去了約束作用

18、，成為沒有意義的空話。這一問題，在現實的企業運行中是一個具有普遍性的問題。因此企業整體規范化管理，必 須把這一問題的解決作為一個基本的目標要求。措施具體化世界著名企業在管理上的一個最大特點，就是注重對措施細節的控制。它們的管理不只是 對行為做出原則性要求，而是對企業活動的每個細節，都要求做出明確的規范。他們的業績正 是靠這樣一種注重措施、注重細節控制的管理來實現的。這種注重措施細節的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細節 標準，都是根據杰出員工的行為結果分析得來的，普通員工嚴格按照杰出員工行為方式行事， 也就可取得杰出員工所能取得的杰出業績?？茖W管理之父一一泰羅就是通過這

19、種思路來實施科 學化管理的。我們國內企業與世界著名企業的差距，差也就差在這個地方。不注重細節，把細節問題留給員工自己隨意處理。員工個人的素質有差別，其具體做事的方式也就會有差別，做事的成效 也就不免因為做事方式上的差別而造成差別。在世界著名企業中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責，了解自己崗位的權力， 明白做事方式、方法上的具體標準要求，完全進入角色。但在我們國內企業中，絕大部分企業 新聘員工要花三個月的時間才能做到這一點。僅此一點就使我們與世界著名企業的差距拉大了 30 倍。24天據有人調查，在市場經濟條件下，每個人一生平均跳槽八次。在中國企業中，每個員工平 均要累計浪費兩整年的有效工作時間，而在管理規范的世界知名企業中，這卻只需要浪費 的有效工作時間。要消除我國企業與世界先進企業的差距，顯然沒有措施具體化目標要求的達成，是不可能 的。所以措施具體化，也就必須是企業整體規范化管理的