1、物業管理的商業模式文/ 陳偉二十一世紀企業之間的競爭， 不是產品的競爭， 而是商業模式的競爭。彼德 . 德魯克商業模式的英文名稱為 Business Model ，最初起源于上世 紀 60 年代的美國。商業模式有廣義和狹義之分，狹義的商業模 式又稱為盈利模式， 廣義的商業模式是指支持企業盈利模式的客 戶需求、產品價值、運營結構、合作伙伴以及關系資產等一系列 商業要素的集成。無論如何定義，筆者以為，從現象上看，商業 模式是企業“賣什么”、“怎么賣”和“掙多少”的問題；從本 質上看，商業模式是企業如何為客戶創造價值以實現自身價值的 問題。綜合考量商業模式的現象和本質， 結合物業管理行業的自身 特點

2、，本文作出如下界定：物業管理的商業模式，是指物業服務 企業運用專業能力， 通過特定的業務流程， 提供滿足客戶特定需 求的物業服務產品， 藉此獲得其賴以生存和發展的價值回報的經 營范式。商業模式是企業創造價值的核心邏輯，是“企業戰略的 戰略”，它事關行業發展戰略的定位、方向、原則和目標，這都決定了我們必須站在行業發展戰略的高度來探討物業管理的商 業模式問題。在物權法明確規定了區分所有建筑物的三種管理形式， 使得 既有的市場化物業管理的制度優勢不復存在的前提下； 在物業服 務企業的同質化競爭日趨激烈， 使得物業管理行業的平均利潤率 不斷下降的情況下； 在初級簡單服務提供者的行業定位日漸成為 共識，

3、使得物業管理行業的社會評價不盡人意的背景下， 物業管 理行業有必要重新審視現行的商業模式， 認真探索成功商業模式 的內在規律， 并在充分挖掘物業管理專業價值的基礎上， 理性地 設計和創新未來的商業模式， 進而制定出科學務實的行業發展戰 略。現有商業模式的剖析雖然我國目前幾萬家物業服務企業的自身定位、市場規模、 產品類型、 運營體系和經濟效益千差萬別， 但是從盈利模式的角 度，我們大體可以將現有的物業服務企業的商業模式概括為三種 類型：模式一：物業服務提供商。物業服務提供商， 又稱基礎服務模式 ，是目前占絕對優勢地 位的主流商業模式。 其特征是， 物業服務企業通過向業主及使用 人提供物業管理區域

4、內的保潔、 綠化、 秩序維護和房屋維修養護等綜合性的基礎服務，來獲取物業服務費的收入。其實質是， 物 業服務企業直接向業主出售準公共性的物業服務產品。物業服務提供商對應的收費模式為包干制 （雖然也有少數企 業名義上采用酬金制模式， 但實踐中依然采用包干制的費用核算 方法），適用的客戶類型多為缺乏專業素養的分散產權業主。該 模式的優點是易于操作， 簡單便捷， 有利于物業服務企業強化成 本意識，提高內控水平；缺點是交易透明度不夠，容易導致交易 信息不對稱，企業難以取得客戶的信任， 在收費率偏低的情況下， 容易導致虧損，企業的經營風險較大。模式二：物業顧問服務商。物業顧問服務商， 又稱不動產顧問服務

5、模式， 通常是具備豐 富的不動產投資、 開發、 經營和管理經驗的物業服務企業采用的 商業模式，典型代表是成都嘉寶和國際“五大行”。其特征是， 物業服務企業利用掌握的專業知識和專業技能開展顧問服務， 通 過向上游的開發企業 提供投資咨詢、前期策劃和銷售代理服務， 向中游的物業服務企業 提供管理方案設計、 管理人員培訓和管理 現場指導服務， 向 下游的業主 提供租務管理、 投資建議和不動產 理財服務，來獲得物業顧問費用或傭金收入。其實質是，物業服 務企業向客戶出售專業化的房地產咨詢和服務產品。物業顧問服務商模式適用的客戶類型主要有三種： 高端產品 的開發企業、 缺乏經驗的物業服務企業和投資型物業的

6、業主。 該 模式的優點是資本投入少，企業收入穩定，經營風險低，專業形象好，房地產上中下游產業鏈的打通， 有利于信息的利用和資源 的整合；缺點是收入相對公開透明，企業利潤難以快速增長，客 戶對企業的專業素質和品牌效應要求較高。模式三： 物業資源開發商 。物業資源開發商， 又稱為多種經營模式， 通常是具有地產開 發背景且具備豐富的物業衍生資源的物業服務企業采用的商業 模式，典型代表是綠城和上海仁恒。其特征是， 物業服務企業利 用其管理的物業資源和客戶資源開展多種經營， 通過搭建物業平 臺的方式，直接向客戶提供家居生活服務或者間接促成商家與客 戶之間的交易，來獲得物業服務費用以外的收入。其實質是，物

7、 業服務企業 開發物業資源邊際效益 的 多元化經營 。物業資源開發商模式的商業邏輯是： 物業服務企業的關注重 心從業主的物業服務需求本身轉向 基于物業服務平臺衍生的多 元化需求 。由于物業的不可移動性和物業服務的自然壟斷性， 決 定了基于物業服務形成的消費平臺的相對壟斷性。 相對于眾多消 費品的商家來說， 物業服務企業的優勢在于能夠利用最為接近終 端客戶的地域優勢，最為準確地為商家提供消費者的需求信息， 最大限度地為商家降低服務成本， 因此自然便于其利用與業主形 成的物業服務關系搭建具有相對壟斷地位的消費平臺， 最為便捷 地促成商家與業主之間的交易撮合，并從中獲得自身的商業利 潤。“物業搭臺、

8、商家唱戲、業主捧場”，當前一些企業試水的物業服務電子商務 ，正是運用最新網絡信息技術探索平臺收費商 業模式的實踐。物業資源開發商模式適用的客戶類型， 多為具有經營價值的 高端物業業主。 該模式的優點是能夠充分利用企業掌握的物業資 源優勢，實現經濟效益的最大化， 有利于物業服務企業增加收入， 分散主業的經營風險； 缺點是對物業資源的配置和經營人才的素 質要求較高， 多元經營考驗企業的綜合能力， 容易稀釋有限的管 理資源并可能影響基礎服務的品質。雖然前面列舉了三種商業模式， 但無論是物業資源開發商模 式，還是物業顧問服務商模式， 都僅僅是少數物業服務企業的探 索和實踐。 由于受到物業資源和企業能力

9、的雙重制約， 我國當前 的絕大多數物業服務企業的角色定位仍然是物業服務提供商。 物 業服務提供商之所以成為主流商業模式， 自有歷史的必然性， 其 形成原因可以歸結于以下幾個方面：是將物業功能局限為生活資料（消費資料）的產品定性。無論是物業管理的最初發源， 還是政府部門的政策導向， 都是以 居住物業為起點和重心的， 現代物業的生產資料和投資產品的屬 性未被充分認識和挖掘， 自然無法為物業管理的多層次和全方位 發展注入更加豐富的內涵。二是將物業管理局限為開發產品售后服務的傳統定位。 在物 業管理的起步階段， 無論是作為前期物業服務合同甲方的建設單 位還是乙方的物業服務企業， 都不約而同地將物業管理

10、定位為不動產產品的售后服務（延伸服務），以服務于地產銷售和開發品 牌為起點和歸宿的價值追求， 必然因為地產商短期的功利計算而忽視了業主的長期需求和長遠利益。三是作為市場買方的業主團體發育的不成熟。在基于區分所有建筑物形成的共同利益未能受到業主的普遍重視， 在基于專業 判斷形成的酬金制模式無法得到業主專業素養的有力支撐的情 況下，以包干制收費為特征的物業服務直銷模式， 是最為簡單便 捷的選擇。四是作為市場要素的專業隊伍發展的不成熟。 由于清潔、 綠 化、秩序維護和工程維修等專業分包市場同樣處于起步階段， 于當前專項服務的分包并不能有效地提高物業服務的品質和降 低物業服務的成本， 減少監管環節和交

11、易成本的物業服務直銷模 式，是最為高效節約的選擇。在要求建五是政府公共服務提供的不足， 造成了物業服務邊界的不清 和物業服務范圍的擴大。 現行的房地產綜合開發模式， 設單位承擔開發區域內所有公共設施的建設任務的同時， 也將物 業管理區域的公共設施的維修養護責任轉移給業主， 接受業主委 托的物業服務企業只能被動地接受政府預設的物業服務邊界和 內容，無條件地一攬子提供小區紅線（圍墻）內的兜底服務。六是廉價勞動力供給的過剩， 為企業直接開展各種物業服務 提供了勞動要素的保障。 在改革開放后相當長的時期里， 農村和 城市大量的剩余勞動力， 源源不斷地為企業提供了充足的一線操作人員， 較低的薪酬水平，

12、有利于企業最大限度地控制物業服務 水平。我們應當清醒地認識到， 物業服務提供商是物業管理的初級 商業模式，明顯存在著行業發展早期階段固有的簡單和粗放的特 征，主要表現為： 一是專業化程度差， 準入門檻低， 可替代性強， 產業集中度低，無法形成行業規模效應；二是同質化程度高，容 易形成惡性競爭， 導致行業附加值的降低和定價權的喪失； 三是 交易透明度低，難以取得公信力，服務個性化不夠，難以取得高 滿意度， 在業主共同權利意識不斷增強的趨勢下， 業主監督能力 的逐步提高， 必然導致企業市場壓力的不斷增大； 四是勞動力密 集度高，技術含量低，在勞動法規不斷完善和“人口紅利”不斷 下降的趨勢下， 勞動

13、力成本的剛性增長必然導致經營風險的日益 加大。在新的法律環境和市場環境下， 隨著物權法確立的區分所 有建筑物的三種管理模式普遍為人們所接受， 隨著物業服務下游 產業專業化程度的提升， 如果物業服務行業依然固守現有的物業 服務提供商模式， 可能面臨來自兩方面的潛在風險： 一方面的風 險來自客戶， 越來越多的業主可能選擇自行管理以降低物業服務 水平； 另一方面的風險來自供應商， 越來越專業的供應商可能越 俎代庖直接向客戶提供專項服務。我們還應當清醒地認識到， 即使是少數先鋒企業開始嘗試的 物業顧問服務商模式和物業資源開發商模式， 在方向性和普及性 上的局限也是顯而易見的。 從物業顧問服務商模式看，

14、 目前物業顧問服務的主要客戶是房地產開發企業， 大量的小業主尚未成為 顧問服務的對象， 開發商聘用物業顧問更多地從物業營銷策略的 角度出發， 過于注重物業顧問的品牌效應和宣傳效果， 普遍忽視 物業顧問的專業價值， 這種偏差的價值取向使得可能提供不動產 顧問服務的局限于兩類物業服務企業，即具有外資（港資）背景目前僅在的品牌企業和具有關聯關系的下屬企業， 絕大多數市場化的內地 企業和物業顧問業務無緣。 從物業資源開發商模式看， 具有物業資源平臺優勢的少數企業得以采用， 平臺優勢主要指擁 有雄厚的開發背景或者高端消費能力的客戶， 對于大多數從事普 通居住物業管理的企業來說， 并不具備搭建優質物業資源

15、平臺的 客觀條件。正因為如此， 對于近幾年一些企業因生存困境而大力提倡并 積極踐行的以多種經營為特色的增值服務模式， 我們同樣要一分 為二地看待。 一方面， 我們應當充分認識物業服務提供商模式的 初級性和階段性， 反對固步自封、 不思進取地固守現有的商業模 式；另一方面， 我們應當理性評估物業資源開發商和物業顧問服 務商模式的普適性和局限性， 反對舍本逐末、 不切實際地擴大物 業服務的邊界。筆者認為，無論何種多種經營和增值服務，都必 須建立在優質的基礎服務之上， 都必須建立在物業服務主業自身 良性循環的基礎之上， 都不能淡化和抹殺物業管理的專業性和獨 特性。否則，面面俱到和無所不能的另一面，便

16、是物業管理行業 核心競爭力的喪失。成功商業模式的共性雖然不同行業的商業模式各不相同， 即使是同一行業， 不同 企業之間的商業模式也各有特點， 但是如果透過不同商業模式的 表象，深入探究其內在肌理和普遍規律，筆者認為，科學的商業 模式應當實現三個統一，即：客戶價值、企業能力和盈利方式的 有機統一、 客戶需求和企業目標的有機統一、 經營風險和企業收 益的有機統一。 在此基礎上， 對以往商業模式進行全面的考察和 梳理，不難發現，成功的商業模式一般具備以下七個基本要素：一客戶定位的精準。 每一個成功的商業模式， 都源自于對目 標客戶的精準定位。 不同行業的目標客戶是不同的， 同一行業的 不同企業的目標

17、客戶也不盡相同。在專業分工日益精細的今天， 客戶細分是一種必然的趨勢。 物業管理行業的客戶群體可以涉及 所有的不動產業主，可以是單一業主，也可以是多業主，可以是 高端物業的業主， 也可以是普通物業的業主， 但具體到某一個企 業，其目標客戶應當是清晰明確的。 物業服務企業在選擇目標客 戶時，應當綜合考量企業背景、市場現狀、專業優勢、經營風險 和發展戰略等綜合因素，切實做到揚長避短、惟精惟專，切不可 眼高手低、貪大求全。二核心需求的滿足。 任何商業模式的構建和創新， 都離不開 對客戶需求的識別和滿足。客戶需求往往是全方位和多層次的， 任何一個企業試圖滿足客戶的所有需求都是不現實的。 成功的商業模式

18、， 要求企業能夠把握目標客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的， 或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達的需求， 或是競爭對手尚未發現的需求。準確識別客戶的核心需求，企業必須具備敏銳捕捉和科學加工市場信息的能力。成功的商業模式， 要求企業能夠將目標客戶的核心需求翻譯成特 殊的產品屬性， 企業所提供的特殊屬性的產品不僅能夠滿足客戶 的核心需求， 甚至能夠超越客戶以往的消費體驗， 進而引導并長 時間保持客戶的購買習慣。三持續收入的增長。 作為商事主體， 企業之所以在客觀上滿 足目標客戶的核心需求并實現客戶的核心價值， 是因為其具有自 身商業價值最大化的主觀動機。對于企業來講，發展是硬道

19、理， 發展的基本標志是收入的增長，因此，成功的商業模式，必定能 夠給行業或企業帶來收入的革命性增長。 一種能夠帶來倍增收入 的新的商業模式， 與舊的商業模式相比， 通常是在增加客戶數量， 增加客戶購買量或者提高產品價格等三個要件上取得了重大突 破。換句話說，收入的增長一定是客戶量、購買量或者產品價格 增長的結果。同時，以收入增長為標志的商業模式，還必需具備 可持續性， 僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業模式， 不能 稱其為成功。四經營成本的降低。 在經營收入不變的情況下， 商業模式的 創新，如果能夠帶來經營成本的革命性降低， 同樣意味著成功地 增加了行業或者企業的經營利潤。 將最新科技成果運

20、用于產品生產或者服務提供的過程中，是大幅度降低勞動成本的有效方式。降低成本的另一種方式， 是讓客戶參與生產產品和提供服務的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱， 增加企業和客戶的互信，而且有利于通過良性互動減少企業的經營成本。成功的商業模式，一定有利于行業或者企業革命性地降低其主流產品的核心 成本；成功的商業模式，一定是在創造性降低成本的同時，不以 犧牲客戶滿意度為代價。五自我復制的能力。 商業模式之所以稱之為模式， 是因為這 種商業運作的標準形式是可以復制的。 無論是通過做大企業外部 邊界增加營業收入的措施， 還是通過做小企業內部成本降低經營 支出的手段，如果不能自我復制，都不具備借鑒和推

21、廣的價值。成功的商業模式， 主要通過標準化實現自我復制， 從而降低對人 才的依賴程度和經營的復雜程度， 自動化和信息化是其中最為有 效的方法。成功的商業模式，其自我復制并非大規模的同質化， 而是大規模的個性化， 大規模保證了低成本， 個性化實現了客戶 滿意。企業的低成本和客戶的高滿意相協調， 企業內部運作的標 準化和外部客戶體驗的個性化相結合， 有利于企業從根本上突破 成長瓶頸，以實現跨越式發展。六核心資源的掌控。 如果說自我復制能力是企業突破擴張局 限的有效方法的話， 那么掌控核心資源則是形成他人不可復制的 競爭能力的有力手段。 核心資源可能是一種獨特的能力， 可能是 一個專業的團隊，可能是

22、一種高新技術，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷售渠道。 一個企業掌控了行業的核心資源， 就有 能力提高競爭的門檻， 自然取得了定價話語權， 從而為實現持續 的高額利潤奠定堅實基礎。 成功的商業模式， 其競爭優勢的制高 點是，通過控制核心資源進而形成行業的價值鏈控制力。七價值鏈條的整合。 商業模式的最高境界是， 企業向上控制 上游的產品生產者（原料或者服務提供者），向下控制終端消費 者，共同形成一個完整的商業生態系統。成功的商業模式，通過 系統性價值鏈的整合，形成整體效率最高，整體利益最大，整體 成本最小，整體風險最小的盈利方式。成功的商業模式，通過比 客戶更了解供應商的能力和比供應商更了解客

23、戶的需求的信息 優勢， 可實現采購成本最小化和銷售收入最大化的商業目標。 成 功的商業模式， 通過在價值鏈成員中合理而富有創造性地分享利 潤和分擔風險， 最大限度促進價值鏈成員的優勢互補和自身的良 性循環。物業管理行業的個性成功商業模式固然有其共同的特征和普適的規律，但絕不意味著不同行業不同企業只要照搬照抄便可一勞永逸，更不代表著商業模式的成功是千篇一律的簡單重復。 實際上， 任何商業模式 的構建和創新， 如果離開了具體行業甚至具體企業個性的把握和 挖掘，都無異于照貓畫虎或是削足適履，是注定不可能成功的。對于物業管理行業而言， 在遵循成功商業模式的普適價值的 同時，設計商業模式還應當根植于行業

24、本身的特殊性行業的 專業價值。由物業設施管理、物業資產管理、客戶關系管理和客 戶行為管理組成的四大專業價值， 是物業管理行業的核心資源和 競爭能力，是構建物業管理商業模式的基石。除此以外，分析物 業管理商業模式的構成要素，應當把握六個方面的基本特征。1. 目標客戶的長期性和互動性。一方面， 盡管以服務階段劃分， 物業服務的客戶可以分為前 期物業管理階段的建設單位和日常物業管理階段的業主團體， 服務層次劃分，物業服務的客戶可以分為合約客戶和終端客戶， 但由于物業管理服務的持續性和物業服務合同的長效性， 由于解 聘物業服務企業必須符合物權法規定的表決規則， 高昂的解約成 本使得客戶不可能象選擇日用

25、消費品那樣更換物業服務企業。 對 于大多數物業服務企業來說， 物業服務合同的穩定性， 使得其目 標客戶的合約期限有可能等同于物業本體的生命周期。另一方 面，隨著物業管理意識的增強， 許多業主由被動接受物業服務轉 向主動參與，角色定位由“消費者”轉變為“體驗者”，服務質 量不僅取決于物業服務企業的品質，同樣受到業主素質的制約， 在這種情況下， 產生以企業和客戶互動合作、 共同創造物業管理 價值為特征的商業模式成為可能。2. 核心需求的多樣性和遞進性。物業類型的不同和價值取向的差異， 決定了客戶核心需求的 多樣性。 普通小區的業主要求方便和實惠， 高端物業的業主追求 享受和尊重； 建設單位重視物業

26、管理的品牌營銷， 而不動產持有 者更關注物業的保值增值。 不僅如此， 從滿足居民的消費需求和 實現物業的使用功能， 到滿足業主的投資需求和實現物業的增值 功能，再到滿足主業的保障需求和實現物業的生產功能， 客戶的 核心需求是由表及里、由淺入深地逐漸遞進的。進一步研究，我 們還會發現，核心需求的多樣性不僅表現在不同的客戶群體之 間，即使是同一客戶群體， 也可能同時擁有多種需求。 除此以外， 不同層次的需求并非完全割裂， 對于客戶而言， 需求的遞進性并 不意味著替代性，高層次需求和低層次需求是可以兼容并存的。因此，物業服務企業設計未來的商業模式，必須具備全方位、多 視角識別客戶需求的能力。3. 經

27、營收益的穩定性和安全性。與其他行業相比， 物業管理基礎服務的需求數量與不動產存 量關系密切， 在短時期內， 物業服務企業無法通過快速增加服務 供給實現收入的跨越式增長。 但是， 由于物業管理行業受經濟周 期和自然資源等外在因素的影響較小， 物業服務不存在銳減和中 斷的問題。 而且伴隨著房地產業的發展， 物業管理行業還具有自 然增長的特性， 加上服務價格波動較小， 物業管理行業的經營收 益的穩定性較好。與制造業相比，物業服務具有即時性，沒有一 個等待購買的準備期， 在酬金制收費模式下， 物業服務企業占有先行取得酬金的優勢， 企業經營的供求壓力和成本壓力較小， 這 都大大降低了企業的經營風險，最大

28、限度地增強了行業的安全 性。4. 成本支出的透明性和高效性。一般性行業的生產成本是由土地、資金和勞動三大要素構成，租、物業管理不需要投入土地和較大的資金，基本上屬于“零地 零庫存”的“輕資產”行業，其最大支出是勞動力成本（目 前一般占企業總成本的 50%-80%），低成本投入的“輕資產”行業特征，對企業進行商業模式的轉換較為便利，所謂“船小好調 頭”說的就是這個道理。人力成本的主導地位，在國際通行的酬 金制收費模式下， 公開賬目的行業規則， 使得物業服務企業成本 支出日益透明成為必然的趨勢。在正視人力成本剛性增長的同 時，我們還應當關注非人力成本控制的高效性， 這種高效性主要 體現在兩個成本優

29、勢： 一是通過大批量的原材料團體采購形成的 采購成本優勢， 二是通過流程管理提高效率或采用標準化設計提 升質量而形成的服務成本優勢。5. 服務產品的準公共性和差異性。物業服務產品的準公共性， 使得以物業設施管理為標志的物業基礎服務成為所有物業服務企業的核心產品。 雖然基礎服務的自我復制能力有利于物業服務企業的規模擴張，卻難以阻止其他競爭對手的模仿復制， 大規模的同質化自然導致惡性競爭， 惡性 競爭的結果不僅使得整個行業喪失了定價話語權， 還造成了物業管理產業集中度過低的現狀。 物業服務產品的差異性， 主要體現 在服務企業的素質差異和服務對象的需求差異兩個維度， 其后果 是：一方面， 物業服務企

30、業很難像生產有形產品那樣通過模具或 者流水線控制服務質量； 另一方面， 同一種服務產品無法保證具 有不同需求的眾多客戶的同等滿意。 因此， 如何提供差異化的準 公共服務？對物業服務行業的市場分析能力和內部管理能力， 提 出了比其他行業更高的要求。6. 價值鏈條的系統性和優質性。作為房地產開發產業鏈的下游， 物業管理行業向上可以延伸 至房地產規劃、 設計、施工、銷售各個環節； 作為不動產消費 （經 營）產業鏈的開端，物業管理行業向下可以拓展至不動產咨詢、 代理投資以及保障服務各個領域。 以物業管理行業為紐帶， 將不 動產生產和消費兩個階段有機地聯系在一起， 形成完整系統的房 地產價值鏈， 是物業

31、管理行業擁有的一個獨特的商業價值。 作為 專項服務的采購商，物業服務企業比業主更了解專項服務市場， 作為物業服務的供應商， 物業服務企業比專項服務提供商更了解 業主， 以物業服務企業為核心， 將專項服務有機集合成綜合性物 業服務， 形成完整系統的物業服務價值鏈， 是物業管理行業擁有 的另一個獨特的商業價值。 必須強調的是， 物業管理行業之所以 有可能成為房地產價值鏈和物業服務價值鏈的整合者， 關鍵在于 物業管理服務依托于具有巨大商業價值的不動產， 這些物業資產不僅給物業管理提供了基礎服務的資源， 而且由此搭建的物業平 臺，也為物業管理行業開拓了更加富有想象力的商業空間。未來商業模式的構建以物業

32、服務提供商為主體的初級商業模式， 在中國物業管理 前三十年的發展成就中功不可沒， 但我們不能因此過分高估其價 值。反思現有商業模式的局限和弊端， 總結成功商業模式的共性， 分析物業管理行業的個性，目標無非是揚長避短，博采眾長，推 陳出新，面向未來。物業管理行業要實現后三十年的持續進步， 就必須著力于轉變發展方式， 調整產業機構， 其核心內容離不開 改進和創新現有的物業管理商業模式。新時期商業模式的改進和創新， 對于解決當前困擾物業管理 行業生存和發展的現實難題，具有十分重要的現實意義：一是有助于解決行業平均利潤率不斷下降的難題。 在服務成 本剛性增長和市場競爭日趨激烈的情況下， 上調物業服務費

33、存在 著價格政策管控和買方主體認可兩大障礙， 物業服務行業與其沉 溺于價格競爭的紅海博弈，不如投身于商業模式變革的藍海戰 略。商業模式的改進和創新，可以開辟更為廣闊的利潤空間，從 而避免了行業內部低層次的惡性競爭。二是有助于解決物業管理相關主體矛盾糾紛頻發的難題。 物 業管理相關主體之間之所以矛盾糾紛錯綜復雜， 是因為傳統的商 業模式，是建立在不動產售后服務的行業定位和部分政府公共服務職能的角色替代基礎之上。 商業模式的改進和創新， 可以逐步 厘清市場主體的權利義務邊界，建立互信互利的商業合作關系， 進一步提高客戶滿意程度。三是有助于解決物業管理行業人才資源匱乏的難題。 物業服 務提供商是以勞

34、動密集型為特征的粗放型商業模式， 不利于高層 次專業化人才的引進和培養， 只有提供高端服務產品的集約型商 業模式，才能為企業創造超額利潤，為員工提供豐厚薪酬，以吸 引和留住人才隊伍。 只有不斷改進和創新商業模式， 才能將物業 服務企業塑造成學習型組織， 進一步增強企業的人力資本和組織 資本。四是有助于解決物業管理行業社會公信低下的難題。 一個行 業的社會形象往往與其商業模式息息相關， 人們對行業形象的認 識往往依賴于對其商業模式的觀察。 長時間以來， 物業管理行業 的社會公信之所以屢遭質疑， 其主流商業模式的專業水準偏低是改進物業主要原因。因此，以專業價值的提升為導向，改進和創新現有的 商業模

35、式， 有利于專業形象的樹立和社會公信的提高。管理的行業形象，應當從改進商業模式開始！商業模式的設計， 離不開對市場走向的理性預判。 筆者以為， 物業管理未來商業模式的規劃和構建， 只有以精準把握物業管理 市場環境的變化趨勢為前提和出發點， 才能做到現實性和前瞻性未來的商業模式，應當建立在我們對以下八個市場因素的準確判斷的基礎之上：一、業主團體日益成熟，公共權利意識的增強勢必提升物業管理買方主體的締約能力和競 價能力；二、勞動成本剛性增長，以廉價勞動為核心生產要素的 商業模式的競爭優勢不復存在；三、信息技術廣泛應用，科技手 段將起到降低人力成本支出和增加服務產品附加值的雙重作用； 四、價格機制逐

36、步完善，酬金制的普及，以公開透明物業服務費 用的方式，促進交易公平并減少交易摩擦；五、物業價值充分挖 掘，物業的生產資料和投資產品屬性， 為物業服務拓展商業空間、提升商業價值搭建了廣闊的平臺；六、專業分工日益細化，客戶 的企業發展模式面臨挑戰；七、公共服務日趨健全，市政公用事 業體制的改革和政府公共服務職能的增強， 將有助于明確物業管 理的責任邊界，減輕物業服務企業的額外負擔；八、后勤改革大 勢所趨， 以主輔分離為特征的后勤社會化改革， 將為物業管理市 場輸送巨大的管理服務資源， 將為專業化的物業服務企業提供了 難得的發展機遇。細分對物業服務企業的專業能力提出了更高的要求，大而全”盡管物業服務

37、提供商模式存在諸多的天然缺陷， 但物業管理 初級階段的社會經濟條件和事物存在的慣性力量， 決定了這種商 業模式不會很快消亡。 同樣， 物業資源開發商和物業顧問服務商 模式，也將在今后一段時期得到進一步的發展和優化。 除此以外， 筆者認為， 另外三種商業模式， 可能代表著我們未來物業管理行 業的發展方向。1. 物業服務集成商。物業服務集成商， 又稱物業服務總包模式， 是目前發達國家 和地區物業服務的主流商業模式。 其特征是， 物業服務企業通過 前端策劃服務 （設計管理模式、 制訂管理方案、 選擇分包企業） 、 中端監管服務（監督服務過程、管控服務品質）和后端評判服務匯總客戶評價、溝通客戶需求和評

38、判分包企業）的方式，將各 分包企業的專項服務集成為面向業主的綜合性物業服務產品。 其實質是，物業服務企業運用策劃、 協調、溝通和評價等專業能力，通過控制物業管理價值鏈前后兩端的方式，協助業主購買專業化的物業管理服務。物業服務集成商對應的收費模式為酬金制， 適用的客戶類型 多為單一產權業主以及較為專業的業主團體，該模式的優點是， 以服務成本作為定價基礎， 財務收支公開透明， 減少交易雙方的 信息不對稱， 有利于消除服務買賣雙方的誤解和矛盾， 對于物業 服務企業來說， 該模式有利于保證酬金收益和降低經營風險； 缺 點是，對交易雙方的專業能力要求較高， 業主監管物業服務企業 的成本較高， 對于物業服

39、務企業來說， 該模式下缺乏服務成本控 制的內在動力，難以取得超額利潤和實現快速增長。物業服務集成商模式的商業邏輯是“管作分離”，而非“以 管代作”。業界曾有人根據企業自有人員數量和管理面積的關系， 對中國的物業服務提供商和美國的物業服務集成商進行了簡單中國企比較：以人均管理面積統計，美國企業為 30000 平方米， 業為 3000 平方米，進而得出中國物業服務企業的勞動生產率僅為美國的 1/10 的結論。實際上，這一推論的錯誤之處，在于忽 視了一個基本事實：物業服務集成商模式下精簡的操作型人員， 是以身份轉換為專項服務供應商員工的方式， 繼續存在于物業服 務市場的。物業服務集成商模式的推廣和普

40、及， 從專業素質看， 主要取 決于企業整合和挖掘物業服務價值鏈條的能力， 物業服務企業比 客戶更了解物業管理和比專項服務供應商更了解客戶的專業優 勢，是其整合和把控價值鏈能力的核心；從外部條件看，主要依 賴于專項服務市場的成熟和稅收扶持政策的落實， 只有清潔、 綠 化、維修和秩序維護等專業服務市場的充分發育， 才能保證物業 服務集成商模式比物業服務提供商模式更具性價的比較優勢， 只 有酬金稅費的確立以及增值稅制的推廣， 才能保證物業服務集成 商模式成為物業服務企業和業主的雙贏選擇。2. 物業資產運營商。物業資產運營商， 又稱物業資產管理模式， 是伴隨著物業從 消費功能向投資功能擴展， 從使用價

41、值向交換價值提升而衍生的 高級商業模式。其特征是，業主不僅將物業硬件的日常維修、養 護和管理工作委托給物業服務企業， 而且將資產屬性的不動產的 日常投資、 經營和管理工作 （如租務管理、 物業招商、營銷策劃、 銷售代理和不動產融資等）委托給物業服務企業。其實質是，物 業服務企業利用客戶資源和專業技能， 同時為業主提供傳統物業管理和不動產投資理財兩項服務， 從而獲取物業服務費用和資產 管理傭金的雙重收益。物業資產運營商模式之所以代表物業管理行業的發展方向， 是因為物業服務企業具有運營和管理物業資產的雙重優勢： 一方 面，物業服務企業掌握物業管理區域及其周邊最為全面、 及時的 物業供求信息， 同時

42、在物業服務過程中容易與業主形成基本、 可 靠的商業信用關系， 信息和信用的結合， 有利于增進業主對物業 服務企業的商業信任； 另一方面， 在物業服務合同基礎上物業資 產運營事務的再委托， 不僅手續程序方便快捷， 而且成本費用節 約便宜， 便捷與便宜的結合， 有利于增加物業服務企業給業主帶 來的商業便利。 商業信任和商業便利的雙重優勢， 不僅能夠滿足 業主商業價值最大化和財產風險最小化的雙重動機， 而且能夠實 現物業服務企業商業利潤最大化和服務成本最小化的雙重目標， 最大限度地促成業主與物業服務企業的互利雙贏。物業資產運營商模式是物業服務企業運用專業技能為客戶創造物業資產價值的本質特征，決定了該

43、模式的成功推廣， 必須滿足三個約束條件： 一是物業本身應當具有較高的商業價值。 與 以滿足使用價值為主的普通居住物業不同， 物業資產運營商模式 主要面向具有較高利潤 回報的辦公、商業、休閑娛樂等收費型 物業，與以委托物業共有部分為主的基礎服務模式不同， 物業資 產運營通常包含物業專有部分以及建筑物的整體委托； 二是物業 服務企業應當具備較強的專業技能。 與物業服務提供商相比， 物業資產運營商模式要求物業服務企業不僅具備建筑物及其附屬 設施的維修、養護技能，而且應當具備市場研究、投資策劃、資 產評估、 財務分析等物業經營管理的綜合性的專業能力； 三是物 業服務企業具有較強的風險管控能力。 與物業

44、服務集成商模式旱 澇保收的低收益不同， 物業資產運營商模式較高的商業利潤必然 伴隨著較高的商業風險，企業的資本運作能力和風險管控能力， 不僅是業主進行商業決策時必須考察的信用基礎， 而且是物業服 務企業成功運營物業資產的安全保證。3. 物業保障服務商。物業保障服務商， 又稱物業后勤服務模式或者物業支援服務 模式，是物業管理行業順應后勤服務社會化改革趨勢而誕生的一 種混合商業模式。 其特征是， 物業服務企業不僅從事不動產管理 業務，而且受托提供配餐、會務、接待、交通、物流等方面的后 勤服務， 以全方位滿足客戶非主流業務之外的多元化需求。 其實質是，物業服務企業取代客戶的后勤保障部門， 以市場化的

45、方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高度關注其核心業務的開展和品牌價值的創造。物業保障服務商模式適用的客戶類型，主要是從事生產經營、商業服務以及公共服務的單位（公司）客戶，該模式的生命力和代表性， 源于它是物業服務企業和客戶雙贏的理性選擇。 從 物業服務企業角度， 市場競爭使其在提供不動產服務的同時， 須挖掘客戶的相關需求并提供增值服務， 而相關增值服務在與不動產服務結合在一起時， 可以實現資源的優化配置、 成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通； 從客戶角度， 專業分工使其有必要將后勤保障支援事務從核心業務中剝離出來，由物業服務企業整合分散的后勤服務并形成統一的支援保障系統，有利于

46、提高管理水平和勞動效率， 改善工作環境和服務形象，提升服務質量和客戶滿意度，從而增強自身的核心競爭能力。物業保障服務商模式的優點是， 實現了物業服務價值鏈條的有機整合， 全方位擴展了物業管理的商業空間， 對客戶多元需求的滿足， 有利于增強客戶的忠誠度和認同度， 穩固基于物業服務形成的商業合作關系， 最大限度鎖定目標， 提高服務市場的占有率。缺點是，在專業分工日益精細的市場環境下，多元化是一種能力，物業服務企業涉足不動產服務之外的其他后勤保障業務，面臨著相關專業服務商競爭的考驗， 在配套資源和專業能力儲備不足的情況下， 盲目倉促地嘗試物業保障服務商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。 與其

47、他商業模式相比，物業保障服務商模式對企業的客戶關系管理能力提出更高的要求。般商業模式下， 物業服務企業只關注合約客戶的需求和滿意。物業保障服務商模式下， 客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區分為目標客戶、終端客戶、內部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多種類型， 物業服務企業不僅要讓合約客戶感到滿意， 而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，這就要求物業服務企業根據目標對象的特征， 制訂并實施有針對性的客戶關系戰略和客戶滿意 戰略。現階段我國大部分的物業保障服務商仍屬初級模式， 與物業 資源開發商模式有許多相似之處， 物業服務企業主要通過包干收物業保障費和酬金收費兩種方式取得經營收入。 考察發達國

48、家和地區的發 展路徑和成功經驗， 遵循社會化分工協作的內在規律， 服務商的高級模式應當是： 物業服務企業轉變傳統的單純受雇于 客戶的服務者角色定位，通過股權投資或者締結戰略同盟等方 式，成為目標客戶主營業務的投資者或者合作者。 這種模式之下， 物業服務企業與業主之間已經從服務和被服務的關系轉變為 “你 中有我，我中有你”的利益共同體，物業保障服務與主營業務已 經同生共長地融為一個品牌共同體； 這種模式之下， 物業服務行 業突破了傳統的固定酬金的盈利模式， 實現了與客戶共擔風險共 享收益的產業轉型。分析上述六種商業模式， 從收費方式的角度， 可以分為包干 制（物業服務提供商、物業資源開發商）、酬

49、金制（物業服務集 成商、物業顧問服務商）和分紅制（物業資產運營商、物業保障 服務商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物業服務提供 商）、管理型（物業服務集成商、 物業資產運營商） 、顧問型（物 業顧問服務商） 和綜合型 （物業資源開發商、 物業保障服務商） 從專業分工的角度，可以分為專業化（物業服務提供商、物業服 務集成商、物業顧問服務商）和多元化（物業資源開發商、物業資產經營商、物業保障服務商）；從企業規模的角度，可以分為 小型化（物業服務集成商、物業顧問服務商、物業資產運營商） 和大型化（物業服務提供商、 物業資源開發商、物業保障服務商） 。盡管包干制和操作型的商業模式目前仍占據主導地

50、位， 但以酬金 制和分紅制為主要收費方式的管理型、 顧問型和綜合型的商業模 式將代表物業管理行業的發展方向； 盡管多元化和大型化的商業 模式象征著行業的實力和理想， 但依然改變不了物業服務企業專 業化和小型化的總體趨勢。物業服務企業的選擇商業模式是市場環境的產物。 雖然物業管理的商業模式， 可 以按照傳統和未來、 初級和高級、 粗放和集約等標準進行分類定 性，但是物業管理市場環境的獨特性， 決定了現階段我國物業管 理商業模式的多樣性， 在較長時間里， 各種商業模式都有其存在 的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經濟社會和房地產市場 的發展極不平衡， 不同類型的物業管理商業模式都有其賴以生存 發

51、展的土壤和氣候； 另一方面， 所有商業模式的創新都是在原有 基礎上的改進， 商業模式的轉型并非一蹴而就， 不僅需要政策法 規、體制機制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自 原有商業模式的慣性和阻力。對于物業服務企業而言， 永遠沒有最理想的商業模式， 只有 最合適的商業模式。 最合適的商業模式， 一定是基于對內外相關因素作出綜合考量之后的最切合實際的選項。 在進行商業模式選 擇時，物業服務企業應當綜合考量以下六個關鍵要素：、企業定位。 物業服務企業自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體， 很大程度上取決于其與開發企業的關系。 與純市 場化的企業相比， 作為開發企業配套或下屬的物業服務企業

52、， 其 改進和創新商業模式的動力相對不足。 同為地產開發背景下的物 業服務企業，又可能基于內部分工型、保障服務型、品牌助推型 和利潤追逐型的四種不同企業定位，作出不同的商業模式選擇。二、發展戰略。實施專業化戰略的物業服務企業，可能趨向 于選擇物業服務提供商、 物業服務集成商、 物業顧問服務商模式，實施多元化戰略的物業服務企業， 可能趨向于選擇物業資產運營商、物業資源開發商和物業保障服務商模式。物業服務企業關注短期戰略時，應當著手于維持原有的商業模式，實施中期戰略時，應當著力于改進商業模式， 規劃長期戰略時，應當著眼于創新商業模式。三、物業類型。對于居住物業，適合于選擇物業服務提供商 和物業資源開發商模式； 對于公共物業， 適合于選擇物業服務集 成商和物業顧問服務商模式； 對于消費型或自用型物業， 適合于 選擇物業服務提供商和物業服務集成商模式； 對于經營型和投資 型物業，適合于選擇物業資產運營商和物業保障服務商模式。四、人力資源。擁有較大操作型員工隊伍的企業，可以選擇 物業服務提供商和物業資源開發商模式； 擁有較強管理型人才隊伍的企業， 可以選擇物業服務