1、1諾基亞公司的人力資源管理室如何提升其競爭力的一、諾基亞公司的核心競爭力是什么？答：構建合理、有效的公司人力資源管理體系，運用戰略性薪酬體系吸納、留住、激勵企業的核心人才，高效的人力資本競爭力是諾基亞公司的核心競爭力。二、諾基亞公司的人力資源管理的特色在哪里？答1、把人才作為企業的生命，以專業知識為基礎，以價值觀作為選擇人才的準繩、標準，人才的選擇不在于選擇做好的，而在于選擇最合適的。2、建立完善的人性化的培訓開發體系，將員工的職業生涯發展需要與企業發展的相結合，為員工提供一個良好的學習平臺，激勵員工與公司共同成長。3、建立與多樣的和不斷變化的商業和就業環境，以及具體的個人偏好相適應的彈性薪酬

2、管理體系，薪酬為文化和戰略的傳遞提供渠道和媒介，文化和戰略為薪酬激勵的實施提供思想上的支撐。三、諾基亞公司的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的？答：、"尊重個人"的價值觀諾基亞的員工真正有主人翁的感覺。他們自覺地、最大限度地把自己的志趣、知識、才能與公司的需要、社會的需要有機地結合在一起。諾基亞的員工，從工人職員，到部門經理，直到總裁，都各司其職，各主其事，人人都在創造價值，人人都在實現價值，真正體現了只有崗位的不同，沒有高低貴賤的等級差別。諾基亞成就了員工事業上的追求，員工對公司有了歸屬感、自豪感，對公司是眷戀的，愿意為公司做出奉獻。員工們共同創造的價值得到了社

3、會的認可，公司也充分肯定了員工的價值，給了員工極具市場競爭力的工資、待遇和物質上的保證。在核心價值觀的引導下，會聚起一批具有相同價值觀的員工，形成一支高素質、高境界和高度團結的職業化的員工隊伍，形成完善的人力資源管理體系。隊伍中的每個員工在相互欣賞和認同的工作方式氛圍里，創新技術，創新價值。創造名牌，創造出最優異的績效，為共有的價值目標而共同努力，使企業具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，以求得企業長久地生存和發展。2-Z煙草企業的人力資源管理體系建設Z集團是否形成一個完整的人力資源管理系統？答：否。缺乏牽引機制，即沒有明確組織對員工的期望和要求，未清晰的表達組織的愿景、目標及工作對

4、員工的行為和績效基準。Z集團人力資源管理體系的構建基礎是什么？答：企業價值創造環節為兼職評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據和標準；價值分配又通過對員工的餓激勵和勞動耗費的補償成為新一輪的價值創造的起點。每一個環節都是后一個環節的基礎，形成一個整體，從而使職位管理體系、勝任力能力體系、績效考核體系、薪酬分配體系等相互呼應和配合。Z集團人力資源管理體系由哪些職能模塊構成，其特點是什么？答：Z集團人力資源管理體系由戰略規劃系統、職位管理系統、勝任能力系統、績效管理系統、薪酬管理系統、培訓開發系統六個功能模塊構成。薪酬管理系統是整個企業激勵機制的核心，是企業吸引和保留人才的

5、關鍵。職位管理系統對職位體系進行整體規劃、合理分類、形成企業人力資源管理系統構建的驅動要素一。勝任能力系統為人員的招聘、甄選提供了用人方面的素質要求。績效管理體系是企業為了實現績效管理過程，所構建的管理系統。薪酬管理系統是珍格格企業激勵機制的核心，是企業吸引和保留人才的關鍵。培訓開發系統為員工傳授與工作相關的知識和技能，提高員工的終生就業能力，為企業吸引和保留人才提供支持。3-蘇澳玻璃公司的人力資源規劃一、蘇澳公司的人力資源規劃都采用了什么樣的方法？答：蘇澳公司的人力資源規劃采用了需求預測的定性分析方法，包括經驗分析法、微觀集成法、描述法、工作研究法、專家評估法。二、公司各個部門在人力資源規劃

6、過程中擔任了什么樣的角色？答：人力資源部門既要作為人力組員戰略規劃的專家、人力資源戰略規劃的制定者，又要指導其他部門的人力資源戰略規劃工作，是企業戰屢的決策者和倡導者。各部門是人力資源規劃的執行者、也是實施規劃的監督者。直線主管是人力資源政策的實施者也是規劃的制定者，執行者和營造者。員工是人力資源戰略規劃的對象。三、如果你是蘇澳公司人事部門負責人，你對這樣的人力資源規劃會提出什么樣的改進意見？1、建議在采用定性分析法的同時輔以定量分析法。通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數變化，從而通過影響因素推知人力資源需求量。2、采用馬爾科夫模型，對人力資源戰略規劃的供給進行預測分析，對將來某個時期

7、內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測，從而掌握企業內部人員的轉移。4-某公司職位評價一、A公司職位評價過程中出現了哪些問題？為什么A公司的職位評價最終會失敗？答：IPE碼是歐盟組織開發的現在在國際上經常采用的一種職位評價方法，但是由于各個國家的文化背景、管理慣性存在較大的差異，因此在實際運用時應加以修正和本土化，A公司并未對評價方法進行改進，造成測試結果與評價目標有較大差距。A公司采用要素計點法進行評價時未對評價指標和評價結果進行橫向的比較造成了未能區分職位之間的差距，導致其中員工的評價因素失效。評價是將所有的職位進行一起評價，未對標桿職位進行指標區分，等級賦分和指標權重不

8、合理。以上三個主要問題造成了職位評價失敗。二、在職位評價中，員工應有多大的參與程度，是不是應完全公開透明？大部分企業在進行職位評估時更重視普通員工的參與度，以便使評估結果更加合理、更易被員工接受。但為了保證評估過程的客觀性、平衡性，評估結果的權威性，企業的職位過程需要引入更多的公司高層管理人員，否則將來在推行評估結果的時候會因為缺乏高層的認可和支持，而增加推行的風險。三、技術類職位應如何確定其報酬水平？答：要考慮A公司的戰略、價值觀以及核心能力需要的導向，如果公司倡導的薪資分配向技術人員傾斜，那么在選取報酬要素時，就應該增加技術類核心能力要求。職位評價的適應范圍是什么？答：職位內容明確化、規范

9、化、標準化。職位內容基本穩定。具備按照個人能力安排職位或工作崗位的機制。存在較多的職級。企業具有足夠高的薪酬水平。5-以此為生，精于此道一、請你對上述兩個員工的說法作出評價，并說明理由。二、請分析B企業在推行以此為生，精于此道”的前后兩個階段截然不同的兩種現象背后的原因。三、你如何評價干一行，愛一行”與愛一行，干一行”？四、如果你是B企業的人力資源主管，企業通過廣泛接觸并收集員工意見反饋后，決定將原先以此為生，精于此道”的內涵改為愛一行，干一行”，但是仍然以以此為生，精于此道”作業企業一貫的職業發展理念，那么你應該如何對員工進行解釋，以引導員工朝著新的方向發展？相應的，作業人力資源部門而言，你

10、們的工作理念、方法將會發生什么樣的變化？請舉例說明。6-松下公司招聘實錄一、松下公司在這次招聘活動中采用了哪些方法？各種方法有什么優點和缺點？答：主要通過面試的方式，采用了非結構化方法、結構化方法、小組面試法。各種發放的優點是當面試為非機構性時以及當所評價的是不可觀察的特征時，信度較低，如果面試為非結構性、非行為性的，則效度較低，同時所有面試方法的成本都高。二、為什么松下公司要采取這些方法？通過有經驗的主考官的非結構化面試可以從中獲取對求職者隱性勝任力的判斷，比較靈活。通過機構化面試方法，使得每個應試者面臨相同的處境和條件，面試結果又可比性。通過情景面試方法進行面試，可以模擬工作場景，反映應試

11、者是否具備工作要求的勝任力。三、松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的勝任力？答：重點從團隊結構勝任力方面考察候選人，其中考察要素重要包含動機、個性、社會角色、知識、技能。四、從松下公司人員的招聘過程中，你有哪些啟示？答：聆聽也是一門學問，向對手致敬，體現個人風度，更是損有余補不足。看到后面部分時，就不得不佩服主考官了，他給了面試人員一個更輕松的的面試環境，同時也不忘考察面試人員的職業素質一一能牢牢抓住主題，知道面試活動階段的核心；知道自己的職能所在，積極的創造一切條件，更敏銳的看待市場與個人職責；了解企業文化，如果面試人員都知道松下企業理念里與世界環境共存”這一條，就不會忽視主考的寫下的

12、：資源是有限的，資源是無限的。”也就不會出現沒人注意到椅子腿邊的紙團。我覺得松下的面試極其人性化，它要求的不僅是一個人才，在更多的方面它想要尋找的是一個人”，一個能關注經濟、社會、環境的人，個人道德與職業素養兼有的人。7-AAA集團績效管理體系面臨的新問題一、從整個系統的角度，幫助AAA集團的高層分析一下可能是什么原因造成強制比例分布面臨很大壓力？關鍵的問題是什么？應該怎么解決？你是如何看待強制比例分布的？答：原因：績效考評標準模糊不清。產生居中趨勢，考核者避開等級較高和等級較低的評價，評價結果過于集中。考評者帶有個人偏見，根據部門績效的好壞評價個人的績效。關鍵的問題在于沒有制定趨于完善的考評

13、方法，并且未根據實際情況設置考評標準。在采用和設計考評方法的時候，應該采用組合的辦法，因為每種考評方法的側重點不同，在選擇方法的時候應該根據企業實際情況進行取舍，采取組合的辦法。考評的標準和方法應該是考核者和被考核者充分溝通達成共識的結果，獲得雙方的認同后再實施才能達到績效考核的目的。二、不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應該如何進行評價才公平？以職位族為基礎的薪酬管理體系是對職位進行分族的基礎上進行評估，區分出各職位在族內的相對價值，按職位族進行市場薪酬水平調查，再進行相應的薪資結構設計。職位劃分-縱向：根據工作性質和工作內容劃分職位族（企業根據價值鏈的貢獻、組織影響、公司定位等緯度對

14、職位族評價定位）。職位族再劃分出類職位劃分-橫向：將工作族劃分出職級并建立各職級的任職資格。根據薪酬政策線將工作類劃分出職等。崗位評價結合任職資格，通過崗位評價確定崗位的職級、職等。三、努力和敬業的員工績效考評的結果就一定高嗎？如何引導員工接受你的觀念？答：不一定。因為績效考評的標準和因素是多方面的，不止考察員工的努力和敬業程度，主要側重考評員工是否具備工作崗位要求的技能和標準，是否稱職，績效目標的完成情況等。如果考評的側重點和內容不同，那么結果都是不同的。四、你是如何看待部門績效和員工績效掛鉤的問題？如何引導員工接受你的觀念？答：公正、客觀、及時的評價對部門和員工激勵有很大幫助，做得好的，可

15、能評價出的結果并不好；做得不好的，評價出的結果卻很好，影響了部門和員工的積極性。考核結果一定要與薪酬掛鉤才能使考核真正有效。對做得好的員工要給予獎勵，激發他們不斷地努力；對做得不好的員工，要搞清楚問題的原因所在，對能力不夠的，則要加強培訓和指導。如果光考核而不去發揮考核的激勵作用，那么考核結果也就失去了意義。8-高新養績一一舊M基于績效的薪酬體系一、舊M的薪酬管理的特色在哪里？它能夠如何支持公司提升其競爭力？答：特色：雙重標準的貨幣報酬，豐富多彩的獎勵，全面的福利待遇，針對杰出員工的股票期權制度保證了員工長期的長期報酬，以高效為核心的激勵報酬政策。完善的薪酬體系激發員工的工作積極性和創造性，最

16、大限度挖掘員工工作潛能，為公司創造更多的價值，實現個人價值最大化，實現企業的戰略目標，提升企業的總和競爭力，推動和支持了公司戰略目標的實現，確立了企業的競爭優勢，促進組織的持續成長。二、舊M的薪酬管理體系體現了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技術，或者可以采取哪些薪酬管理的技術來實現其目的的？答：體現了米爾科維奇的戰略薪酬模型，通過他提出的薪酬設計思維模型來進行設計，包括基于市場的薪酬體系，基于職位簡直的薪酬體系，基于能力的薪酬體系和基于績效的薪酬體系。薪酬體系設計的步驟：內部公平性設計，外部競爭性設計、完善薪資結構設計、個體差異性設計。從戰略層面設計與企業戰略相匹配的薪酬戰略，確

17、定公司人力資源愿景與整體戰略，從而確立薪酬理念和策略。從制度層面依據企業的薪酬理念與策略去頂企業的薪酬結構，建立完善的薪酬管理制度，保證企業薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時體現員工的貢獻和價值。從技術層面構建薪酬設計與管理體系所設計的具體技術方法。9-中糧一一把培訓作為一種工作方法一、中糧的培訓理念與傳統的培訓理念有何區別？答：傳統的培訓理念是企業向員工提供工作所需的知識和技能。而中糧集團的培訓理念側重于向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工的技能由單一技能轉向多重技能、有效的溝通技能、團隊合作技能和學習技能，同時，強化員工對組織的認同，提高員工的忠誠度，培訓員工的客戶服務意思，提高員工的適應性和靈活性，使員工與組織同步成長。二、中糧如何將培訓與企業需要有效結合在一起？答：通過潛在職業素質評價，職業化行為評價和績效考核評價分析培訓的需求，企業戰略對人才的需求和員工職業生涯設計是產生培訓需求的內在動力。中糧在設計培訓開發項目的時候考慮了企業戰略與經營目標對人力資源的要求,切實考慮員工的需求，這樣即贏得了員工的認可支持與參與，又沒有偏離企業發展的目標。三、談一談您對中糧將培訓作為一種工作方法的理解。答：培訓是一種工作方法，是團隊決策的方法，是團隊建設的方法，是推動人才發展和企業進步的方法。培訓不僅是