1、精選優質文檔-傾情為你奉上論平衡計分卡在績效管理實踐中的三種誤區企業的績效管理在多數認識中是人力資源管理工具，在組織的人員管理過程中起到“監督、控制、激勵與約束”的作用。但更多國際化公司的績效管理實踐卻不斷闡明了績效管理與戰略實施的正相關關系，它在組織戰略轉化中的關鍵作用越發突出。目前，研究戰略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發展，其一是依據企業的戰略，研究企業未來的成功關鍵，依據成功關鍵建立企業的KPI（關鍵業績指標）體系；其二是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡計分卡設計績效管理是基于組織運營、發展的管理核心，建立KPI

2、指標體系，常用的工具包括“杜邦價值樹、平衡計分卡和SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-Model，供應鏈運作參考模型)”三種。第一種是基于企業財務管理的基礎，圍繞財務指標分析、分解的運作管理關鍵數據。（見圖一） 伴隨近年來信息技術、通訊技術的快速發展和商業競爭的日益全球化，“不能衡量就不能管理”對于每個市場經濟主體顯得越來越突出。平衡記分卡正是在這種時代背景下應運而生的，它是信息時代幫助企業落實戰略、動態衡量業績的工具，突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰略目標與實現過程管理聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來

3、；因其產生的背景使然，平衡計分卡的應用也就更適合于競爭激烈的、戰略關鍵且管控優先的組織；它不僅關注了企業的財務運作，也兼顧了內部運營、市場與客戶和組織自己持續發展的相關因素。（見圖二）每個組織績效管理的核心維度都因其結果領域分析設計一組確保達成業務的、不可或缺目標。關鍵結果領域KRA（Key Result Areas）的設計是KPI的邏輯基礎。（見圖三）SCOR模型通過基于供應鏈核心管理流程分解出面向客戶、面向內部關鍵要素的評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。（見圖四）每項新技術、新方法的應用在實際操作中都會由于技術掌握能力、實施理解能力和貫徹執行能力的差異而帶來一些實踐中的誤區

4、，本文將從“平橫計分卡”使用中暴露出的三類常見問題進行剖析。 誤區一：片面強調對KPI指標對績效工資的分配功能，不重視績效評估過程中確認、溝通、引導、輔導操作。案例：一家人員規模在2000人左右、年產值數億的食品加工企業從去年初把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，公司人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的實施推廣。耗費一年的時間，平衡計分卡不但沒有順利的推行，反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發點獎金多找個借口”？筆者發現很多公司遇到類似的情況，因此，HR同事經常會思考這到底是我

5、們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業？剖析：由于平衡計分卡是戰略實施工具，由此抽取出的KPI是組織戰略的具體導向，目標是提高戰略落實到具體項目、每項工作成果上；但簡單地把它作為獎金分配工具使用，缺乏戰略認識的培訓和溝通，會形成員工、管理者片面理解，是本末倒置的做法。作為員工，很容易形成“你考什么，我做什么，你不考什么我就什么都不做”的情形，因此，任何考核不可能窮盡所有的工作，既然是KPI，一定是強調了“關鍵”，對于“關鍵”以外“重要”、“主要”和“應該”那些無指標的工作管理，在這類情形下通常會由上級利用職權進行管理，一但這種狀況變成常態時，員工中會產生KPI體系無用論觀點，進而，管理

6、者也會對KPI失去信心，很快陷入混亂的局面。此時，辛辛苦苦建立起來的體系離壽終正寢之日越來越近了。不難看到很多KPI實施不成功的組織存在這樣的質疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。一線經理為了避免員工和自己得到好的結果，也通常在制訂指標值時，拼命和老板討價還價壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工深陷考核泥潭。對策：1、      平衡計分卡是一種戰略工具，涉及整個公司的戰略管理，并非一個職能部門可以完成從建立到實施的工作。應該成立一個包括公司領導和重要

7、部門經理、專業公司在內的專業小組進行規范操作；2、      提高全員績效管理培訓和績效管理理念宣傳深度，通過績效回顧過程中反復的溝通使管理者、員工看到個人工作行為與組織戰略的正相關關系，強調平衡計分卡在組織運作管理中動態衡量作用，在組織上、下建立清晰、正確的認識觀念；BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，讓員工理解企業的戰略，才能讓他們認同公司的目標，并為之奮斗；3、      引導員工參與KPI指標建立提取的過程中，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝

8、通。強調以企業組織績效(戰略目標)為出發點，即員工績效考核的設立、數值的高低都以戰略為客觀標準；澄清平衡計分卡各項數據對組織階段性戰略客觀反應和KPI指標是戰略落地的保障指標；4、      強化績效導向的企業文化，對于非關鍵指標的工作行為依靠“軟”性的文化引導，簡單的“胡蘿卜加大棒”式獎勵和懲罰，不能發揮員工所有的潛能，反而致使優秀員工的流失。注重使用軟性管理充分發揮每位員工的主觀能動性、保留、吸引更優秀的員工，才能確保組織的持續。誤區二：把平衡計分卡作為目標分解工具使用，忽視了其戰略轉化實施功能，把組織管理從戰略高度拉回戰術水平。案例：20

9、03年，國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將BSC引進企業是十分必要的。根據去年公司業務發展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰略目標。并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，他發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出了不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發，還有一些合同實際上已被迫取消

10、。由于中東業務在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在他看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。剖析：平衡計分卡的實施遠非“目標層層分解”那樣簡單。它需要考慮的要素是組織未來發展可能的機會和可能危機的變化。這也正是營運和戰略的區別。如果不擺脫考核為導向的思維模式，只是單純分解銷售目標，就會成為只關注目的地、而無視車輛、道路狀況的駕駛員，在行程中感覺盲目無措。讓我們用個形象的例子來看待平衡計分卡。飛行員駕駛飛機前往目的地，我們需要飛行里程判斷飛行的速度，預計到達時間。然而，這不是戰略。我們除于預計到達時間外，還會考慮采

11、用什么飛行工具、和哪條航線，考慮飛行途中各種可能發生的問題，如雨雪霧天氣、飛機故障，以及我們可能采取的風險處理方案等等才能夠構成戰略。真正具有平衡計分卡實施經驗的人士了解，建立各種指標間的邏輯關系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程，并不象目標分解那樣相對容易操作。本文案例中，可以說他們還沒有選擇真正的戰略管理。并非簡單模仿了平衡計分卡的操作就能實現組織的戰略管理?，F實的企業管理告訴我們，目前中、小型企業很少具備戰略管理的能力，應該把平衡計分卡的實施作為提高戰略管理的契機，深入思考、嚴謹操作，否則，戰略錯誤，平衡計分卡將會加速企業的失敗。因此，平衡計分卡的實施應被企業視為命門操作，正如“保證做

12、正確的事，再正確地做事”。對策：1、      將平衡計分卡為建立戰略管理、戰略性人力資源管理兩個階段操作。首先在組織中建立戰略管理模式，包括企業戰略制訂、實施與評估系統。其次，建立員工績效管理系統或者叫戰略性人力資源管理系統。前者將作為后者實施的基礎和依據，同時，更好地促進戰略實施轉化的準確性；2、      在將設計人力資源管理系統時，以戰略為導向，從崗位分析與設計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標是把績效評估、表現回報、員工職業發展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結合，形成

13、所謂的戰略性人力資源管理系統，以支撐企業的長遠發展；3、      平衡計分卡不是一勞永逸的工程，因為不同的企業有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不會相同。即使同一企業在不同的發展階段、外界環境的變化，也會有不同的戰略，其平衡計分卡也需調整和重新設計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。誤區三：單純追求管理前沿工具的使用，不考慮組織IT信息建立基礎環境，使定期的KPI數據提取成為繁重的人工勞動。案例：王經理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經兩年。由于公司規模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數據的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門

14、來收集和處理數據，而且他們的負擔越來越重，甚至現在已經無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰略為導向的平衡計分卡系統，并準備實施新的IT系統，加強數據的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。剖析：這個案例反映了一個平衡計分卡實施中最為突出的問題：評估數據從哪里來？目前，很多已經實施或準備實施平衡計分卡的公司，現實的IT系統建設相對薄弱，對于流程管控、業務管控更多的依賴人工制作excel、人工審批完成業務流轉，這樣，在提取時點的數據時，準確性和人為因素成為不可避免的障礙，這種障礙影響著平衡計分卡的動態數據反應質量和數據收集。一些公司具備財務管理系統就簡單以為可以支持平衡計分卡的使用

15、了；其實不然，即便一些具備ERP、CRM、HRM等管理系統，都可能由于使用的不是同一家公司的產品，或上述系統使用的數據庫不同，而為全面實施平衡計分卡帶來問題。事實上，由于平衡計分卡是監測組織動態運作管理狀況的系統，承擔的是數據采集和報告作用，它的有效使用是建立在其他管理軟件的基礎之上的。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內的數據采集系統。同時企業也要樹立正確的認識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數據系統，不能指望一蹴而就。對策：1、      實施平衡計分卡之前綜合量度組織的基礎管理條件，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環節等；2、    &#