1、1、 項目組合管理：通過選擇正確的項目集或項目，對工作進(jìn)行優(yōu)先排序，以及提供所需資源，來與組織戰(zhàn)略保持一致。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。項目集管理：對項目集所包含的項目和其他組成部分進(jìn)行協(xié)調(diào)，對它們之間的依賴關(guān)系進(jìn)行控制。2、 項目成功的標(biāo)準(zhǔn)：i、實現(xiàn)項目目標(biāo) ii、客戶滿意3、 PMO的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持，這些方式包括：l 對PMO所管的全部項目的共享資源進(jìn)行管理；l 通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度。4、 項目經(jīng)理和PMO的角色差異：l 項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標(biāo)，而PMO管理主要的項目集范圍變更l 項目經(jīng)理控制分

2、配給本項目的資源，而PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化利用所有項目共享的組織資源l 項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素，而PMO站在企業(yè)的高度對方法論、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險、測量指標(biāo)和項目間的依賴關(guān)系進(jìn)行管理5、 運(yùn)營干系人的需求記錄在干系人登記冊中，運(yùn)營干系人的影響記錄在風(fēng)險管理計劃中6、 項目經(jīng)理有責(zé)任滿足以下需求：任務(wù)需求、團(tuán)隊需求、個人需求項目經(jīng)理職責(zé)之一：管理干系人期望；另一項職責(zé)：平衡干系人之間的不同利益。項目經(jīng)理需具備以下能力：知識能力、實踐能力、個人能力項目經(jīng)理的個人態(tài)度、主要性格特征、領(lǐng)導(dǎo)力，決定項目經(jīng)理指導(dǎo)項目團(tuán)隊平衡項目制約因素、實現(xiàn)項目目標(biāo)的能力，決定項目經(jīng)理的行為的有效性。7、 組織文化是一種事業(yè)環(huán)境

3、因素。文化已成為決定項目成功的關(guān)鍵因素，尤其是跨國文化。8、 組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素。9、 組織過程資產(chǎn)分為2大類：i、流程與程序 ii、共享知識庫10、 事業(yè)環(huán)境因素：不能控制。 包括：組織文化、結(jié)構(gòu)和治理； 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)； 基礎(chǔ)設(shè)施； 現(xiàn)有人力資源狀況； 公司的工作授權(quán)系統(tǒng)； 政治氛圍； 組織已有的溝通渠道。11、 干系人要全部識別、重點(diǎn)管理、盡早參與。發(fā)起人對制定項目初步范圍與項目章程起重要的作用；超出項目經(jīng)理控制范圍的事項，匯報給發(fā)起人。12、 項目生命周期：項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。生命周期記錄在項目管理方法論中。13、 成本與人力投入水平，在項目執(zhí)行階段最高。P39

4、14、 項目風(fēng)險在項目早期最高；變更在項目后期代價最高。P4015、 項目階段結(jié)束的標(biāo)志：階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交。16、 階段收尾需得到某種形式的批準(zhǔn)（如驗收），階段才算結(jié)束。17、 合同終止是采購結(jié)束的一個特例。18、 何時優(yōu)先選擇 預(yù)測型生命周期：l 充分了解擬交付的產(chǎn)品，l 有厚實的行業(yè)實踐基礎(chǔ)，l 整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人19、 何時優(yōu)先選擇 迭代和增量型生命周期：l 不斷變化的目標(biāo)和范圍l 組織需要降低項目的復(fù)雜性l 產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不會影響最終可交付成果的交付20、 反映在項目章程和干系人登記冊中的信息：定義初步范圍、落實初步財務(wù)資源、

5、識別干系人、選定項目經(jīng)理項目章程中包括：業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、高層級需求、項目目標(biāo)、可交付成果、驗收標(biāo)準(zhǔn)、總體預(yù)算、干系人清單、總體里程碑計劃、高層級風(fēng)險、高層級項目描述和邊界定義。21、 啟動過程組：定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段規(guī)劃過程組：明確項目范圍，定義和優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制定行動方案執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別計劃變更并啟動變更收尾過程組需要進(jìn)行以下工作：獲得驗收、項目后評價或階段結(jié)束評價、記錄經(jīng)驗教訓(xùn)、項目文件歸檔、對團(tuán)隊成員進(jìn)行評估、釋放項目資源。22、 項目工作

6、說明書（SOW）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性文件。應(yīng)包括以下內(nèi)容（三要素）：業(yè)務(wù)需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃23、 商業(yè)認(rèn)證中包括：開展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析、項目合理性論證、項目邊界確定。24、 項目管理計劃，共包括17個計劃，三大基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)項目管理計劃一旦被確定為基準(zhǔn)，就只有在提出變更請求并經(jīng)實施整體變更控制過程批準(zhǔn)后，才能變更。25、 變更請求和實施變更的措施：l 糾正措施、預(yù)防措施針對過程和績效l 缺陷補(bǔ)救針對結(jié)果l 更新針對項目文件或計劃26、 實施整體變更控制的主要作用：從整合的角度考慮記錄在案的項目變更，從而降低因未考慮變更對整個項目目標(biāo)或計劃

7、的影響而產(chǎn)生的項目風(fēng)險。27、 誰對實施整體變更控制過程負(fù)最終責(zé)任：項目經(jīng)理28、 變更請求的處理結(jié)果，無論批準(zhǔn)與否，都要在變更日志中更新。29、 行政收尾：結(jié)束項目或階段30、 題干中出現(xiàn)“供未來項目使用”，答案選擇經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)或組織過程資產(chǎn)。31、 項目范圍基準(zhǔn)包括：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、WBS詞典。32、 需求是WBS的基礎(chǔ)，也是成本、進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)劃的基礎(chǔ)，有時也是采購的基礎(chǔ)。33、 收集需求的工具與技術(shù)：n 訪談：訪談有經(jīng)驗的項目參與者、發(fā)起人、其他高管、主題專家，有助于識別和 定義所需產(chǎn)品可交付成果的特征和功能。n 焦點(diǎn)小組：召集預(yù)定的干系人和主題專家，了解他們對所

8、討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。n 引導(dǎo)式研討會：快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異，有利于干系人達(dá)成一致意見。n 群體創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法 名義小組技術(shù)（通過投票排列最有用的創(chuàng)意） 概念/思維導(dǎo)圖、 親和圖 多標(biāo)準(zhǔn)決策分析（借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立標(biāo)準(zhǔn)，從而對眾多方案進(jìn)行評估和排序）n 群體決策技術(shù)：一致同意（方法：德爾菲技術(shù) à特征：匿名） 大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁n 問卷調(diào)查：適用于受眾多樣化、需要快速完成調(diào)查、受訪者地理位置分散，并且適合開展統(tǒng)計分析n 觀察、原型法、標(biāo)桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析34、 需求跟蹤矩陣：把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交

9、付成果的一種表格。35、 編制項目范圍說明書的依據(jù)：項目啟動過程中記載的主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素。36、 項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。代表項目干系人之間就項目范圍所達(dá)成的共識。并為評價變更請求或額外工作是否超過項目邊界提供基準(zhǔn)。項目范圍說明書的內(nèi)容包括：產(chǎn)品范圍描述、驗收標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果、項目的除外責(zé)任、制約因素、假設(shè)條件。37、 WBS的結(jié)構(gòu)有多種形式：l 以項目生命周期的各階段作為分解的第二層，把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第三層l 以主要可交付成果作為分解的第二層38、 確認(rèn)范圍過程與控制質(zhì)量過程的不同處在于：確認(rèn)范圍過程：關(guān)注可交付成果的

10、驗收控制質(zhì)量過程：關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求39、 范圍蔓延：未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴(kuò)大40、 控制項目范圍的重要工作：確定偏離范圍基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。41、 控制范圍的輸出中“組織過程資產(chǎn)更新”包括：l 造成偏差的原因l 所選的糾正措施及選擇理由l 從項目范圍控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)42、 資源日歷、資源直方圖、資源分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別：l 資源日歷：每種具體資源的可用工作日或工作班次。規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。記錄每個成員在項目上的工作時間段。（項目日歷：規(guī)定可以開展進(jìn)度活動的工作日和班次）l 資源直方圖：展示人力資源分配

11、情況，顯示在項目期間每周（或每月）需要某人、某部門或整個項目團(tuán)隊的工作小時數(shù)。l 資源分解結(jié)構(gòu)：資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料、設(shè)備和用品。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報告項目的進(jìn)度數(shù)據(jù)。42、 估算活動持續(xù)時間 的工具與技術(shù)：l 類比估算：使用過去相似項目的參數(shù)值來估算當(dāng)前項目的同類參數(shù)。特點(diǎn)：成本低、耗時少、準(zhǔn)確性低。l 參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量來估算成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。43、 資源平衡 和 資源平滑的對比：l 資源平衡：如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時間可用，數(shù)量有限

12、，或被過度分配，就需要進(jìn)行資源平衡。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑延長。l 資源平滑：對活動進(jìn)行調(diào)整，使資源需求不超過預(yù)定的資源限制。資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑，可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。44、 控制進(jìn)度的工具與技術(shù)中的“績效審查”包括：l 趨勢分析：通過圖形分析確定績效是在改善或惡化l 關(guān)鍵路徑法：通過比較關(guān)鍵路徑的進(jìn)展情況來確定進(jìn)度狀態(tài)l 關(guān)鍵鏈法：通過比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間來確定進(jìn)度狀態(tài)l 掙值管理：通過進(jìn)度績效測量指標(biāo)（進(jìn)度偏差SV、進(jìn)度績效指數(shù)SPI）評價偏離初始進(jìn)度基準(zhǔn)的程度45、 成本估算：在啟動階段區(qū)間為-25%到+75%；隨著信息越來越詳細(xì)，縮小至-5%到+10%46、

13、 PDCA循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。47、 達(dá)到質(zhì)量要求的主要效益包括：3高2低：提高生產(chǎn)率、提升干系人滿意度、提升贏利能力、減少返工、降低成本48、 質(zhì)量成本（COQ）：l 一致性成本：預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）：培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間 評價成本（評定質(zhì)量）：測試、破壞性測試導(dǎo)致的損失、檢查l 非一致性成本：內(nèi)部失敗成本（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的）：返工、廢品 外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的）：責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失49、 七種質(zhì)量工具：n 因果圖（魚骨圖、石川圖）：由結(jié)果找原因n 流程圖（過程圖）n 核查表（計數(shù)表）：收集缺陷數(shù)量或后果n 帕累托圖：特殊的垂直條形圖，識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重

14、要原因。n 直方圖：描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀。與控制圖的區(qū)別：直方圖不考慮時間對分布內(nèi)的變化的影響。n 控制圖：用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。規(guī)定規(guī)格上限和下限，反映可允許的最大值和最小值。過程失控的標(biāo)準(zhǔn)：1、某1個數(shù)據(jù)點(diǎn)超出控制界限 2、連續(xù)7個點(diǎn)落在均值上方 3、連續(xù)7個點(diǎn)落在均值下方n 散點(diǎn)圖（相關(guān)圖）：標(biāo)有許多坐標(biāo)點(diǎn)，解決因變量Y相對于自變量X的變化。50、 實驗設(shè)計（DOE）：識別哪些因素會對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。重要特征：為系統(tǒng)地改變所有重要因素（而不是每次只改變一個因素）提供了一種統(tǒng)計框架。51、 質(zhì)量保證的目的：建立

15、對未來輸出或未完輸出將在完工時滿足特定的需求和期望的信心。52、 質(zhì)量審計：確定項目活動是否遵循政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化的、獨(dú)立的過程。質(zhì)量審計的目標(biāo)：分享所在組織或行業(yè)中類似項目的良好實踐；強(qiáng)調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻(xiàn)。53、 規(guī)劃和執(zhí)行階段開展質(zhì)量保證，建立滿足干系人需求的信心；執(zhí)行和收尾階段開展質(zhì)量控制，用數(shù)據(jù)來證明已達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)。54、 項目團(tuán)隊建設(shè)要經(jīng)過的5個階段：l 形成階段：團(tuán)隊成員相互獨(dú)立；l 震蕩階段：士氣低落、沖突嚴(yán)重；l 規(guī)范階段：開始相互信任l 成熟階段：相互依靠，平穩(wěn)高效l 解散階段：解散團(tuán)隊，結(jié)束項目55、 團(tuán)隊績效評價標(biāo)準(zhǔn)由全體相關(guān)各方聯(lián)合確定

16、。56、 高效團(tuán)隊的重要特征：以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向。57、 問題日志：記錄由誰負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期內(nèi)解決特定問題，并監(jiān)督解決情況。58、 項目績效評估：針對個人。目的：澄清角色與職責(zé)，向團(tuán)隊成員提供建設(shè)性反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個人培訓(xùn)計劃，以及確立未來目標(biāo)。59、 沖突的來源：資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級排序、個人工作風(fēng)格差異如果意見分歧成為負(fù)面因素，首先由團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)解決，如果沖突升級，再由項目經(jīng)理協(xié)助解決。應(yīng)該采用直接和合作的方式，盡早并且通常在私下處理。60、 五種沖突解決方法：l 撤退/回避：將問題推遲，或推給其他人解決。問題未解決。l 緩和/包容：求同存異，強(qiáng)調(diào)一致而非差異。l 妥協(xié)/調(diào)解：

17、讓各方都在一定程度上滿意。l 強(qiáng)迫/命令：利用權(quán)力來解決緊急問題，支持某一方的觀點(diǎn)。l 合作/解決問題：采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識。61、 三種溝通方法：l 交互式溝通：達(dá)成共識最有效的方法；如會議、電話、即時通信、視頻會議等l 推式溝通：信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、日志、新聞稿等l 拉式溝通：信息量很大或受眾很多。如企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、在線課程、知識庫等62、 管理溝通的作用：促進(jìn)干系人之間實現(xiàn)有效率且有效果的溝通。63、 定量風(fēng)險分析：l 敏感性分析：多種不確定因素。確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響。龍卷風(fēng)圖，用于比較很不確定的變量與相對穩(wěn)定的變量之間的相對重要性與相對影

18、響。l 預(yù)期貨幣價值分析（EMV）： 當(dāng)某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結(jié)果。決策樹分析。 l 建模和模擬：蒙特卡洛分析。成本風(fēng)險分析使用成本估算模擬；進(jìn)度風(fēng)險分析使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時間估算模擬。64、 實施風(fēng)險應(yīng)對措施的直接結(jié)果：次生風(fēng)險。65、 消極風(fēng)險應(yīng)對策略： 積極風(fēng)險或機(jī)會應(yīng)對策略：l 規(guī)避：采取行動消除威脅 開拓：確保機(jī)會肯定出現(xiàn)l 轉(zhuǎn)移：轉(zhuǎn)移給第三方 分享：分配給第三方l 減輕：采取行動降低風(fēng)險發(fā)生概率 提高：提高發(fā)生概率l 接受：不采取任何措施 接受66、 控制風(fēng)險的工具與技術(shù)：l 風(fēng)險再評估：1、識別新風(fēng)險 2、對現(xiàn)有風(fēng)險再評估 3、刪去已過時的風(fēng)險l 風(fēng)險審計：檢查并記錄應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過程的有效性l 偏差和