1、企業并購的融合策略企業文化并購融合的具體實施要由物及人，由下至上，循環往復，評估改善。一、企業文化的營銷在并購前就已經開始了并購是企業成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一局部的并購行為并未到達預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力奉獻，同時，起初看來并購企業的亮點也不知去向。經常性地，我們都會把并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，企業文化在并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那

2、樣：并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。企業文化的營銷在并購前就已經開始了盡管目前的金融危機加快了企業間的并購重組，但事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最 高的企業。那么， 如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企 業本身 的能力及開展前景。盡管企業文化存在產品及效勞的外 在表現，但更 為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以， 并購雙方在尋求并 購時機之前就要進行有意識的針對企業文化 的營銷。這個階段最有效率的企業文化營銷，即為

3、企業文化展示。 所有并 購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并 購主體的領導 者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片 及文本文件等等都是 展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋 友之間的相互打量，本文來 源于范文中心 :/ 盡管半個腦袋負責 信息收集，理性判斷和思考，但另 半個腦袋給出的才是最終的 感性的判斷，當然這些感性來自無法明確 指出的不經意的多個 細節積累。企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此 的信 任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的 一個平臺， 才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念， 也才可能并購后在 大企業開展理念下進行真正意義上的實

4、際改 變。二 ) 、并購企業的中高層是并購企業文化融合的緩沖和橋無論并購前期做好了怎樣的并購后企業文化融合的鋪墊，當并購消息一宣布的時候，并購企業員工多半還是要下意識地表現出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反響不區分并購主體是誰，起初的動機如何，只是一個類似在對自身界定范圍發生質變時的本能反響。這種反響即便是企業內部在進行某種大的變 革時也會出現。正因為這樣，并購主體此時 不需要急于去撲滅 這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給 并購企業 時間，讓它自適應調整。現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并

5、購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和耳標。這同樣也是一 個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之 前，其它一切 行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等， 拋出 去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢貼身服務是一個行之有效的方法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身效勞的方式來幫助并購企業高層快速深入了解 企業。整個過程中，臨時工作組除 了進

6、行信息傳遞這一主要職 責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡 釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務 處理，人 員交往，故事例如來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并 購企業在 基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙 向流動，因為流 動，所以才能客觀看待。如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局， 那么， 更多精彩文章來自“ :/ 并購企業高層的戰略統一及 文化理解做得 成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一 半。接下來戰術層面的 文化融合將是一個深耕細作的進程。但 因為頭腦決定行動，好的思想，

7、正確的方向，將會為接下來的 企業文化融合保駕護航。三 、文化融合是有機組合，而不是一方的被全吸納或被 全 拋棄一提到并購企業的文化融合，多數人就會想如何將并購企 業的文 化并入并購主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方 式：文化從來都 是一個生態機體，文化與機體之間互動相生， 兩個機體并購主體與 并購企業 相合并的時候，產生新的機體 大企業，那么接下來 就是大企業的企業文化，并不存在并購 雙方哪一個文化要被全吸納或者 被全拋棄。企業文化是企業開展的根本動力，這已毋容置疑。正如一 個人的 價值觀及生存哲學決定著這個人的成長路徑。企業文化 來自企業開展過 程中沉淀下來的成功基因屬性，不同的企業不

8、同的成長經歷和背景，因 此沉淀下來的成功基因屬性也有所不 同。上述提到的雙向信息流動就是 為了讓并購雙方都盡可能站 在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業 文化的來龍去脈和 確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文 化進行共 同闡述、調整、樹立和固化。這是一個有機的過程，不是雙方孰多孰少的物量過程。然 而，在 這個過程中所要面臨最大的挑戰是任何企業都天然地拒 絕行為的改變， 換句話說，企業都有保持現有行為方式的傾向。 因此讓并購雙方真正進 行有機的文化融合是艱巨的任務，即便 是找出融合的企業精神和價值 觀，闡述了統一的企業文化，但 將它們表現在所期望企業價值根底上的 企業行為仍是一個艱苦 的過程。在戰術層面進行企業文化融合時，怎樣邁出第一步至關重 要。因 人的活動是文化的外在表現， 更多精彩文章來自 “ :/ 因此在對人 的活動進行解釋與改善前，我們先對物的 外在表現進行融合及統一，從 辦公物理環境、工裝、 LOGO 直 至文件模板、技術標準等，這類能夠依據科學分析就給出好與 壞的實物 最為容易統一理解及接受。其次，是對制度、流程及 基于信息化的操作 事務的統一理解及接受。這里的制度和流程 包含了大量的企業文化信 息，也可以說，企業文化的大局部內 容都是通過制度及流程表達出來。在這個過程中，通過活動、 培訓等靈活生動的方式幫助員工