1、華為矩陣組織架構下的高績效團隊發展歷程2016-09-05在二十多年來的高速發展過程中，華為不斷吸納舊M、麥肯錫等全球優秀企 業的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、集成服務交付（ISD）、集成財經服務（IFS）、人力資源管理和質量控制等方面引進業界最佳實踐， 從一個民營貿易型小公司，一步一步成長為信息科技領域的航空母艦”；從一個直線型管理的企業，蛻變為面向區域、客戶、產品的多元矩陣式組織。其中，總 結分析華為高績效團隊建設所經歷的問題、 積累的經驗以及當前面對的挑戰，有 利丁為進一步提升矩陣組織架構下的團隊效能提供實踐經驗與指引。隨著華為的企業規模不斷發展、業務復雜度不

2、斷變大、工作流程和規范性不 斷提升，其組織結構也在隨著內外部的環境變化而不斷調整， 共經歷了三個不同 的發展階段。一、從直線制到職能制：野蠻生長到建立規范的轉變1987-1997年1987年任正非創建華為丁深圳，創業初期的華為只是轉售他人設備，人員 數量較少，部門功能單一，通過直線制管理。經過長達十年的發展，華為的產品 覆蓋通信整網，包含無線、接入、核心網、網管等設備，營銷、研發、生產、采 購、服務等各個職能部門初具規模并已逐漸完善，將市場拓展到中國的各個主要城市本階段團隊建設的內外部問題和挑戰：市場上國際老牌的通信廠家眾多，通 信標準 七國八制”，設備價格高昂、國際各大設備廠家對運營商提出的

3、需求響應 緩慢。華為努力追趕2G通信技術發展的末班車，研發能力缺乏積淀，技術支持 能力剛剛起步，自身的產品種類不全、功能有限。為了拿下市場，華為只能先從 邊緣市場入手 農村包圍城市”，去做那些競爭對手不愿意做的 低回報W場和 低 價值”工作。經過華為基本法的編寫和討論，以及訪美交流的洗禮，華為的高層都認 識到，單純靠 狼文化”已經不能支撐華為接下來的發展， 公司的持續成功不能完 全依賴丁英雄式的人物，而應該建立在穩定發揮作用的組織身上，這就需要研發、市場、制造等職能部門都積累提升能力并建立規范的工作流程，必須要讓現代化管理和規范化流程的長期成功取代個人英雄式的短期成功。二、從職能制到矩陣制：先

4、建煙囪后拉通1998-2011年這一階段華為以 舊M的IPD、ISC變革咨詢為主軸，在員工股權計劃、人 力資源管理、財務管理和質量控制等多方面與美、歐、日的10多家咨詢公司展開合作，開始全面學習西方管理經驗。2011年華為提出 云管端”戰略，成立運 營商、企業和消費者三大業務BG （Business Group ,運營中心），華為公司的 治理架構如圖所示。2011年華為公司治理架構任正非設計并推行了輪值CEO制度：華為的輪值CEO資源池由三位分管 戰略、人事和財務的副董事長組成，每六個月依次輪流擔任輪值CEO,通過集體決策有效發揮了三名副董事長的專長和特點。輪值CEO在輪值期間內是公司經營管理

5、的最高責任人，對公司生存發展負責并進行危機管理。集團職能平臺、 服務型BG和財務投資管理平臺作為華為的平臺組織，為產品線和區域組織提供 了人力資源、財經、IT支持等支撐服務，同時對其進行運營監管。按照全球不 同的區域，華為劃分了中國、南太、東南業、中東等十多個地區部，地區部下設 代表處。地區部承接公司戰略，對區域的經營結果和客戶滿意度負責，同時對總 部在所轄區域的大客戶系統部的全球經營目標及競爭目標的達成情況負責。公司劃分為三大運營中心（BG）進行運作，包括運營商網絡BG、企業業務BG、消 費者業務BG,各BG了解客戶需求、滿足客戶需求，提升產品和解決方案的黨 爭力，對本BG的經營結果和客戶滿

6、意度負責。至此，基丁客戶群（系統部）、區域（地區部）、產品（產品線） 三個維度 的經營單元加大支撐平臺”的組織架構基本建立完成。 經過多年的僵化、 固化和 優化”，華為各職能部門的能力得到了大大增強，華為成功地通過全球Top50運營商中的20多家客戶堪稱嚴苛的評估和例行審核，在業務連續性管理、質量管 理、信息安全和網絡安全等方面贏得客戶的認可。 A .CEC/EVPv本階段團隊建設的內外部問題和挑戰：在這個階段的初期，華為押寶下一代 的通信技術，投入了大量資源研發出3G通信系統下的完善產品線，但國內運營 商因為無法獲取到3G牌照，遲遲不能啟動新系統的建設。華為被逼無奈，只能 轉而開拓海外市場。

7、國外的運營商首先帶著不信任的眼光審視著華為，懷疑這個來自中國不知名的通信廠家，到底有沒有能力提供歐美老牌通信廠家同等水準的 產品。最終，華為用功能齊全、低成本、快速提供的替代性產品，成功敲開了國 外運營商的大門，并且通過了法國電信、英國電信等國際高端運營商的供應商評 估和認證，成功地在激烈的國際競爭環境下站住了腳。華為通過與 舊M等咨詢公司的合作，引入業界最佳的管理實踐經驗，固化各個業務流程，做大做強各職能部門。通過系統部和地區部建設貼近客戶、圍繞客戶的區域經營組織，關注訂單的獲取、交付工程的實施、設備的維護和問題處 理。隨著業務高速發展，人員和組織規模快速膨脹，為了保證組織運作的靈活性， 華

8、為在產品線內劃小經營單元，設置若十個SPDT （Super Product Development Team ,超級產品開發團隊）作為獨立的經營單元，通過弱矩陣式的項目管理， 打破部門墻，拉通各個職能部門的資源，成立重量級團隊（包含規劃、研發、 行銷、采購、制造、服務等角色），提升產品開發的效率。當職能部門的能力像煙囪一樣被拔高、 建設起來，煙囪建得越高煙囪壁也會越來越厚，不可避免的各個職能部門間的 部門墻”也變厚了。為了既發揮大平臺 的能力作用，乂增強組織的靈活性，保持對客戶需求的快速反應能力，華為進一 步提出以項目為中心”，希望用強矩陣的方式來管理項目。三、從弱矩陣到強矩陣：以項目為中心運

9、作2012年-現在2012年，以33億人民幣現金收購與賽門鐵克合資子公司全部股份，使其 成為華為的全資子公司。同年，銷售收入2,202億元人民幣，超越愛立信成為全 球最大的電信設備供應商。啟動了DSTIE（Develop Strategy to Execute,開發戰略到執行）”的閉環管理體系，開展了項目管理和知識管理變革。2014年，Interbrand發布“201林全球最具價值品牌100強”排行榜，華為 排名94,是首次并唯一入選的中國公司。華為完成全面預算管理體系建設，歷 時七年的集成財經服務（IFS）變革項目關閉。華為調整了BG的定位和組織結 構，新成立I0CT融合的產品與解決方案作為

10、運營商和企業BG公共的研發組織。19京曲葉：*s HEA監事 w人力虹漏箓昌。財每羹感金統與岌員獸賣申甘類員舍CEO/ftttCEOX81M7*婦I”MHjftWrr片眼，會1Knevttifl,虬戶 S解次方*gjmm（魅區、祀蠢處）1LW發展斗工2014年華為公司治理架構2015年，Interbrand發布“201杵全球最具價值品牌100強”排行榜，華為 排名88,是排名最高的中國公司（另外一家中國公司聯想排名100）。財富 雜志發布的世界500強排名，華為位列第228名，較去年285位有大幅度提升。華為在全球員工中推行TUP （Time-based Unit Plan，時間單位計劃）激勵

11、，推 動獲取分享”的獎金機制，加大對關鍵人才的長期激勵力度。本階段團隊建設的內外部問題和挑戰：經過二十多年的發展，華為也逐漸觸 及到了傳統的電信運營商市場天花板， 為了保持持續的高增長，需要開拓新的業 務領域，進入企業、消費者市場，適應更為復雜、多變的市場競爭環境。轉向 項目中心”前的問題：職能部門分工過細，機構重疊、數目眾多，造成 了大量的資源浪費。職能部門之間壁壘厚重，信息流不通暢，溝通成本高。組織 官僚化，部分員工喪失進取心，只懂得按部就班例行工作。矩陣組織下負責業務 管理的業務線和負責職能管理的資源線割裂，二者的責權不對等，資源線負責提供炮彈，對質量負責，承擔的是責任；業務線有開疆拓土

12、和呼喚炮火的權利，卻 不對資源負責任，這導致業務線向資源線大量提需求，拖累拖垮了資源線的同時， 損害了項目的目標達成。轉向 項目中心”的運作措施：做好集權和分權的平衡，在公司級的戰略制定 和信息發布上統一步調，在小的戰術實施上分散實施、自主經營、分灶吃飯；明 確以項目為中心的預算和考核機制，通過項目向職能部門進行資源買賣和資源評 價，確保人mft4TBG網翠買童京人進項目，實現 內部資源的市場化”；做好項目和職能部門間的分工 定位，職能部門聚焦技術規劃、能力建設和任職資格認證，項目組織做好經營管 理、業務管理和價值分配。預算方案由區域、客戶、產品下的各個經營單元根據 市場可能實現的年度收入來規劃投資規模， 集團只控制年度毛利率、人