1、1 0 0人級別創(chuàng)業(yè)公司的中層饑渴癥紀(jì)中展05月08日13:2 0分享到 :分類 : 財經(jīng)隆跡公司是2 002 年年底成立的 ,主要是做 SP 業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)以來一直都保持著 20-30 人的規(guī)模 ,業(yè)績一直不錯，每個月大概有100 多萬的利潤。但面對著無線增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域大環(huán)境的飄紅，其創(chuàng)始人之一盧總不甘心抱守著目前的規(guī)模，做大的欲望無時無刻 不在刺激著他。20 04年5月，他拿到了某風(fēng)險投資的200萬美金投資，公司有了更為充足的發(fā)展動力 ,按照他的規(guī)劃開始全面擴張。在一個季度的時間內(nèi)公司達(dá)到180 人的規(guī)模，那個時候每天都在進人，每天都在添置設(shè)備，業(yè)務(wù)線不斷地在增加，會議室永遠(yuǎn)都是滿 的，真真是一

2、派火紅的景象。這個時候盧總卻高興不起來 ，因為他發(fā)現(xiàn)自己的公司出大問題了！煩惱首先，效率降低了。 隨著人員增加到了180人，但現(xiàn)在的效率卻比30人的時候還要低，以前 1 個人就能解決的事，現(xiàn)在一組人也做不好。工作內(nèi)容及工作關(guān)系變得越 來越復(fù)雜。有些人不知該干什么，有些事沒人管 ，有些事不知道如何管，有些事被推來推去，所有人都看到了這種情況并熱衷于評論它，但卻沒有人去解決。其次 ，收入也減少了。 在 30 個人的時候 ，公司每個月的收入是300 多萬 ，利潤是 100多萬，但現(xiàn)在人員增加了6 倍，收入?yún)s沒有按比例增加，反而因為成本增加了 ，每個月還要虧損近 100萬。第三、公司的凝聚力下降了。來

3、了 15 0 個新員工，可是一起打天下的老員工卻 紛紛提出離職的要求。原因是當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時期，所有人工資都不高，但現(xiàn)在為了盡快找到合適的人做合適的事，高薪挖了一批空降兵來，這一下子與老員工的薪金標(biāo)準(zhǔn)拉開了非常大的檔次，讓老員工忿忿不平。而且隨著大量新員工的涌入，盧總不可能再像過去那樣言傳身教 ，新提拔的中層管理人員又不會主動地去傳遞公司的價值觀，這導(dǎo)致新員工的價值觀與企業(yè)原有的價值觀產(chǎn)生沖突,企業(yè)好的優(yōu)良傳統(tǒng)被嚴(yán)重稀釋和忽略。第四、中層管理團隊集體缺位。盧總非常清醒地認(rèn)識到，一個公司雖然有 100 多 人，但實際上真正發(fā)揮重要作用的就是那 20 幾個人的中層團隊。但由于公司之前的 規(guī)模以及他的一些

4、主觀原因，過去一直沒有培養(yǎng)中層干部,在公司擴張中突擊提拔的中層干部缺乏必要的管理訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，由此，公司不僅少了一個好員工還令一個部門 的效率受到負(fù)面影響。從外面引進的 “空降部隊 ”由于對公司目前的業(yè)務(wù)和實際缺乏理 解 , 也一時半會兒進入不了狀態(tài),卻不斷提各種各樣在他看來是無理的要求。第五、疑難雜癥的習(xí)慣。對于一些工作,他客觀上想授權(quán)放手 ,但主觀上卻不想或者不敢放手 , 總是擔(dān)心下面的人沒有他這樣的用心，干不好或者干不快。他的中層管 理團隊希望得到更多的,盧總還沒有從工兵進化到司令。盧總本人還保持著過去的胡子眉毛一把抓，親歷親為處理權(quán)力和尊重,但因為上述原因以及公司沒有理順組織結(jié)構(gòu)，所以他

5、們的這種愿望總是落空。從另一個角度來說，中層干部也就缺少了一些被 培養(yǎng)的機會。這一切的出現(xiàn) ,導(dǎo)致投資商不滿意，股東之間不滿意，員工不滿意，客戶服務(wù)也不 到位。眼看著公司經(jīng)營狀況一天天下滑卻無計可施。盧總開始懷念最初沒有擴張的時候了。怎么建立有效率的中層對于隆跡公司的狀況，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理王王月認(rèn)為 , “這是一個從創(chuàng)業(yè)初期進 入發(fā)展期的企業(yè)遭遇困境的典型案例。 一個企業(yè)從最初的階段性創(chuàng)業(yè)成功準(zhǔn)備擴大規(guī) 模進入發(fā)展期的時候，特別是從3 0人這樣一個2層組織結(jié)構(gòu)擴大到100人以上的3層甚至更多層級組織結(jié)構(gòu)時，整個情況將變得更為復(fù)雜，各式各樣的管理問題層出不 窮。當(dāng)然這里面最大的核心問題是能不能

6、打造一個有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理體系,一定要解決這個問題以后才能擴張。如果這些問題不能妥善解決，企業(yè)不僅會出現(xiàn)隆 跡目前的效率變緩、 利潤變虧損、 凝聚力低、 中層缺位、 創(chuàng)始人角色轉(zhuǎn)換不當(dāng)?shù)葐栴}， 甚至有可能死亡。 ”國內(nèi)某公司也曾遇到隆跡這樣的成長困境。 其 CEO 對中國企業(yè)家 說，“在 2003 年非典前 ,公司一直保持30 多人的規(guī)模。之后由于非典帶火了視頻會議,公司開始不斷地擴張 ,每天都在進人。那個時候我最后悔的是沒有培養(yǎng)出來一個中層的管理團隊。 研發(fā)團隊只能打一場戰(zhàn)爭，一個時間點只能做一個項目，不能同時做多個項目，即便我多招了幾個人，也沒有足夠的中層干部去帶。想在全國各地,包括

7、在東南亞建一些辦事處，但是因為沒有合適的人而只能延后。 ”在這個公司還是 30 人規(guī)模的時候 ,公司并沒有中層 , 就 CEO 具體管理。當(dāng)然這個 時候更多的是項目經(jīng)理的角色，各挑一攤事然后把事做起來。等到了2 0 04年底公司達(dá)到10 0人規(guī)模的時候，他的工作重點已經(jīng)不是具體的搞某個大單子，而是轉(zhuǎn)向怎么去帶人、去培養(yǎng)中層干部。只有中層管理體系健全，公司才會越做越大,這實際上對企業(yè)負(fù)責(zé)人提出了更大的挑戰(zhàn)。有專家認(rèn)為， “高速成長型公司的一大特征就是企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展速度快。今 天 10 個人 ，明天可能就 20 0人了。這中間出現(xiàn)問題最多的就是30人到 100 人這個關(guān)鍵的坎。要順利越過這個坎

8、兒在于中層管理體系的出現(xiàn)。如果整個的中層決策體系沒 有做好，企業(yè)就會面對高速增長然后失控的局面?！比绾螌ふ液桶l(fā)掘中層管理團隊 ，對于從創(chuàng)業(yè)初期進入快速成長期的企業(yè)來講，存在著一些困境。一方面 ，這類公司在各個方面都屬于資源匱乏，很需要高素質(zhì)的人才來整合和創(chuàng)造 ，但同時正因為這些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在招聘優(yōu)秀人才上取得大的 突破。另一方面 ，從內(nèi)部發(fā)掘提拔中層干部往往需要等待被提拔者的成長，但是也不可能永遠(yuǎn)等待下去。新的中層干部之前可能是一個技術(shù)高手或者銷售高手，現(xiàn)在則是帶一 個部門的經(jīng)理。對于他們來說，這是職場生涯的第一個臺階，而且這個臺階是最難過的。有的人的意識心態(tài)、能力上恐怕就過不了這一關(guān)。在這個過程中老板會發(fā)現(xiàn)有的 好技術(shù)人員不是一個好的技術(shù)經(jīng)理，有些好的銷售人員不是一個好的銷售經(jīng)理。這個時候培養(yǎng)和使用中層干部就顯得尤為重要。有企業(yè)家曾說“在培養(yǎng)中層干部的過程中 ，我們會主動放手讓他去做決定，而且也允許他犯錯出毛病，但是這個時候我們絕不是說當(dāng)甩手掌柜，他做什么我們根本不了解，而是要了解他的每一個大的決定，每周的工作 ，甚至每天的工作，然后看看他有問題嗎，有問題及時跟他講，這對幫助他的