1、UNIVERSITY OF ELECTRONIC SCIENCE AND TECHNOLOGY OF CHINA學 士 學 位 論 文BACHELOR DISSERTATION論文題目 國有企業員工鼓勵機制的探討 學生姓名 學號 專業 工商管理 學院 機電工程學院 指導教師 指導單位 2009年 12月21日摘 要近年在國際金融市場的影響下，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成局部發揮著越來越重要的作用。在企業開展過程中，人力資源起著決定性的作用。而建立有效的鼓勵機制，增強員工的積極性和創造力，是企業持續開展的根本。本文就對我國國有企業員工鼓勵的現狀進行了研究，針對國有企業員工鼓勵機制存在的常

2、見問題進行分析，并提出建立完整的國有企業鼓勵機制的措施或對策，最后以海爾公司為案例說明了有效的鼓勵機制產生的成效。關鍵詞：鼓勵；鼓勵理論；鼓勵作用；鼓勵機制；薪酬ABSTRACTWith the effect of international money market in recent year, as an indispensable part of modern society, state owned enterprise is playing a more and more important role. In a developing enterprise, human resou

3、rce is the final effect. And making an effectual incentive, building up employees positivity and creativity, which is the basis of the developing enterprise. This paper introduces general theories about incentive and analyzes the current condition of incentives on employees of state owned enterprise

4、 in our country. On the basis analysis of the common problem in state owned enterprises incentive, the paper recommends possible incentive measures or strategies. In the end, the paper takes haier as the case to prove the positive result of effective incentive mechanism. Therefore, the paper demonst

5、rates that establishment of a scientific employee incentive mechanism has a very significant realistic meaning to employees and enterprise. Key words：Incentive; Incentive theory; Incentive function; Incentive mechanism; salary目 錄第1章 引言11.1 問題背景11.2 研究的意義11.3 研究的目的2第2章 鼓勵的概念及相關理論42.1 鼓勵的概念42.2 有關鼓勵的相

6、關理論42.2.1 鼓勵理論的開展42.2.2 就我國國情看國企鼓勵延伸6第3章 國有企業員工鼓勵的現狀分析83.1 國有企業鼓勵機制初步分析83.1.1 缺乏科學設計的薪酬制度83.1.2 缺乏科學的績效考核83.1.3 無視員工培訓與職業生涯設計93.1.4 沒有真正建立企業文化93.2 國有企業員工鼓勵機制失靈的原因分析103.2.1 獎金與業績不掛鉤，管理者鼓勵作用不明顯103.2.2 鼓勵形式單一，漠視對員工深層次的鼓勵103.2.3 缺乏科學的評定標準和評定程序，降低了員工的期望值103.3 由于鼓勵措施不當而產生的問題113.3.1 國有企業中存在著盲目鼓勵和過度鼓勵現象113.

7、3.2 鼓勵措施的無差異化，鼓勵方式單一、僵化11第4章 國有企業有效的鼓勵機制的建立12設計科學的薪酬制度124.1.1 確立分配原那么，為科學設計薪酬指明方向124.1.2 合理的崗位評估，為科學設計薪酬奠定根底124.2 設計科學的績效考核134.2.1 360度考核全視角考核法134.2.2 目標管理144.3 重視員工培訓和職業生涯規劃154.3.1 員工培訓方面154.3.2 員工的職業生涯規劃174.4 構建良好的企業文化194.4.1 企業文化的含義194.4.2 建立良好的企業文化的具體方法194.5 依照情況綜合運用各種鼓勵方式21第5章 成功案例：海爾公司員工鼓勵225.

8、1 海爾的薪酬鼓勵225.2 海爾重視溝通225.3 海爾重視征求員工的建議235.4 海爾還注意給員工授權235.5 海爾很重視對員工進行職業培訓245.6 海爾能夠有效利用競爭245.7 企業文化鼓勵255.8 結論25第6章 結束語27參考文獻28致謝29第1章 引言 問題背景 世界經濟在20世紀下半葉有了長足的開展，管理方式也隨之發生了重大變化。也就在20世紀八十年代末九十年代初，可以說是企業管理的一個分水嶺；管理中心從“事的管理轉向了“人的管理。正是這個時期，人力資源概念開始被廣泛推崇；相關理論和實際取得了極大的開展；傳統的人事管理真正的成為了現代人力資源管理。 近幾年來，隨著經濟體

9、制的不斷改革，公司的治理結構在不斷完善。但我國國有企業的市場競爭力偏低、適應能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業機構臃腫、人員浮于事的現象依然還是很普遍。雖然企業機構改革，下崗分流，可視為減輕企業負擔、提高企業競爭能力的一個不錯的方法，同時對在職職工的工作積極性有一定的促進作用，但是從本質上說對基層員工沒有起到鼓勵作用。這一方面不僅與國有企業的國情、管理體制、運行機制有關，更重要的是國有企業本身就缺乏完整的鼓勵措施，對管理層缺乏鼓勵，對基層員工更缺乏鼓勵?，F在我們更多的是關注對經理層以及高級管理層的鼓勵，而很少涉及到對根底員工的鼓勵問題。但是事實證明對基層員工的鼓勵一樣很重要，對根底員工的鼓

10、勵做的好與壞直接影響到企業的凝聚力與向心力；另外對企業的人才選拔、人才培訓以及人才使用都會起到決定性的作用。因此，充分調發動工特別是基層員工的積極性與創造性是企業完成使命的根本保證，也是提高國有企業市場競爭力的根本手段。 ?世界經理人?曾在在中國的職業經理人、企業家和管理專家進行一次調查，調查題目是“中國企業十大管理難題。結果顯示，排在前三位的是：1怎樣有效鼓勵和留住人才？2、怎樣之地昂合理的員工薪酬體系？3、怎樣有效地建立企業績效考評體系？ 可見，鼓勵機制已經成為中國企業管理者的首要難題。 研究的意義從管理學的開展史來看，人的因素由被動管理已經轉化為重視其主觀能動性的發揮。因此，人力被作為一

11、種“資源，也需要開發和利用。但是人力又不同于物質，有其自己的主觀意識和思想覺悟，換句話說，管人要像管物那樣，那可是大錯特錯。那么應如何去管理？除了像管理其它實體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開發之，即如何去鼓勵，使其發揮更大的作用，這也是區別于物質管理的本質所在。隨著改革開放的不斷深入，我國企業的管理制度也在發生著深刻的變化，許多先進的管理理念為我所用。對企業員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的鼓勵問題也已上升到企業的戰略性問題。所以企業的經營管理人員要積極地研究公司員工的鼓勵問題，這對提高公司的績效是極具現實意義的。鼓勵是管理者需要掌握的最具有挑戰性的技能，它既要基于高深的科

12、學理論，又要具有藝術性。在現代企業管理中，鼓勵是管理者應該具備的一項重要管理職能。通過鼓勵可以使員工最充分地發揮其技術和才能，充分挖掘員工的內在潛力，提高企業的競爭力。于是，在國內許多業績優良的公司中，鼓勵能力已經成為對管理者進行考核的極重要的維度。1.3 研究的目的 現代管理越來越重視科學化和人性化，鼓勵理論作為現代管理的一個重要組成局部，也印證著這一趨勢。在實踐中，鼓勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業管理中去，使其勞資關系得到不斷調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前開展。而我國，由于對

13、鼓勵問題的認識與研究比擬晚，正視鼓勵在企業管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經濟體制轉換的過渡時期，企業在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業鼓勵工作仍沒有得到足夠的重視，局部企業尤其是國有企業由于受傳統的陳腐的思想觀念的影響，鼓勵手段相當落后、片面、簡單，企業職工的積極性也沒有充分地發揮出來，企業經濟效益日益下滑。為此，當務之急就是要借鑒和運用西方的鼓勵理論，使企業盡快建立符合企業實際，有利于真正持久的調動企業全體職工積極性和主動性的科學的鼓勵機制。管理的目的就在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效

14、是必須以其成員的個人績效為根底的。調動人的工作積極性需要管理者付出更多的努力，學習更多的鼓勵知識，掌握更多的鼓勵方法。    而且根據管理經驗，絕大多數管理者都相信鼓勵是有作用的，都相信對員工有無鼓勵，其結果應該是不一樣的。哈佛大學的威廉詹姆斯教授在一次員工鼓勵的調查研究中發現：按時計酬的員工只要發揮20%-30%的能力，就可保住飯碗。如果給予充分鼓勵，詹姆斯認為他們的能力可發揮至80%-90%。問題是如何有效運用鼓勵理論和手段，真正挖掘出人們的內在潛力。這是管理中最關鍵也是最困難的課題，也是需要深入探討的主要內容。作為鼓勵理論的提出者，馬斯洛、赫茨伯格、麥克利蘭

15、等學者并未直接告訴我們哪些需要可以鼓勵人。但是，管理理論從來不可能直接拿來使用，理論是用來啟發我們的思維，告訴我們思路，指導我們去實踐的。第2章 鼓勵的概念及相關理論 鼓勵的概念如果說管理是一門藝術，那么鼓勵就是這門藝術的核心。就是激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的一種心理過程，鼓勵也可以說是調動人的積極性的過程。 一人的行為，必定受到外界推動力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收，轉變為一種自動力，才能使個體由消極的“要我做轉變為積極的“我要做。員工尚未發揮的積極性和潛力，就像被埋在地下的金礦，需要領導去挖掘。對員工進行有效鼓勵，增強員工的內驅

16、力就是領導者手中一把鋒利的鐵鍬，如善加利用，便可將金礦挖出地面，從而給公司帶來巨大的財富和長久的利潤。 “鼓勵一詞是心理學上的術語，從廣義上講，鼓勵是指激發人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為的內在驅動力即內驅力，使人到達一處興奮的狀態，從而把外部的刺激內化為個人自學行動的過程。從狹義上講，鼓勵就是一種刺激，指促進人的行為的手段。外部適當的、健康的刺激可以使個人完成目標的行為總是處于高度的激活狀態，從而最大限度地發揮人的潛力，去實現組織的目標。 有關鼓勵的相關理論2.2.1 鼓勵理論的開展已有的鼓勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。鼓勵被認為是通

17、過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理鼓勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型鼓勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就鼓勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其?人的動機理論?中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有上下層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、平安的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其

18、他各種需要的根底。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。如下列圖所示：圖2-1 馬斯洛的需要層次理論圖成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的根本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是鼓勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論。另一類鼓勵理論是

19、以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型鼓勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待鼓勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和到達一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值效價和期望概率期望值。用公式表達就是：MF=E·V。MF是激發力量強度，即鼓勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指

20、人對某一目標或成果的重視程度。這一公式說明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，鼓勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項為0，那么鼓勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，鼓勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比擬過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比擬，也同個人的歷史收入作比擬。如果個人比率報酬奉獻與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒

21、暢，努力工作。否那么，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型鼓勵理論體系較之于內容型鼓勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為根底的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種鼓勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于鼓勵條件的適應性，任何鼓勵因素都會變成保健因素，致使管理組織鼓勵資源的稀缺性和鼓勵因素如工資、獎金的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理鼓勵難以持久。因此，鼓勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏

22、的艱難的工作。2.2.2 就我國國情看國企鼓勵延伸我國傳統的國有企業在員工鼓勵方面存在薪酬分配不合理、鼓勵手段單一以及對管理層的鼓勵缺乏等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，根本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入根本走升級一條道，而且是“齊步走。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業政策，只注重保障功能，無視了工資的鼓勵功能。為保障職工生活，企業承當多種福利保障責任，形成了“企業辦社會的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差異依據較少，致使勞動技能、勞動

23、強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較標準的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動奉獻掛鉤，職工產生“按薪付勞的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工鼓勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工鼓勵問題的研究和探索。第3章 國有企業員工鼓勵的現狀分析3.1 國有企業鼓勵機制初步分析 缺乏科學設計的薪酬制度對國有企業，薪酬是企業總本錢的重要組成局部，一些企業的工資本錢占企業本錢的30%或者更多。因此如何設計和管理薪酬的整個分配和運作過程，至關重要。然而，現今大多數的國有企業的薪酬管理機制都很老套，多數有待改良。從其本質上講，薪酬是一種公平的交換或交易。企業根據

24、員工勞動合同的規定，對員工為企業所提供的奉獻以及根據工齡、知識、技能、和工作表現等支付給員工相應的報酬。作為一種交換或交易，他必須服從市場交換或交易的規那么。否那么，這種交換關系不可能長久的持續下去。如果員工對這種交換表示滿意，那么他會傾力付出，會有良好的工作表現，這也是企業追求的。但是，往往事與愿違，國有企業很難做到這點。 缺乏科學的績效考核 績效考核不是一件簡單的事情，是一場考核中人與人、人與績效考核內容、程序、結果的互動。即使經過精心籌劃和安排，沒有依據科學的方法進行思考，結果也不可能盡如人意。而且在實際過程中，對績效考核所起的效果那么是“瞎子吃湯圓心中有數。有人做過統計，世界500強的

25、企業績效考核，真正取得的成效比例僅為30%40%。 企業績效考核存在的問題：1、績效考核的表象：興趣索然如果企業比作頭大象，績效考核就想要使著頭大象起舞。我們通常看到的是這種景象：考核開始或進行過程中，從老總到員工是“茫，忙，盲；等考核完成了是“一人一把號，個吹個的調；2、績效考核流于形式，誤區重重企業的績效考核存在：形式主義泛濫，對績效考核充滿偏見，績效考核職責權限不清等等等績效評價是整個人力資源管理體系的樞紐，是企業內許多人事決策的根底?？冃гu價的實質在于為企業員工樹立標桿，說明在企業中什么樣的生產和什么樣的工作行為是有價值的，是應該追求、獲得和獎勵的。在許多國有企業中，傳統的績效評價體系

26、只單純的重視對既往工作的考核，無視對未來績效改良的引導，更多把績效評價作為一種兌現獎罰的測量手段，而不是作為一種改良績效的管理手段。在實際操作中，績效評價就會產生許多的問題。面對這些問題，國有企業就迫切的需要制定科學的完整的績效考核體系。 無視員工培訓與職業生涯設計 現在有的國有企業對員工的培訓和生涯規劃還沒引起足夠的重視。只有一些條件好、有遠見卓識的企業，自覺地將員工的培訓和生涯規劃納入了企業的日常工作。在國企的現實中，即使有些企業為員工提供了培訓的時機，但后期監督也沒跟上，學而無用，學而不查的現象比比皆是，更別說員工的職業生涯規劃了。有一些企業為員工提供了可觀的培訓資金，可員工學成后隔些時

27、日便跳槽了，引發了大量的糾紛。反過來這些糾紛時的企業對員工的培訓和生涯規劃心有余悸，不敢輕易作這賠錢的買賣。解決企業面臨的員工的培訓和生涯規劃危機是十分重要的。 在國企中，員工的培訓和生涯規劃存在很多弊端。有些企業把員工的培訓和生涯規劃當作是給員工的一種好處，參加培訓的還要扣一定數量的獎金，這種現象很不合理。還有一些企業根本就不重視員工的培訓和生涯規劃，只是隨便找幾個有經驗的老工人現場傳授一些所謂的技巧。大家都知道，很多老工人文化程度不是很高，對于許多的根底原理認識不夠充分。這就導致了員工培訓的有效性達不到保障；而且，有些吝嗇的企業，往往不會拿出資金來支持員工的培訓和生涯規劃，這就使員工的培訓

28、和生涯規劃漸漸地被許多企業無視了。 沒有真正建立企業文化每個企業都有一種屬于自己的文化，這種文化是與企業的形象、品牌息息相關的。特別是今天能否具有獨特魅力的企業文化，經常被視為贏得客戶的決定因素。而隨著策略與組織結構的變化，企業文化已經成為了任何組織結構中最為關鍵的內部環境因素。但是，有許多國有企業并沒有意識到自己的企業文化是什么，或者說對自己的企業文化認識不夠。所以在企業不斷壯大的時候，如何創造極具凝聚力的組織結構和企業文化，就成為了許多國企的挑戰。企業文化是員工在經營活動中所創造的具有本企業特色的群體意識和行為標準、環境形象、產品效勞等。其中蘊涵的價值觀和企業精神是企業文化的核心內容。企業

29、文化"是一種隱形與顯形結合并散落于組織的產品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西。"因此，企業要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業中獨樹一幟，就必須創立自己獨特的企業文化。3.2 國有企業員工鼓勵機制失靈的原因分析 獎金與業績不掛鉤，管理者鼓勵作用不明顯 獎金是根據經營者每年的經營業績，給予經營者的短期的、可變的鼓勵。根據2003年中國企業家調查系統的調查:有75.8%的國有企業經營者認為最有效的鼓勵因素是“與業績掛鉤的高收入。而國有企業經營者的獎金與經營業績不掛經營者不承當經營風險，不管每年的經營業績好壞，都會根據企業所處的行政級別給予獎金，獎金成為一種應得收入和保健

30、因素，對經營者的鼓勵作用不明顯，對于業績好的國有企業來說，經營者由于所得不對稱，就會產生不平衡，因而“褚時健現象時有發生;對于業績不好的國有企業來說，出現“窮富方丈，甚至出現企業虧損而經營者卻升遷的現象。 鼓勵形式單一，漠視對員工深層次的鼓勵 國有企業在鼓勵機制中主要是以物質鼓勵為主，再加上良好的福利制度來激發員工的積極性，而無視了精神鼓勵對員工的鼓勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生鼓勵與需要的錯位。國有企業中由于所有權與經營權相別離，管理者經營的不是自己的企業，而使得鼓勵機制不公平的現象存在較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，所獲得的業績有時與地位

31、和榮譽相背離的。精神鼓勵的面過大過寬，搞“平均主義，使某些榮譽稱號失去了應有的鼓勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業中領導的“官本位思想嚴重，企業內的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯的員工，可能一直受到各種榮譽光環的照耀，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業實現效益最大化的根本目標相悖，同時對于工作認真、負責，業績突出，而職權皆無，榮譽不曾享有的員工產生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產積極性。 缺乏科學的評定標準和評定程序，降低了員工的期望值企業在以制度形式訂立精神鼓勵考評標準時，不但

32、沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學。有的企業對考評條件還有所限制，如只有干部身份的員工才有考評的資格，那么其他員工在工作中會產生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。3.3 由于鼓勵措施不當而產生的問題 國有企業中存在著盲目鼓勵和過度鼓勵現象很多企業看到別的企業有鼓勵措施，自己“依葫蘆畫瓢。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，鼓勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，鼓勵才會有積極意義。所以，要消除盲目鼓勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的鼓勵措施。還有一些企業認為鼓勵的強度越大

33、越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，鼓勵也是這樣。過度的鼓勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的鼓勵才會有積極意義。鼓勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷開展滋生出新的問題?，F代國有企業要想有科學的鼓勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的鼓勵體制是必由之路。 鼓勵措施的無差異化，鼓勵方式單一、僵化許多國有企業實施鼓勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切地對所有的人采用同樣的鼓勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的鼓勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的鼓勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然

34、形成“逆向選擇，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到鼓勵的根底是需要。同樣的鼓勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的鼓勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的鼓勵手段。第4章 國有企業有效的鼓勵機制的建立設計科學的薪酬制度為適應國有企業員工鼓勵體制的要求，結合國有企業員工鼓勵的現狀的實際情況，針對現行內局部配方法存在的弊端和問題，對薪酬制度進行了科學的設計，以到達進一步激發員工創造潛能的目的。 確立分配原那么，為科學設計薪酬指明方向 通過合理的薪酬分配，實現責權利的統一，最大

35、限度地調動全體員工的工作積極性和創造性，充分挖掘員工的內動力。首先，根據市場經濟特點并結合企業的實際，徹底消除腦體倒掛的弊端，真正表達“按勞分配，多勞多得的社會主義分配原那么，以崗定薪，崗變薪變。其次，通過合理分配引入人才競爭機制，促進人才的合理流動，促進員工的素質提高，實現崗位優化。 要讓薪酬制度切實表達簡單勞動與復雜勞動、標準性勞動與創造性勞動的差異；表達崗位職責、崗位技能、勞動奉獻等因素與薪酬的合理關系。通過按生產要素分配，把成果引入分配因素，根據取得成果的大小，對員工進行成果獎勵，從而調發動工的工作積極性。充分表達了向管理等重要崗位傾斜，把“向管理要效益真正落到實處。 合理的崗位評估，

36、為科學設計薪酬奠定根底 企業薪酬制度的根本體系大多由崗位工資、津補貼及福利和年終獎勵三局部構成。崗位工資由根本工資和獎勵工資組成，根本工資按月固定發放，獎勵工資按照不同級別人員考核期的績效考核結果兌現。津補貼是根據國家規定和公司內部規定對員工設定的各種津、補貼。年終獎勵包括年終獎勵和年終晉級兩局部。 崗位工資是本工資系統的主要內容，如何科學、合理區分崗位重要性和層次，是拉開各崗位間薪酬差距的關鍵，解決這個問題的根本方法是進行崗位評價。如何做到崗位評估科學合理，方法有多種，經過綜合比擬，我們總結了適合集團公司特點的因素評價法。這種方法借鑒了評分法和因素比擬法的共同優點，根本能夠到達科學、合理的評

37、估崗位工作。首先我們找到進行崗位評估的九個工作因素，并進行逐一定義，結合定義給出相應分值。九個因素包括：知識結構、復雜性和判斷力、崗位責任、管理職能、人際關系、崗位操作技能、視力集中、體力消耗、工作環境等。 如今已是知識經濟社會，知識資本已被廣為接受，所以前四項因素占的分值較高。復雜性和判斷能力是衡量一個人工作能力的重要標志；崗位責任是責權利表現；人際關系表達人的工作協調能力，這幾項內容是綜合評估指標中的重點。因此，通過以上重點評估因素就不難發現，本方法的評估結果是提高管理人員和科研人員價值的，是符合現代企業管理和市場競爭機制需要的。九個因素具體解釋如下： 知識結構是指要評估的職位人對工作的事

38、實、理論、術語、概念、程序和技術的理解能力。在評估和分析中，只考慮對本職位人選勝任職位的最低知識的要求。從最低42分到最高180分，把知識結構分為10個級別定義。 復雜性和判斷能力是評估和分析職位的工作對于受過全面培訓或合格的在職人員的難易程度。影響復雜性和判斷力的因素包括：工作自身的性質、任務的變化、指導的有效性以及工作的范圍等。從最低27分到最高162分，把復雜性和判斷力分為9個級別定義。4.2 設計科學的績效考核企業的整體績效，固然與公司戰略策略之規劃、目標之設定不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業就能激

39、發起每位員工的工作熱情和創新精神，推發動工的能力開展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。績效考核Performance Appraisal理應成為現代企業的一種高效管理工具，因此，建立一套科學的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標，甚至已經成為許多企業的戰略性開展方案之一?？茖W完整的績效考評體系方法包括： 根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。當今世界上比擬常用和先進的幾考核方法主要有以下幾種：4.2.1 360度考核全視角考核法我們傳統的績效考核方法僅僅從

40、一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。 但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，那么可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這就是360度的反應體系。這個體系除了傳統的上級評價以外，還包括以下幾方面： 1、自評，通常的員工自評是讓員工在正式的上級評價之前對自己的工作進行回憶，以使員工對考核的面談有所準備。讓員工和上級完成同樣的考核量表，在考核面談時對其進行討論，得出一個包含雙方差異的考核結果。 2、同事評價，上級只能觀察到員工的一小局部工作表現，而大局部員工

41、的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比擬有效。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關注自己的業績。有研究說明同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關性。 3、評價委員會，委員會由員工的直接上級和3至4名其他上級組成。多名評價者共同評價比單個上級的評價更為可靠、公平和有效。多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。而且評價產生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現的不同方面，而這正是考核應該反映的內容。比擬普遍的是上級

42、對員工進行完評價后，由該上級的直接上級對評價結果進行復審。 4、客戶和下級評定，該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。對于效勞行業，如餐飲業、旅游業等，客戶的評價非常重要，有些公司雇傭專門的調查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設定的重要依據。如果下級參與對上級的評定，那么上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。4.2.2 目標管理 目標管理Management By Objective ,MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位

43、目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。 目標管理通過每個人對他所在單位成果的奉獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，那么他們所在單位的目標也將到達，同樣，如果各部門目標都能得以實現，那么組織整體目標的實現也將成為現實。 因此，公司不但要對所有員工進行個人業績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下： 1、制定組織的整體目標和戰略； 2、在經營單位和部門之間分解主要的目標； 3、各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標； 4、部門的所有成員參與設定自已的具體目標； 5、管理

44、者與下級共同商定如何實現目標和行動方案；6、實施行動方案； 7、定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反應； 8、基于績效的獎勵將促進目標的成功實現。 公司年度總目標在被逐級分解到各部門，各部門根據自己的年度目標進一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標完成情況進行考核，各部門每月共100分，分配到各工程標中，以部門完成目標情況進行考核，如目標無法完成，將扣去相應的考核分數。 為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理工程的成功推行和完成；目標管理還應當與部門的年度和月度預算方案、工資等財務性指標相結合，

45、部門每月所用費用和每月預算的差距不得大于10%，同時還將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。另外還有一個關鍵績效指標Key Performance Indicator, KCI關鍵績效指標KCI考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的假設干關鍵績效指標，并以此為根底進行績效考核的模式，關鍵績效指標KCI必須是能夠衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業核心競爭力和持續的提高企業的經濟效益。4.3 重視員工培訓和職業生涯規劃 員工培訓方面.1 員工培訓的概念 培訓是企業有方案地實施有助于提高員工學習與工作相關能

46、力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業人力資源培訓，那么是指企業根據自身生產經營和開展的需要，為提高企業員工的素質和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規章制度、法律法規常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業員工的工作態度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現到達組織的要求，并發揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和開展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業角色。為保證自己的企業在劇烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優勢，

47、提高經營管理效益，就必須對本企業員工進行培訓。 .2 員工培訓需求分析 在企業培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓工程、建立評估模型的根底。培訓研究說明，企業組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務和個人。 從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現企業目標需要的技能、企業人力資源的供需情況、競爭對手等情況。 從工作任務的角度入手，需要確定哪些是重要任務，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調的知識、技能和行為方式。 工作分析時，調查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關于事實的信息：程序性知識指有關技能和解決問題過

48、程方面的知識。技能那么指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業實踐過程中，主要與工作績效標準有關。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為根底的。 在需求分析過程中，分析人員如果已經了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務，那么就可以將兩者結合起來進行考察，尋求二者之間的內在聯系并據此進行培訓工程的設計。在實際情況中，找尋任務要求和履行任務所需要的知識、技能、能力的對應關系顯得特別有意義。 如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關注以下兩個問題：企業中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業中的績效評估實踐及反應機制能夠幫助分析人員了

49、解企業中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調查問卷法、面談法、閱讀技術手冊和記錄、訪問專門工程專家等。由于面臨的競爭越來越劇烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作開展的培訓類型。.3 企業員工培訓效果評價 統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。分析課程評估表對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改良參考。撰寫課程實施報告，對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。訓

50、練后訪查學員，在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。 .4 企業員工培訓改良策略 企業員工培訓改良，就是對培訓工作進行追蹤、總結和改良。對訓練時學員所承諾的行動方案，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動方案，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。根據參與訓練學員的態度及意見，對上級

51、單位做出改善建言。對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。 .5 企業員工培訓方案評價設計影響因素 培訓的成效評估和反應是不容無視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的適宜的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的本錢就越高有效性就越大。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設計不夠理想，那么人力資源開發的專業人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的

52、問題。 員工的職業生涯規劃 職業生涯規劃是主管與員工共同探討員工在公司內部的職業開展歷程，明確開展目標，實現員工在公司內部的自我開展與自我實現的一個過程。公司提出的“創造讓優秀員工脫穎而出的機制就是實現員工職業生涯規劃的有利保障。 通過職業生涯規劃，結合企業文化與開展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個人的需要的最高層次是自我實現和自我開展的需要。在高科技企業里，許多員工低層次的需要往往已根本或局部得到滿足，因而員工更關注的是個人的未來開展，包括在企業內部的職位開展。通過職業生涯規劃，在員工面前放一把企業內部的職業開展梯子，引導員工產生漸近式的開展目標。通過這種鼓勵方式

53、，促進員工在企業不斷成熟與開展，企業員工隊伍逐漸穩定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結果。 在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認為個人在公司的開展時機太小，公司的前途、產品的前途與個人的前途成為他們最關注的問題。職位上看不到上升空間，技術上感覺開展潛力不大，必然會造成一些員工萌生退意。 通過對上述現象的分析與研究，我們在工程部推行員工職業生涯規劃與梯隊建設。出臺了一系列政策，采取了以下措施。.1 培育第二梯隊，以梯隊建設促進團隊活力此舉旨在牽引沈陽華為工程技術人員的成長與培育，同時也為員工個人開展提供目標牽引。另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人方案。.2 建立內部崗位調度制度為優秀

54、的員工內部流動創造條件，為員工在公司內部的生涯開展提供職業開展通道；通過持續不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠處于激活狀態。.3 建立主管與員工的職業生涯規劃溝通制度主管每年與員工就個人在公司內部的職業開展進行雙向交流。在最近的交換接入網產品工作例會上，工程部經理與該產品線的員工進行了類似的交流，取得了較好的效果。.4 推行任職資格認證任職資格認證的目的在于鼓勵員工“干一行，愛一行，在個人所從事的領域成為專家。公司提供同一職位的人同專業水平階梯，并輔之以薪酬政策，實現員工個人職業生涯規劃的另一種突破既除了向管理層方向開展之外，還可以選擇專業技術領域的深入開展。.5 職業生涯規劃不僅適用于核心

55、業務部門員同樣，對后勤效勞員工，也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實現對員工的職業開展規劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養家糊口，而且還能看到個人開展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭，有開展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實實工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實現在公司的開展4.4 構建良好的企業文化 企業文化的含義 廣義的企業文化是指企業在經營管理過程中所創造的具有自身特色的物質財富和精神財富的總和，狹義上的企業文化就是指企業的思想意識、價值觀，其內容有價值觀念、經營哲學、企業精神、企業道德、企業制度、企業目標以及企業文化

56、載體等。企業文化可以概括成以下四個層次： (1)物質文化：它是企業文化的一種物質載體，包括企業的產品、商標、廣告、各種設施、環境和生活福利文化等。 (2)行為文化：這是企業員工在生產經營、人際關系中產生的活動文化，它是以人的行為為形態的淺層企業文化，如企業的行為標準、工作標準、人際關系、禮儀典范、思想品行、團隊精神等。 (3)制度文化：它是為了到達某種目的，維護好某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式。如企業的領導體制、規章制度等，是一種滲透在企業生產和經營管理過程中的文化。 (4)精神文化：它是企業在生產經營中形成的一種企業意識和文化核心觀念，包括以企業使命、企業哲學、企業精神和企業價值觀等為核心的企業文化。是企業在經營的過程中在與客戶、員工、股東等利益相關群體打交道的過程中所堅持的根本準那么，它一方面決定企業對自身行為的評價，同時決定企業的行為和態度。 建立良好的企業文化的具體方法 人類社會已開始由經濟型社會向文化型社會過渡，文化正滲透于社會生活的各個領域，千姿百態的文化現象層出不窮，企業文化更是方興未艾。要建立良好的企業文化，我認為應做到以下幾點： .1 著力打造企業核心價值觀 企