1、與風暴下的 HR 挑戰拆“五招”隨著經濟危機的影響深入， 企業在人力資源管理戰略上也必須做出一些挑戰。 面對這樣一 次危機和挑戰， 企業的 HR 應該如何進行挑戰和應對呢？也許方法很多，理念很多，但是這 五個方面也許是當前 HR 最需要關注和應對的問題。薪酬預算讓每一分錢都花得有價值在這種非常時期，無論是從企業發展的角度來考量，還是從企業生存的角度去考慮，每 一分錢對企業的意義都非常重大。因此，在這個時候，企業的 HR 就應該秉承 “讓每一分錢 都花得有價值 ”理念，著力于向管理要效益，從而以此來實現企業降低運營成本的目的。但 是要達到這個目的， 我們 HR 又應該怎么做呢？那就是實行薪酬預算

2、。 也許就一般的企業來 講，薪酬體系， 尤其工資體系方面可能比較混亂， 外部招聘員工工資隨意性比較大，內部員 工加薪隨機性比較大， 在這“兩大”的存在下， 一方面使得公司在薪酬管理上呈現出較為混亂 的狀態，另一方面也在無形之中加大了企業的管理成本。 所以，在推行薪酬預算方面， 我們 就應該從這 “兩大 ”進行入手。首先， 綜合外部市場的薪酬狀況，明確各個外招崗位的薪酬區 間，并且這個區間應該盡可能地控制在 500 元以內，杜絕外招崗位工資隨意變化的 “浪費”； 其次， 明確任職資格和加薪、晉升標準， 哪些人應該晉升，哪些人應該加薪必須要有一條量 化的標準出臺。如果此項標準不出臺，員工的晉升和加

3、薪很有可能就淪為管理者的 “權力工 具”和“情感工具 ”，薪酬 “浪費”的現象將很難從根本上得到制止。當然，控制了這兩大方面，還只是解決了一個 “浪費 ”的問題，為薪酬預算的精確性創造 了一個前提條件， 而要想 “讓每一分錢都花得有價值 ”還是要做好薪酬總額預算的問題。 從當 前業界較為流行的做法來講， 薪酬總額預算主要分為兩種： 第一種是自上而下式的做法， 亦 即是公司決策機構和決策人根據當年運營業績和來年發展需求， 確定一個薪酬總額， 并根據 部門權重將薪酬總額進行劃分，然后部門負責人根據部門崗位權重確定每個崗位的薪酬總 額，通過這種逐級劃分的方式落實薪酬預算的問題。 第二種是自下而上的做

4、法， 這是做法與 第一種做法是相對立。 它是先由每個部門根據崗位權重和部門來年的人員編制變化情況， 確 定部門來年的薪酬總額， 然后每個部門的薪酬總額匯總在一起， 上交給公司決策機構薪酬一 個公司整體的薪酬總額。 從效用的角度來講， 這兩種方法也是各有優劣，所以，在實施薪酬 人力資源預算時， 建議企業將兩種方法都采納， 然后比較二者之間數據差別， 從而保障薪酬預算的精 確性。 但是，不管采用哪種方法，企業務必要關注和考慮多方面的因素，如過往幾年企業核 心崗位在市場的薪酬變化情況、 企業年度工資增長情況、 過去幾年的市場薪酬變化情況、 企 業的員工福利變化情況等。總之，企業在進行薪酬預算時，務必

5、要綜合多方面因素，對未來 的走勢盡可能有一個較為清晰的判斷， 從而使得制定出的薪酬預算既是符合實際情況的， 又 是具有可操作性的。減員增效能省的人力成本 “能省則省 ”裁員也許是很多 HR 最不愿意采納的舉措，但是從現在的情況來看，很多企業又都采用 了這種舉措。 原因是什么呢？因為裁員是一種非常有效， 又是非常直接的降低人力成本的措 施。所以， 面對非常時期， 討論要不要裁員并不是關鍵點所在， 關鍵在于我們怎樣裁以及裁 員對象是誰的問題？畢竟， 裁員的目的一方面是降低企業人工成本， 另一方面也是期待以此 來提高企業的運營效率。 而假若是裁員不當， 或者裁員對象選擇錯誤， 這將會給企業帶來巨 大

6、的硬傷。因此，面對實施裁員這個舉措，我們應該把握這兩大問題：第一，誰應該裁？這是整個 裁員過程中的核心點，而要解決這個核心店， 我們就應該依賴三方面依據： 第一方面， 部門 對于企業經營的貢獻值。 每個部門由于分工不同， 他們各自對于企業所承擔的貢獻值自然有 大和小之分， 這時候我們的企業 HR 就應該從部門整體考核的角度入手， 清晰每個部門對于 企業經營的貢獻值，并做出一個排序。第二方面，崗位貢獻值。部門有價值大小之分，崗位 同樣也有價值大小之分， 所以在對部門貢獻值進行評估之后， 我們也應該對崗位貢獻值展開 一個評估， 明確各個崗位的價值大小。 但是在評估崗位貢獻值時， 我們需要注意部門貢

7、獻值 對應的是企業戰略和運營， 崗位貢獻值則對應的則是部門目標和運營， 另外需要關注的評估 對象是一個單純的崗位， 而不是崗位目前所在的人。第三方面，員工的任職資格和能力。哪 些人是能夠勝任崗位要求的，哪些人是不能勝任崗位要求的，在這種緊要的關頭，企業的 HR 必須要有一個清晰的了解。如果企業對這三方面的信息都有了一個足夠的獲取，那么誰應該被裁自然就有了答案。 比如說我們可以從經營業績貢獻值這個角度考慮，了解哪個部門是本次裁員應該關注的焦點，該繼續存在。針對這樣一種情況，企業就應該實施部門整合， 一方面將相關部門的功能 進行整合，另一方面將相關部門中的人員進行整合。然而，需要注意的是部門整合并

8、不是一件很簡單的事情，其并不是簡單地演繹“ 1+1=1，”而是要考慮到很多方面的因素。 具體說來，這兩大方面的因素應該是關注焦點：第一， 哪些 部門應該整合在一起。 部門整合自然就是原有的多個部門整合成一個部門， 那么這里就涉及 到哪些部門應該整合在一起的問題。什么部門應該整合在一起呢？這就應該去看部門職責 書，了解這個部門的價值是什么，功能是什么，它對企業經營業績表現在哪些方面。如果幾 個部門之間職責相同點或者聯系點越多， 那么這幾個部門就應該整合在一起。 所以說， 解決 誰應該整合在一起的問題就應該從部門職責書的角度入手。第二，整合后誰應該是主導？將幾個部門整合在一起了，這還只是第一步，接

9、下來還需 要解決誰來主導整合后的部門的問題。 如果從常規套路上來講， 原有的部門負責人中誰的能 力強誰的貢獻大， 誰就應該在整合后的部門中發揮主導作用。 但是從理性和科學的角度分析， 解決這個問題還是要依賴于部門貢獻值的參數， 原有的部門中哪個部門貢獻值大哪個部門的 負責人就應該發揮主導作用。因為貢獻值大的部門對于企業運營所產生的影響也是非常大， 而且整合的目的也是在于期望能夠發揮 “協同效應 ”，而假若貢獻值大的部門價值受到低估， 那么這種 “協同效應 ”就將很難得到發揮。 因此， 哪個部門貢獻值大哪個部門就應該整合后的 主導者。內部修煉抓住機遇練內功內部修煉也許是這個時期最容易忘掉的一個問

10、題，一方面企業出于縮減成本的考慮，可 能不會在培訓再進行大規模的投入， 另一方面企業實施了一些非常時期的舉措之后， 員工在 心里層面也受到了不同程度的創傷”在兩方面因素的影響下，無論企業的HR，還是員工 自身也許都不愿意進行各類培訓。 但是， 從根本和長遠的角度來講， 這個時期應該是企業進 行員工培訓的最好時機。第一，時間方面有保障。企業遭遇經濟寒冬之后，訂單會出現不同程度的減少，員工的 工作量就有可能呈現出不飽和的狀態， 這時候員工的時間就比較寬裕。 這樣的一種狀況就有 效地解決了員工工作時間與培訓時間相沖突的矛盾，員工在培訓的時間上就比較有保障。第二，員工有內在的需求。從內在層面來講，每個

11、員工都是有培訓需求，因為培訓本身 就意味著自我價值的升值問題。 但是為什么在有些場合員工不愿意參加培訓呢？除了時間和 培訓項目匹配的問題外， 最根本的一個原因就是員工的自我認識。 因為他們還沒有從實質層 面上認識到培訓對于自身發展、 自身價值提升的功能， 而假若一旦認識上升到這個層面， 員 工內在培訓需求將會在很大程度得到激發。 現在， 整個外部就業市場遇冷， 企業內部的員工 危機感將會上升，那么他們的這種內在培訓需求在企業的引導下將會很容易被 “激活 ”。因此，針對這兩類時機，企業就應該開展各類員工培訓，這無論是對于員工個體的發展， 還是對于企業整體員工素質的提升都是大有裨益。但是， 在兼顧

12、成本和效用的前提下， 筆者建議在員工培訓方面，企業還是以內部培訓為主，講師隊伍應該以內部講師為主。 另外，企業也要做好培訓需求調查、 培訓監督和培訓評估工作， 確保培訓不流于形式， 從而使得培訓 效果得到保障。士氣維護撫慰留下來的 “創傷開展完了裁員， 部門進行了整合， 完成這一整套規范化的 “動作”之后，也許很多 HR 都可 以長吁一口氣， 畢竟完成這些高難度的工作是非常不容易的。 但是對于這場危機給 HR 帶來 的挑戰而言， 這還只是 “萬里長征走完了第一步而已 ”，接下來我們還需要面對這一整套動作 給企業和員工個體所帶來的 “創傷 ”，尤其是員工隊伍的士氣問題。那么，在這個時候，企業又應

13、該做什么呢？也許不同情況由于情況不同，而采用了不同 的策略。 但是， 在這里我們需要注意的是不管企業采用何種策略，這兩件事情企業是應該重點考慮的： 第一，向員工說明情況。 這里情況主要包括兩部分：第一部分是企業為什么要裁 員、減薪和部門整合。 這一類信息管理層可能事先就已經知道， 但是絕大多數基層員工可能 并不知情， 如果不向他們說明， 則很容易使謠言在基層員工隊伍中流傳， 企業的內在形象和 凝聚力可能就會受到損害。 第二部分是來年有什么樣的規劃。 員工了解了公司目前存在的情 況后， 可能會對公司做出的舉措表示理解， 但是從人的安全本能來講， 他也會關系明年自身 的一個生存問題， 所以這時候企

14、業應該將明年的一個發展規劃告訴員工， 讓員工對于不確定 性的未來樹立一種信心。 第二， 公司領導要站出來。越到關鍵時刻，領導的作用就越顯得越 重用， 這時候企業已經遭遇了 “創傷”，公司領導挺身而出，一方面是代表公司對于員工進行 “慰問”，另一方面也象征著公司高層對于未來有足夠的信心，從而有效地堵住謠言的流傳， 穩定員工的情緒。總的說來，開展完了這五步措施之后，企業的 HR 所面對的挑戰也許并不能完全消除， 但是面對經濟冬天的到來，面對人力資源管理工作的挑戰，我們的 HR 必須要具有 “迎難而 上”的精神，因為這不僅是服務于企業發展的一次機遇，也是部門價值和個人價值一次最具 色彩的展示。然后又

15、從崗位貢獻值的角度出發， 把握哪些崗位應該是裁員重點考慮的， 最后又從員工績效 和任職資格來衡量，解決誰應該首先被裁的問題。第二方面，怎樣裁？就目前的情況來講，企業裁員主要有兩種方式，一種是快刀式，一 旦通過了裁員的決策， 明確了裁員的對象就第一時間與被裁員工結算工資和補償， 終止雙方 勞動關系； 另一種就是慢刀式， 即事先向被裁對象說明情況， 并給予他們的緩沖期，緩解被 裁員工的就業壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長和各有所短。比如快刀式可以降低裁員風險，因為一旦員工獲知被裁減時，其有可能會做出一些非常的舉措來危 害到企業的利益，而快速裁掉就使得他們沒有時間和機會去做這樣的事情。然而另外一方面，快刀式又會使企業的文化受到傷害，無論是留下來的員工還是被裁掉的員工，都會對企業在信任方面和家文化方面產生誤解。那么，針對這樣的一種情況，企業應該如何選擇裁員方式呢？解決這