1、    我國房地產行業員工績效管理的現狀問題及對策分析    王楚越 李澆摘 要：員工績效管理屬于企業人力資源管理工作的重點，與企業的綜合績效密不可分。近年來，績效管理在企業中的地位日益明顯。萬科集團在房地產行業發展超過30年，側重于北上廣等大型城市的房地產開發，隨著其企業規模的擴大，管理難度有所上升。以萬科為例，針對我國房地產行業的員工績效管理現狀，分析了存在的問題，提出了改進建議，希望促進萬科等房企的發展。關鍵詞：房地產行業;員工;績效管理;萬科集團：1004-7026（2020）04-0118-02      

2、60; 中國圖書分類號：f832        文獻標志碼：a現如今，我國房地產行業的外部環境惡劣，學術領域對房地產行業的探究也集中于打造高效且穩定的團隊。人力資源的激勵、開發和高效績效管理等都屬于房地產行業極為關注的營運部分，以此達成企業的戰略目標和員工個人目標。人力資源屬于房地產行業的知識資本，效用日漸提升。房地產行業也由原本的資本密集型慢慢向知識密集型轉化。企業的競爭歸根到底就是人力資源的競爭，在房地產績效管理現狀的基礎上，分析房地產企業績效管理中存在的問題，提出解決策略。1  員工績效管理概述1.1  員工績效含義員工績效被稱

3、為業績考核或考績，是各個企業所有員工應盡的職責，同時應當運用諸多合理的定性、定量策略，對員工的行為成效、企業貢獻度進行綜合考核和評價。實際上，這是企業人事管理中極為關鍵的內容，同時也是企業管理有效的策略之一。績效考核的目的在于通過考核提升員工的績效，最終實現企業目標。1.2  員工績效管理的意義員工績效管理屬于管控策略，通過評定和認可員工的工作業績，激勵員工工作，讓員工感受到工作的成就感，提高積極性。與此同時，績效考核也是重要的懲戒依據，能夠對工作成效和質量的提升起積極作用。績效考核和薪酬管理聯系緊密，考核的結果對于員工的薪酬有所影響，諸多企業發放績效工資就是以績效考核為依據，考核結

4、果則成為員工升遷和淘汰的標準。績效管理是企業管理決策中極為關鍵的參考，以其結果探究員工的優點和不足，進而為企業開展培訓工作提供參考。2  我國房地產行業員工績效管理的現狀按照房地產行業的類別、專業化程度以及企業規模、發展戰略的差異性，房地產企業能劃分為戰略多元型、戰略專業型和專業項目型3類，不同類型的房地產企業在員工績效管理方面各具特點。戰略多元型房地產企業格外重視員工績效管理，凸顯其持續性發展的戰略特點;戰略專業性房地產企業重視員工績效管理中的各個環節，凸顯其穩中求發展的戰略特點;專業項目型房地產企業則更為關注薪酬和績效考核方面，并不重視員工個人職業發展以及薪酬福利等，如此也就凸顯

5、了此類房地產企業的短視特點。因為國情的限制，所有的房地產企業處于的區域和發展層度都不一樣，其管理現狀也各不一樣，針對員工績效管理的認知、注重以及運用程度和成效差異過大。一些發展比較成熟的企業則是關注員工績效管理的重要性，并且主動運用績效管理的策略，例如萬科運用的就是平衡記分卡績效管理策略。但是，大部分國內房地產企業沒有明確的考核策略，僅關注員工短期的工作成效，忽略了員工的潛能和態度。在運用績效管理的房地產企業中，大部分的績效結果僅僅展現在績效資金層面，對人力資源的合理分類開發等運用不足1。3  我國房地產行業員工績效管理存在的問題萬科企業即萬科企業股份有限公司，1998年進入房地產行

6、業并發展至今，成為國內房地產行業的代表，萬科目前側重于營運地產開發和物業服務等業務。經過多年的發展，萬科企業日漸專業且高效，其產品全覆蓋了商業、公寓、住宅、別墅和城市綜合體等，各個業態都屬于城市標桿建筑的標準。萬科從千禧年開始就實行了極為正式的績效管理制度。剛開始推行的時候，以月度為考核周期，各個部門的員工遵照崗位職責制訂相關的工作計劃，這就是以工作計劃為準的績效考核策略。次年，企業的人力資源部門開始實行平衡計分卡制度，同時也將平衡計分卡的具體實行狀況納入企業領導的述職內容。從2009年開始，萬科逐步優化了員工績效管理的運用，著重強調了績效方案在訂立和取得結果環節的評價，仍以月為單位加以考核，

7、并且逐漸優化績效考核的各個環節，將績效考核作為衡量指標。2014年，萬科遵照行業特性，將考核的周期調整為季度，績效管理變得更為合理且規范，同時增加了環境績效考核標準，完善了績效考核標準。但是，萬科的績效管理工作存在一些問題，具體如下。3.1  績效評定形式單一現如今，萬科員工的季度目標流程就是填寫目標設定，經直屬主管簽核之后不能更改。員工寫好季度中各項工作的任務比重，并且在季末填寫好各項任務的完成狀況，最后由上級在季度結束之后予以打分評定。此外，萬科的一般員工劃分為兩類，一類是常規管理人員，一類是產出人員，后者沒有針對性的考核標準，因此大部分員工的績效考核無法充分體現員工的貢獻。主要

8、是因為這些員工的客觀性評價和考核準則較少，因此能夠獲取的考核信息較少2。3.2  考核評價存在不足績效考核的重點在于公正，如果不能正確評定員工的工作，那么員工的績效考核也就無法起到相應的作用，相反可能會造成惡性循環。考核評價的難點就在于運用有效的策略把控監督的尺度。萬科存在極為復雜的人際關系網，上級主管對員工的主觀印象嚴重，通常獲得的反饋和實際信息有所出入。3.3  忽視績效計劃考核目標沒有建立起有效的雙向交流和溝通制度，致使績效管理上存在波動性。萬科在績效考核中側重于考核的成效，忽視了績效管理標準的制定工作，沒有自上而下征求意見，這就導致大部分基層員工對考核策略的具體目的

9、和效用了解得比較少，單純地認為績效管理就是工資、獎金還有職務晉升的根據，對績效管理策略缺少認同感，甚至會對績效管理產生消極態度，無法切實有效地調動員工的工作積極性和主動性等。考核過程缺少輔助成效，一般在會議交流和定期報告中沒有進行合理溝通，缺少合理的員工反饋，致使員工無法了解自身工作中存在的不足和應該改進的地方，員工看到的就是自身的物質報酬，無法提升自身的工作水平。沒有積極展開員工間的溝通，員工的參與度并不高，同時使大部分員工認為這是人力資源部門的工作，和自己的聯系不大，無法將主人翁意識發揮出來。4  改進房地產行業員工績效管理問題的策略4.1  建立完整的評定框架員工填寫

10、完自身的績效情況之后，由主管部門直接評分，占總分的1/2，而后由同部門的同事一起打分，占總分的1/4，最后由流動主管評分，占總分的1/4。流動主管實際指的就是所有部門的主管依次為這一部門員工的績效標準打分，應由和這一部門有業務往來及交集的部門主管擔任，這樣就能提升評分的全面性和可信度等。4.2  客觀評價，運用合理的績效評定形式若要實現客觀評定，就要打破以往人們認為的績效結果沒有作用的傳統。績效管理可以理解為一把手工程，如果企業高層不積極推動，一般中層管理者也不會主動推動，而對于一個職能部門或項目團隊來說，如果部門經理或項目團隊負責人不參與績效管理，那么績效管理在該部門也不會得到重視

11、。因此，績效管理客觀評定的推進，必須要有高層負責人和各職能部門或項目團隊領導參與，這樣才能有效推進績效管理。績效管理推進團隊必須具有組織、調動企業相關資源的權力，這樣才能提供足夠的人力、物力和財力支持。一般來說，董事長或總經理是績效管理評定的最佳人選。另外，除了具備所需要的組織權力外，還應當有一部分成員十分熟悉自己所在職能領域的運作，并具備足夠的專業知識。4.3  合理訂立績效計劃考核目標的設定要求組建起有效的雙向交流和溝通制度，讓績效管理具備穩定性。企業應當在績效考核中關注考核的成效，同時重視績效管理標準的訂立工作，組建企業內部自上而下的意見征求體系，讓大部分基層員工了解考核策略的

12、具體目的和效用，增強員工對績效管理策略的認同感，使其對績效管理的運用保持積極態度，切實有效地調動員工的工作積極性和主動性。全部的考核過程績效輔助效果明顯，在會議交流和定期報告中合理溝通，有效進行員工反饋，幫助員工知曉自身實際工作中存在的不足和應該改進的地方，不斷進步。積極展開員工間的溝通，提高員工的參與度，同時也讓大部分的員工意識到這是人力資源的工作，與自己緊密聯系，提高員工的主人翁意識。5  結束語績效管理是企業常規運營和管理中較為關鍵的環節，同時也是企業人力資源管理工作的關鍵內容，績效管理工作的重要目標就是透過此項工作了解企業的信息和員工綜合能力及水平。因此，企業制訂合理且適當的績效管理計劃對提升企業的效益，實現戰略目標具有現實意義。因此