1、薪酬制度與員工激勵問題初探 第一章、緒論 1.1 課題 背景 在改革開放的浪潮中，企業(yè)的競爭墨趨激烈， 而競爭的焦點就是人才。美國著名管理大師彼得德魯克認(rèn)為， “所謂企業(yè)管理最終就是對人的1管理，人的管理就是企業(yè)管理的代名詞 ”。人作為一種生產(chǎn) 要素在企業(yè)乃至整個國家經(jīng)濟(jì)運作中的地位越來越 顯著，部門員工一般僅需發(fā)揮出 20一 30的個人 能力，就足以保住飯碗而不被解雇：如果受到充分 的激勵，其工作能力能發(fā)揮出 80 -90，其中 50 -60的差距是激勵的作 2用所致。 如何使人盡其才， 才盡其用，充分發(fā)揮員工的潛能，一直是人力資源 管理中的一個重要命題 激勵。兩薪酬激勵機(jī)制是激勵的核心，也

2、是企業(yè)之間爭奪人才的重要手段。 薪酬激勵機(jī)制對于調(diào)動員工的積極性、營造創(chuàng)新奮 進(jìn)的企韭氛困、維持和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系具有重要 的獨特作用。 隨著社會環(huán)境的變化和競爭的日趨激 烈，大 1 量的企業(yè)本身內(nèi)部和外部的發(fā)展信息沖擊著企業(yè)的員 工，使員工時常對本身的價值實現(xiàn)程度進(jìn)行思考，所 以企業(yè)的人力資源管理工作的難度比以往有顯著的增 加。 激勵機(jī)制是人力資源管理的核心問題。薪酬是 一種主要的激勵手段，薪酬包括工資、獎金、福利、 保險等基于金錢的因素，主要用于滿足入的生理、安 全等需要，無論對于員工還是管理者來講都是一個永 恒的話題，薪酬用的好，它就能留住人、激勵入、吸 引入，如若用不好，就會造成人才流

3、失，給企業(yè)帶來 嚴(yán)煎的人才危機(jī)。管理者如何用好薪酬，對員工進(jìn)行 激勵，如何運用激勵給企業(yè)帶來最大的收益，顯得十 分重要。這就要求人力資源管理者能夠熟練地掌握薪 酬這個工具，能夠靈活運用，把握好薪酬激勵中的每 個環(huán)節(jié)，爭取用最少的成本，達(dá)到最佳的激勵效果， 使得企業(yè)能夠用最少的人力達(dá)到最佳的效益。合理的 薪酬激勵機(jī)制設(shè)計與相關(guān)的崗位分析、績效考核等基 礎(chǔ)工作有很大的關(guān)系。 本文通過對薪酬制度及激勵 的闡述，分析了目前企業(yè)在薪酬激勵制度中的一些常 見問題，并 2 提出了人力資源中薪酬激勵制度的一些合理化建議。1.2 研究意義及目的 薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所 做的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的

4、努力、時 間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造的相應(yīng)的回報和答謝。 在員工的心目中，薪酬不僅儀是自己的勞動所得， 它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè) 對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和 發(fā)展前景。科學(xué)有效的激勵體制能夠讓員工發(fā)揮出 最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，激勵的方法很 多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法， 因此對本文對已有的企業(yè)薪酬激勵理論進(jìn)行闡述， 并分析目前企業(yè)薪酬激勵制度中常見的通病，希望 能對企業(yè)人力資源中的薪酬激勵制度有借鑒作用。 第二章、 相關(guān)理論及研究回顧 2.1 激勵的過程簡述 激勵 ，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動的傾 3 向。具體到企業(yè)管理來說，激

5、勵是一個從職工個體需 要得到滿足到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的完整過程。這一過程至 少包含了以下五個方面的因素： 1、企業(yè)職工的需要。 2、企業(yè)職工需要的滿足。 3、企業(yè)的目標(biāo)以及企業(yè)分 配給職工的具體工作目標(biāo)。 4、企業(yè)對職工實現(xiàn)工作 目標(biāo)的承諾 ;5、目標(biāo)的考核和承諾的兌現(xiàn)。 2.1.1 企 業(yè)職工的需要 企業(yè)職工的需要是企業(yè)實施激勵的基 礎(chǔ)。如果職工沒有任何需要，激勵就無從談起 .現(xiàn)實 的情況是，職工不但有需要，而且需要的種類繁多。 正因為有需要，職工才樂意到企業(yè)就職，也正因為有 需要，職工才有努力工作的可能。因此，企業(yè)要對職 工實施激勵，首先就要研究企業(yè)職工的需要。 2.1.2 企業(yè)職工需要的滿足

6、知道了企業(yè)職工的需要后，作 為實施激勵的主體的企業(yè)要做的第二件事是通過一定 的機(jī)制、一系列的制度和措施明確告訴本企業(yè)職工，只要他們努力工作，他們的需要就有可能實現(xiàn)。通俗4 地講，就是畫餅給職工看。否則，企業(yè)職工就會因看 不到任何希望而放棄努力。 2.1.3 企業(yè)的目標(biāo)及分配 給職工的具體工作目標(biāo) 實施激勵的第三步則要從企 業(yè)經(jīng)營的目的性來考察。企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)所有 者價值最大化。要實現(xiàn)所有者價值的最大化，企業(yè)經(jīng) 營者就要力求企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值，也就是要實現(xiàn) 一系列的財務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)，這些指標(biāo)是通過企業(yè) 職工的努力而實現(xiàn)的。因此，企業(yè)管理的一項極其重 要的工作就是將上述指標(biāo)細(xì)分到每個部門

7、每個職工頭 上，從而變企業(yè)目標(biāo)為職工個人工作目標(biāo)。 2.1.4 企 業(yè)對職工實現(xiàn)目標(biāo)的承諾 企業(yè)實施激勵的第四步是 將企業(yè)細(xì)分給職工的目標(biāo)與職工的個人需要嫁接起來， 即企業(yè)通過某種制度形式明確告訴職工，如果你實現(xiàn) 了企業(yè)細(xì)分給你的目標(biāo)，你就可以得到企業(yè)對你的承 諾需要的滿足 ），這種承諾既有物資形態(tài)的，如工 資、獎金、股份等，也有非物資形態(tài)的，如職權(quán)、5 榮譽、晉升晉級等。從而將職工的努力從獲取個人需 要引導(dǎo)至實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 2.1.5 目標(biāo)的考核與承諾兌 現(xiàn) 企業(yè)實施激勵的第五步是目標(biāo)考核以及承諾兌現(xiàn)。 企業(yè)明確了職工的需要，確定了職工須完成的工作目 標(biāo)，并且將目標(biāo)與職工的個體需要通過承諾嫁

8、接起來， 但光這樣還遠(yuǎn)不能形成激勵。只有對職工的工作成效 進(jìn)行公平公正的考核評價，以此為基礎(chǔ)履行企業(yè)對職 工的承諾，即對職工實施相應(yīng)的獎勵或懲罰，激勵才 會真正形成。上述 激 勵 過程的五個因素 （或五個步驟 ） 看似簡單，但操作起來卻相當(dāng)艱難，以至于到現(xiàn)在為 止，激勵仍然是企業(yè)管理中最為迫切又最為頭痛的一 件事。為此，國際上許多組織行為學(xué)家和管理學(xué)家對 激勵進(jìn)行了廣泛而深入的研究。從 50 年代馬斯洛提 出的需要層次理論到現(xiàn)代的期望理論、公平理論和目 標(biāo)設(shè)置理論都試圖解釋和描述激勵的起因、過程、形 成和維持。本文在力圖提出合理的可操作的以報酬為 基礎(chǔ)的激勵理論模型之前，對迄今為止最具影響的幾

9、 個激勵理論進(jìn)行 6 回顧，一是因為這些激勵理論確實在企業(yè)管理實踐中 產(chǎn)生過巨大的影響，二是本文的激勵模型是在這幾大 激勵理論的基礎(chǔ)上經(jīng)過修整而成的。 2.2 激勵薪酬的 相關(guān)理論 薪酬激勵是根據(jù)員工超額完成任務(wù)以及優(yōu) 異的業(yè)績而支付的獎勵性報酬，以激發(fā)員工積極性、 創(chuàng)造性，開發(fā)員工潛麓，提高個人和組織績效，以實 現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。薪酬激勵經(jīng)歷了逐漸發(fā)展的過程，它與激勵理論的發(fā)展完善密切相關(guān)。 2.2.1 激 勵薪酬的概念 激勵 (motivation) ，就是組織通過設(shè)計 適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以定的行為規(guī)范 和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持 和歸化組織成員的行為，

10、以有效的實現(xiàn)組織及其成員 個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵可以從以下幾個方面理解： 首先，激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即 通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來 滿足企監(jiān)員工的舞在性需要和內(nèi)在性需要。從誘因和 強化的觀點肴，激 7 勵就是將外物質(zhì)或非物質(zhì)的刺激轉(zhuǎn)化為被激勵者走部 的心理動力，從而強化其有效行為。其次，從內(nèi)部狀 態(tài)看，激勵邸指入的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種 非?；钴S的狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強大的推動作用。其次， 從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激 發(fā)人的動機(jī)，使人有一種內(nèi)在的動力，朝向所期望的 目標(biāo)前進(jìn)。激勵的產(chǎn)生離不開需要的滿足或動機(jī)的加 強。從 20 世紀(jì)

11、20 一 30 年代開始，激勵作為管理心 理學(xué)的一個概念，得到了廣泛的研究。眾多的激勵理 論可分為內(nèi)容激勵、過程激勵和其他激勵理論，如表 21所示。 表 2.1主要激勵理論一覽表類理論名主要創(chuàng)時間 基本觀點 型 稱 立人 內(nèi)人的需要由 5 中 不同容首要層的層次構(gòu)成，人的需馬斯洛 1943 型次 理論要按照低級到高級主激次發(fā)生 8勵X理論麥格雷對人性的假設(shè)決定了理和丫理I960戈不同的管理方式論論讓人搞到滿意或不滿雙因素 赫茲伯 1966 意的因素可分為激勵理論 格因素和保健 因素 人的需要包含三個層ERG理阿爾德1969次：生 存、關(guān)系、成論福長。人的需要包括成就需戴維 .成 就激要、權(quán)利需

12、要、親和麥克利 1966 勵理論需要。 不同的人三種蘭 需要強度不同 激勵強度取決于目標(biāo) 過弗魯姆 1969 效價和期望值的成績 程型愛德期望理 激勵取決于多重因激華 .勞論素，激勵要以績效為勵 勒和萊 1968 前提報酬包括為外在理曼 .波報酬和內(nèi)在 報酬論特 9當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，公平理亞 當(dāng)斯 1945 他不僅關(guān)心自己包成論 的絕對量，而關(guān)心 自報酬的相對量明確而具體的目標(biāo)能目標(biāo)設(shè)洛克 激 發(fā)人的積極性，從置理論 而取得更好的業(yè)績 人們可 以通過這種正強化理強化和負(fù)強化的辦法斯金納 1956 論來影響行為的后果，從而修正其行為 一切企 業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親威廉

13、.Z 理論 1981 密，主張?zhí)拱?、開放、大為 溝通為基本原則實現(xiàn)其 “民主管理”他多拉目標(biāo)完不成會產(chǎn)生挫挫折理德、杜 折感，挫折感會對人論 博、米產(chǎn)生積極或消極的影 10勒等 響2.2.2 薪酬及其結(jié)構(gòu) 1、薪酬的概念薪酬從狹義上講，薪酬指的是我們平時所說的 “工資 "， 即指用人單位依據(jù)勞動合同的規(guī)定，以貨幣或?qū)嵨镏?付給勞動者的報酬。但從廣義上講，除了傳統(tǒng)意義上 的工資或薪水外，還包括種種獎勵、紅利、福利以及 其他收入等。因此薪酬是一個系統(tǒng)，它至少由五個要 素構(gòu)成，貨幣回報，即工資、獎金、津貼、股票、福 利；非貨幣形式的回報，即榮譽、獎勵；機(jī)會，即晉 升、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會；環(huán)境，

14、即與工作環(huán)境相當(dāng)?shù)膱?酬以及工作氛圍。對于不同的人和單位，或是在不同 的時間和環(huán)境中，它有著不同的具體內(nèi)容，包括直接 的或間接的，內(nèi)在的或外在的，貨幣的或非貨幣的所 有形態(tài)的個人收益。在管理系統(tǒng)角度上來 11 說，薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀的轉(zhuǎn)化為具體行動 的系統(tǒng)方案，使體現(xiàn)管理哲學(xué)和管理思想的事實路線， 使弓| 導(dǎo)和約束員工行為的管理流程，使激勵機(jī)制富 有生機(jī)的創(chuàng)新工具。對于企業(yè)來講薪酬是成本，支付 給員工的固定支出，他會減少利潤，降低工資，能夠 削減成本；而薪酬又是資本，能夠吸引人才，為創(chuàng)造 更更多的剩潤；合理的薪酬能夠激發(fā)員工的工作積極 性和創(chuàng)造性，是推動工作成果達(dá)標(biāo)的激勵工具。對于 員

15、工來講，薪酬是其付出體力、知識、技能、時聞、 經(jīng)驗、創(chuàng)造力，應(yīng)該給與相應(yīng)的薪酬回報。薪酬也是 動力，薪酬是保健因素，疲該滿足基本的生活費用需 要；在一定程度上，薪酬又是身份和社會地位，是一 種層次高低的象征；薪酬又是有差距的，企業(yè)內(nèi)不同 職位不用員工的差距，企業(yè)外同行業(yè)、個人能力者的 差距，從差距中會感到不平等，或者也會感到激勵； 從理論上說是這樣的，但在實 3 際操作中薪酬分配要 復(fù)雜得多。 2、薪酬的結(jié)構(gòu) 薪酬主要包括三個部分： 基本薪酬、可交薪 12酬和福利。 基本薪酬(Base Compensation也叫基本工資，基本工資強調(diào)的是對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作 和技能。是指企業(yè)根據(jù)員工所

16、承擔(dān)或完成的工作本身 所制服的穩(wěn)定性報酬，它與完成該工作所需要的技能 或者能力和資歷有關(guān)。影響基本工資的因素主要有兩 個：一個是員工本身所具有的技能能力和資歷：另一 個是員工所擔(dān)任的工作或完成的任務(wù)。在這兩個因素 之中前一個是比較穩(wěn)定的，不會隨著職位、工種的不 同而改變，而后一個則是比較容易變化的，它會隨著 員工所從事工作和職位的不同而改變?？勺冃匠?(Variable Compensation,是面向較大員工群體實行的， 體現(xiàn)其價值創(chuàng)造度、價值分配方式和價值分配量的薪 酬。是根據(jù)員工是否到達(dá)或超過某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、 個人或團(tuán)隊月標(biāo)或者公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動得報酬，是 在基本工資的基礎(chǔ)上支付的可

17、變的、具有激勵性的報 酬?？勺冃匠甑淖钪饕δ芫褪羌钚院统掷m(xù)性，旨 在激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，常又稱為 “效 率薪酬'或'“獎勵薪酬 ”。 13 它是薪酬激勵中必須考慮的重要內(nèi)容，主要報酬形式。 福利(Benefits)是一種特殊的報酬形式，是作為核心要 素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，分為和眾多企 業(yè)類似的社會福利和職業(yè)福利，同時也包括針對企業(yè) 績效和強調(diào)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的計劃性福利。社會福利 包括醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、公積金、病、 產(chǎn)假等政府明文規(guī)定的福利制度等。職業(yè)福利包括特 殊職業(yè)需求和根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要， 有日的，有針對性地設(shè)置的非貨

18、幣化的報酬。福利不 同于根據(jù)員工的工作量和工作時間計算薪酬的形式。 與基本薪酬和獎金相比，福利有兩大特征：一是支付 方式不同，福利通常采取實物或者延期支付的形式： 二是福利與勞動能力、績效和工作時間沒有太大的直 接關(guān)系，具有固定成本的特征。 2.3 傳統(tǒng)激勵理論中 的薪酬的激勵觀點 薪酬在管理層面上要實現(xiàn)其最大 的激勵功能，獲得最大的效能，就必須根據(jù)有關(guān)的激 勵理論有針對性地做好激勵薪酬的設(shè)計，把員工的薪 酬與企收績效直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)的崗位特征， 14 建立科學(xué)的考評體系，建立一套對外有競爭力、對內(nèi) 公平的薪酬體系，以期達(dá)到將員工利益與企業(yè)利益統(tǒng) 一的目的，充分發(fā)揮其激勵功能的作用。薪酬激勵

19、主 要體現(xiàn)在以下幾點： 2.3.1 薪酬可滿足員工的基本需 要 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在需要層次理論中 的五種需要里，有三種都是關(guān)于人的高級需要的，只 有一兩個是和人的基本需要相關(guān)的，即：生理需要和 安全需要，而這兩個又是其他高級需要的基礎(chǔ)。在一 般情況下只有當(dāng)?shù)图壭枰鄬M足時，其他高級需要 才會出現(xiàn)。而薪酬與人們的生理和安全需要密切相關(guān)。 根據(jù)內(nèi)容型激勵理論，人人都有需要，不同的人有不 同的需要，激勵其實也就是滿足員工不同層次需要的 過程，因為需要不同，對于薪酬發(fā)放的形式和內(nèi)容就 有不同的要求，薪酬產(chǎn)生的效價也就不盡相同，作為 管理者就不能搞 “一刀切 ”，而要具體員工需要的不同， 以

20、滿足員工的基本需要。同樣，奧德弗 “生存、關(guān)系、 成長理論 ”也把生存需要放在了首要地位，而生存需 要和薪酬的聯(lián)系也非常緊密，這也體現(xiàn) 15 出了薪酬對于員工的重要性。因此管理者在對員工進(jìn) 行激勵的時候一定要把薪酬看作是員工的一種基本需 要，并保證其得到優(yōu)先的滿足，只有這樣激勵才可能 產(chǎn)生較好的效果。 23.2 合理的薪酬制度是使員工 感到公平滿意的重要因素 根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵理論， 當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。換言 之，如果人們認(rèn)為分配不公，就會影響工作熱情。因 此管理者必須設(shè)法使員工感到公平滿意。過度的公平 會影響效率，而相對的公平則有助于效率。影響公平 滿意的因素很多，而薪酬

21、就是其中一個很重要的因素。 在赫茲伯格的雙因素理論中對這一點有很明確的表述。 雙因素理論把影響員工滿意度的因素分為兩類：保健 性因素和激勵性因素，并認(rèn)為保健性因素對員工的 “不滿”會產(chǎn)生很大的影響，即當(dāng)員工的保健性因素得 不到滿足時，他們就會產(chǎn)生很強烈的不滿。同時他還 認(rèn)為保健性因素主要包括：物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、安全、所處 環(huán)境、地位、社會活動等，而這其中有四個都和員工 的薪酬聯(lián) 16 系非常緊密，如果薪酬制度不合理，這些保健性因素 就得不到滿足，員工就會產(chǎn)生非常強烈的不滿。在公 平理論中也十分明確。公平分為外部公平、內(nèi)部公平， 內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度 的公平會影響效率，而相對

22、的公平則有助于效率。尤 其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。談起外部公 平，一個很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。而無論 是橫向?qū)Ρ冗€是縱向?qū)Ρ榷俭w現(xiàn)出了薪酬在影響員工 的公平感上的巨大作用。因此薪酬激勵效能的發(fā)揮在 很大程度上取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感知， 當(dāng)員工感到公平時，心情舒暢、平和，工作積極性提 高，干勁倍增。反之，就會出現(xiàn)負(fù)面結(jié)果。 2.3.3 適 當(dāng)?shù)摹案咝匠?"能激發(fā)員工的工作動機(jī) 麥克利蘭的成就 動機(jī)理論認(rèn)為，高成就者多認(rèn)為自己的工作至關(guān)重要 而理當(dāng)待遇豐厚，他們通常把物質(zhì)報酬作為衡量其成 就的一項重要指標(biāo)，如果他們認(rèn)為物質(zhì)獎勵未能充分 反映出其貢獻(xiàn)時，就會產(chǎn)

23、生強烈的不滿，他們一般不 愿意長 17 久地呆在一家薪酬不理想的企業(yè)。而適當(dāng)?shù)?“高薪酬 ” 可以激勵員工，如果能適當(dāng)?shù)亟o他們以 “高薪酬 ”，會 激起他們較強的工作動機(jī)，而使他們更好地投入工作。 期望理論中也有相關(guān)的觀點，它認(rèn)為個體對于其工作 報酬有著自己的需要和看法，不同的人有著不同的期 望，一旦他們認(rèn)為他們的付出是值得的，即工作等于 或超過了他們的效價，他們便會付諸行動，人們總是 全力以赴去達(dá)成與工作相關(guān)的有效輸出的業(yè)績。如果 他們認(rèn)為一項工作沒有達(dá)到他們的效價，他們是不會去努力的。所以管理者在對員工進(jìn)行激勵時應(yīng)當(dāng)考慮 員工的效價，并應(yīng)設(shè)法確定每個員工所應(yīng)得報酬，以 達(dá)到對他們最大的激勵

24、。 ，強化理論對此的論述也較 多。強化理論認(rèn)為如果能給人們的行為以及時的肯定 或否定，那么將會使員工的行為更加符合企業(yè)的需要， 可以促使他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的努力。強化理論同時 認(rèn)為，獎勵的方式主要有：晉級、獎金、加薪、升遷 等，這幾種獎勵方式無一不涉及到員工的薪酬，這也 說明了薪酬獎勵在強化員工行為中的巨大的作用。1823.4 關(guān)于傳統(tǒng)薪酬激勵理論的一些思考 1可操作 性 經(jīng)典激勵理論中的許多理論都是以滿足個人某些 需求為主，從不同的角度，說明了激勵的作用，可操 作性不強。薪酬激勵是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)該與崗位需 要的技能、員工績效、企業(yè)利潤、企業(yè)與同行業(yè)以及 其他行業(yè)的工資水平等很多因素相關(guān)。薪

25、酬激勵應(yīng)當(dāng) 是針對整體的而不是只針對個人的，而不是 “點激勵 理論”，只有這樣的獎勵方式才能達(dá)到更好的效果， 才能事半功倍。 2理論基礎(chǔ) 傳統(tǒng)的激勵理論很多都 只是理論研究，缺乏實踐驗證，他們沒有完整的體系 結(jié)構(gòu)，只是提到激勵中應(yīng)當(dāng)注意的問題，或者只是激 勵中的某一個方面，也沒有給管理者提出明確的實施 方案。而實際上薪酬管理是一個集社會學(xué)、管理學(xué)、 心里學(xué)于一體的綜合學(xué)科，建立合理的薪酬激勵機(jī)制， 傳統(tǒng)的理論只能參考。 3激勵的目的 傳統(tǒng)的激勵理 論著重于提高員工的工作績 19 效，在過去生產(chǎn)條件不發(fā)達(dá)的情況下這是非常必要 的，而且是非?？尚械模窃诂F(xiàn)代生產(chǎn)條件已經(jīng) 非常機(jī)械化、人們的工作職

26、責(zé)比工作效率更重要的 情況下，這些理論已經(jīng)顯得有些過時。因為就現(xiàn)在 來說，薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量， 薪酬機(jī)制應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，因此這些激 勵理論怎樣改進(jìn)以適應(yīng)現(xiàn)代社會值得人們思考。 第 三章、 企業(yè)薪酬管理中存在的常見問題 目前的大多 數(shù)企業(yè)中，薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題 亟待解決，歸納后主要是以下幾點： 1、薪酬戰(zhàn)略缺 失 企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、 長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點， 為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而 做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回 答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝 ”的問題。人 力資源戰(zhàn)

27、略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要 回答的是 “人力資源對我們 20 取勝有何作用 ”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系 列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回 答的是 “整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)?”的問題。在 這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè) 戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人 力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、 滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同 類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展 的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。2、薪酬理念缺乏薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值

28、導(dǎo) 向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣 的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ) 薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理 念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在 企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價值分配，而對職位所承擔(dān)的 責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績 效的真正 21 關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。 3、職位價值沒有 量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足 在很多管理基礎(chǔ)薄 弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比 薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來 講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次 各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的 橫向公平

29、、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往 只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定 的程序公平的關(guān)注。在這類企業(yè)老總們看來，只要使 員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻(xiàn) 相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并 不重要。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬 框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么 大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問 題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問 題： “職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？ ”、 “銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？ ”、 “同一 行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的 22 嗎？ ”。這些問題

30、的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相 對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值 創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有 效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進(jìn)而會影響到 可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱！ 如果職位價值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會造 成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工 士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。 隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)需要進(jìn)入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進(jìn)行 管理的時候，要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來對決策內(nèi) 容進(jìn)行分析。 4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定

31、薪酬 （基本工資等） 、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和 福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)： 第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱 的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重 視。薪 23 酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏 足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同 需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果 產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激 勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種 是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比 例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作 用無法有效發(fā)揮。 5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致

32、升薪通道單一 在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里面， 沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā) 展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效 激勵。另一種后果是由于中國的 “官本位 ”意識較為濃 厚，人們一般以管理 “職業(yè)錨 ”或“官階”的大小判斷他 們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為 各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的 “官本位 ”或管 理“職業(yè)錨 ”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿?良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升 上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這 對 24 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。 6、薪酬沒有 “動”起 來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強 在

33、大多數(shù)管理基 礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。 員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的 激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就 是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個 人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利 潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般 會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額 的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪 酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè) 的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬 “動” 起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資 和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致 “干多 干

34、少一個樣 ”、 “出工不出力 ”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響 了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)25 果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流 于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。 7、對金錢之外的 其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的 “精神 價值 ” 在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，老板認(rèn)為 薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬 可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指 企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性 東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代價。內(nèi)在薪 酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企 業(yè)耗費什么

35、經(jīng)濟(jì)資源。正是企業(yè)的 “唯錢論 ”，使后者 受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原 始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu) 秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理， 錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和 自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少 企業(yè)中，很多高技術(shù)人才的離開，不是因為錢太少， 而是因為“精神價值 ”沒有得到恰當(dāng)?shù)募睢?26 8、薪酬激勵不及時由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵 下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。 當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個 時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激

36、勵在內(nèi)的激 勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時的肯定，這會極大 的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個 月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用 也將會大為降低。當(dāng)員工做出一個公司所倡導(dǎo)的、 所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為， 如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響 其工作主動性和熱情。 第四章、 結(jié)論 薪酬的概念 已不再是單一的工資。完善而有效的薪酬機(jī)制，可 促使員工與企業(yè)結(jié)合成共同的利益體，具有激勵作 用的薪酬機(jī)制，可以保證企業(yè)在勞動力市場上具有 競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才， 可以留住員工，提高員工 27 的工作士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。通過薪酬激勵

37、， 將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和 員工的利益、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一 致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終 達(dá)到雙贏。不妨從以下方面著手建立有效的薪酬激勵 體制： 1、確定企業(yè)激勵報酬和員工價值的利益均衡 點 一個員工得到的所有報酬的總價值，包括精神獎 勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸 引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資、 獎金、分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成 時，要重點考慮兩點：一是哪一種構(gòu)成方式對哪一類 人的吸引力更大，二是提供那種利益所需要花費的成 本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。 企業(yè)在制定激勵機(jī)制

38、時首先要考慮兩者的結(jié)合點。 2、 提供具有公平性和競爭力的薪酬體系 公平，是實現(xiàn) 報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于 通過努力來獲得報酬的員 28 工來說，必須讓他們相信只有相應(yīng)的付出，報酬一定 會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對 于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性 將大打折扣。 具有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門 便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才， 尤其是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高 的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏 市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè) 不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不 斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。 薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)