1、中國移動集團客戶營銷體系對中國電信的啟示 在移動通信市場,中國移動已經大大領先于中國電信。如果說在移動分拆時,電信與移動只是“經營權之差”,那么六年后的今天, 中國電信不得不面對移動通信市場經營經驗、營銷服務體系、品牌管理等全方位的差距。 從移動通信市場經營經驗探索的意義上解析小靈通,它對中國電信的意義就絕不僅僅限于在“3g之前找到一個新增點,解決中國電信收入增長率的問題。中國電信的經營者,也提前意識到小靈通的戰略意義,因此,在一些小靈通發展較早的電信公司,在完成“用戶規模積累”階段后,開始在小靈通客戶群的服務體系等方面進行嘗試:例如成都電信,在小靈通用戶規模達到130萬戶后,成立了專門的小靈

2、通客戶部,負責用戶尤其是高端用戶的服務與保有;浙江電信則全省統一在10000號建立專門的小靈通班組。 從這些剛剛開始進行的探索中,中國電信已經感受到對移動客戶尤其是高值移動客戶關注的重要性。以成都電信為例,2005年,實行客戶經理負責的近8萬小靈通高端客戶,全年流失率僅為2%,大大低于小靈通客戶平均30%的流失率水平。 中國電信與其從頭開始探索移動客戶群的服務之路,不如“站在領先者的肩上”,研究一下中國移動在客戶服務尤其是高值客戶服務方面的發展歷程,作為中國電信思考的參照。 基于這一初衷,我們在收集大量相關資料的基礎上,對中國移動集團客戶體系近年來的發展歷程及思路進行了梳理,并提出了結合中國電

3、信調整與改善市場營銷體系的建議。中國移動集團客戶體系的發展沿革及概況 2000年,中國移動從中國電信剝離后,這一批當初的電信人很快意識到移動客戶群的經營與服務與固定客戶群有著迥然不同的特征,其中最明顯的區別在于移動客戶強烈的個人性。我們可以看到,中國移動早期正是針對移動客戶個人性的特點,對不同客戶群進行分級服務,并大力打造兩大服務品牌:針對普通客戶服務的1860品牌和針對高端客戶的全球通vip服務品牌。 但是,值得重視的是,從2002年以后,中國移動開始低調但快速地把客戶服務體系的重心轉向另一方面:集團客戶。與中國電信的大客戶體系相比,移動的集團客戶體系可以說是后來者,而且由于移動客戶的個人性

4、,集團體系的建設面臨許多的困難。為此,中國移動不得不借用電力系統“網格化”管理的方面,通過網格化管理,逐步收集與建立集團客戶檔案。經過四年的努力,中國移動的集團客戶的覆蓋率已經達到近30%,集團客戶對于高值用戶群的穩定、移動數據及增值業務的推廣、行業應用等方面,已經具有相當的戰略地位。中國移動是如何在短短四年內建立與健全這一體系的?我們首先簡單回顧移動集團客戶體系的發展歷程。 2002年是中國移動集團客戶體系建設的試點推廣年。這一年移動主要在以下方面進行了初步的探索:成立項目組、產品模塊化、典型項目推廣、建立工作流程。2003年是移動集團客戶體系建設的全面促進年。他們明確提出“集團客戶工作不能

5、再是業余愛好,要打正規戰役。”這一年他們在集團客戶體系建設方面的主要進展是:建立工作體系、健全客戶資料、建設平臺支撐系統、大力推廣標準化應用產品、創新商務模式、建立營銷渠道。為此,各級移動主要開展了四項工程:摸底工程,主要是地毯式清查,健全數據;圈地工程,以四川移動為例,他們要求當年必須建立22900家集團客戶;耕地工程,縱向推進行業,提供信息化解決方案;精品工程,為公司及客戶創造價值的示范性項目。 2004年2005年是移動集團客戶體系建設的深度開發年。各級移動公司更加關注深入建設多種模式的營銷渠道,以整體解決方案的推廣實現市場的深度開發。 2006年,中國移動將推出新的集團客戶業務品牌“動

6、力群英”,以此進一步擴大重點集團產品推廣和集團營銷服務渠道,同時將著力于建立整合boss、集團客戶系統資源對集團業務拓展、客戶經理強有力的支撐系統,切實有效地重點行業應用推廣,客戶經理營銷服務能力持續提升,從而實現集團客戶營銷上一臺階。在具體的工作方面,移動公司明確提高將進一步加強集團客戶管理,全面實施集團網格化管理,建立健全集團客戶信息資料。要求上半年完成網格內ad類集團95%的建檔率,c類客戶80%的建檔率,集團成員的真實率達到100%。同時在客戶經理的工作重心上,強調以集團銷售為重心,而不是以售卡為工作重點,以集團客戶的穩定、發展、集團話音收入、集團客戶捆綁為主要考核指標。同時將拓展集團

7、業務、集團產品、集團服務宣傳渠道,提高客戶對集團產品的使用串和知曉率。其次還將實施重點行業集團解決方案,實現行業運用與客戶捆綁的有機統一。 我們從上述回顧中可以看到,中國移動集團客戶體系經過四年的穩步推進與建設,已經形成非常完整的體系。其中:集團、省、市、縣四級集團客戶組織體系建立,形成了垂直一體化的縱向體系;集團客戶產品體系不斷優化;差異化的服務體系已經構建,即分公司一級通過電話營銷和區域一體化對中小集團進行服務和營銷,關鍵集團客戶采取專職客戶經理上門、行業應用和合作伙伴聯合捆綁的方式;集團客戶營銷得以切實推進;集團客戶生產系統功能日趨完善。中國移動集團客戶的服務及營銷思路 回顧中國移動在集

8、團客戶的體系建設發展沿革之后,我們再進一步細致分析移動對集團客戶的客戶劃分、戰略定位、體系建設及服務規范等各個方面。 1.中國移動對集團客戶的界定 通過幾年來的摸索,移動對客戶群的劃分思路日益明確,移動公司把vip客戶劃分為集團客戶與個人客戶兩種類型。個人客戶分為鉆石卡(arpu在3000以上)、金卡(arpu在15003000)、銀卡客戶(arpu在6661500)。集團客戶分為a、b、c三類。其中: a類客戶,包括:規模最大(如手機數量大于等于500)或消費額最高的集團客戶群;全省納稅500強企業;黨政軍、新聞媒體等具有重大社會影響力的機構;電信、郵政、銀行、電力、自來水、煤氣、公路、機場

9、、鐵路等重要行業集團。原則上該類客戶占集團客戶總數的5%。 b類客戶,包括:規模較大(如手機數量大于等于100小于500)或消費額較高的集團客戶群;證券、保險等重要行業。原則上該類客戶占集團客戶總數的25%。 c類客戶,該類客戶為a、b類之外的集團客戶,包括:規模較小(如手機數量大于等于10小于100)或消費額較低的集團客戶群;相對松散的組織。原則上該類客戶占集團客戶總數的70% 2.中國移動對集團客戶的工作定位 移動公司認為,集團客戶是穩定的高價值客戶群體,應作為戰略客戶群來管理。發展集團客戶的最終目的是在推進企業信息化的同時,通過加強對集團客戶的 整體捆綁,完成對集團內個人客戶群的捆綁。

10、3.集團客戶服務的目標 為集團客戶提供標準化和個性化服務,加深集團客戶的服務深度,體現不同類別客戶的服務差異化,增強客戶感知,提升集團客戶的滿意度和忠誠度,最終實現集團客戶和企業的雙贏。 4.移動對集團客戶工作的主要kpi指標 隨著移動集團客戶體系的建立,其關注的指標在逐步變化。2006年,移動公司對集團客戶部門的考核指標包括:集團成員覆蓋率、集團客戶穩定率、集團的信息化收入(統一付費收入)以及各項新業務及行業應用發展指標。 以四川移動為例,2006年,集團信息化收入目標將達到1.32億,占比達到1.2%,各項業務收入指標分別達到:集團彩 鈴3000萬、移動總機300萬、家校通400萬、移動信

11、使2000萬、集團短信通2000萬、小區短信1500萬、集團e網1000萬、集團專線1000萬、行業應用2000萬。集團成員覆蓋率達到27%,即390萬用戶;集團客戶穩定率70% 5.移動的集團客戶營銷服務渠道體系 移動集團客戶營銷服務包括如下體系:直銷渠道:集團客戶經理(含首席客戶代表和客戶專員);實體渠道:營業廳集團客戶專區/柜,集團客戶體驗店;電子渠道:1860集團客戶專席,網上集團客戶專區,集團短信平臺;合作渠道:銷售型合作伙伴,增值型合作伙伴。在直銷渠道中,客戶經理配備原則是個人vip客戶每400位客戶配備1名客戶經理;集團客戶每50戶配備1名客戶經理。 6.移動集團客戶營銷的方向

12、2006年,中國移動明確提出移動集團客戶營銷的方向: 向潛在集團客戶市場,包括競爭對手集團客戶拓展;針對現有集團客戶,進一步開發其內部個人用戶規模;針對現有集團客戶,進一步提供解決方案,增加服務深度,提高其對公司業務的使用種類和使用頻率,并向其客戶延伸。 7.移動集團產品/業務體系 根據集團客戶需求的不同,移動為集團客戶提供的服務業務可分為四類:一是滿足集團客戶語音溝通需求:集團v網、群英網、會議電話、移動總機、集團號簿等;二是滿足集團客戶數據信息需求:集團短信通、移動信使、集團彩鈴、集團郵箱、集團e網、信息化解決方案等;三是滿足集團特定行業應用需求:家校通、銷售數據采集、移動定位調度等;四是

13、滿足集團客戶個性化服務需求:集團客戶服務熱線、網站集團客戶專區、集團帳單、專用sim卡等。 8.移動集團客戶分級服務標準對中國電信的啟示 之一:個人客戶部建立的必要性 在移動公司對集團客戶市場的分析中,他們認為對其威脅最大的是:電信三網合一(固話、寬帶、小靈通)的捆綁營銷以及大客戶渠道+社區服務中心別0000號+行業解決團隊的多渠道立體式營銷服務。同時,中國電信的積極轉型,尤其是在業務方面推動集成業務發展、行業拓展、新業務拓展,在服務方面向客戶提供一站式購齊服務也引起移動公司的極大關注。 但事實上,中國電信的多產品捆綁營銷及多渠道營銷服務的優勢是否得以充分發揮呢?我們對中國電信營銷體系架構的分

14、析可以看出,大客戶經理+商客經理+社區經理的模式能夠較好地解決固定客戶服務的全覆蓋問題,但小靈通用戶的服務及落地捆綁問題在絕大多數電信分公司未能得到較好的解決。成都電信建立小靈通客戶部以及浙江電信成立10000號班組,在一定程度上解決了小靈通高端用戶的服務,但未能很好地解決小靈通的落地與固話、寬帶的捆綁。鑒于此,筆者假設電信的另一種營銷服務體系:大客戶+商客部+個人客戶部, 以此實現固定用戶與移動用戶的服務全覆蓋,而社區經理的職責主要在于裝機、障礙等派單處理,客戶的服務、存量的保有及存量的新業務營銷交由三大客戶群部門負責。個人客戶部服務的思路是服務全業務的客戶而非服務某種產品的客戶,其服務的基

15、礎是以客戶為單位管理各項電信的業務及產品。從成都電信小靈通客戶部成立后的實踐可以看出,在客戶經理制后,個人客戶流失率極大的降低,針對化的營銷便于開展,新業務的普及率也高于一般用戶。 之二:大客戶部/商業客戶部定位的重新思考 與中國移動白手起家的集團客戶部相比,中國電信的優勢在于有現成的大客戶部和商業客戶部。只是,目前大客戶部和商業客戶部所關注的主要是這些客戶的“集團統一付費”收入,即中國移動kpi中的“集團信息化收入”,對于集團內個人付費的個人客戶,例如小靈通客戶、固話及寬帶客戶,并非大客戶部及商業客戶部的關注點。但是,從移動集團客戶的推行經驗看,對個人付費的客戶, 以集團化的方式推行一些組合

16、,能極好地穩定用戶。如浙江移動2005年底對集團vpmn網用戶的分析結果,v網通話用戶數達到553萬, 約占總用戶數的30%多。v網通話用戶收入約占運營收入的49%。v網個人客戶離網率僅為1.76%,比全省離網率低2.5%。同時他們經營分析發現v網還對收入有鞏固和促增作用。因此,在3g時代,中國電信對大客戶部及商業客戶部必須作出重新的思考和定位,在對移動客戶群的營銷、服務、穩定等方面,大客及商客部門必須扮演重要的角色。 之三:電話營銷及電話服務重要性日益突出 “個人客戶經理+社區經理”的服務模式中,個人客戶經理將承擔大數量的客戶的服務,以成都電信小靈通客戶經理為例,客戶經理的人均服務客戶數是5000戶。為此, 電話營銷及電話服務將成為主要的工作手段。在中國電信現有的外呼平臺中,對于外呼的效率管理、外呼的報表分析管理、外呼客戶的信息管理等多方面