1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.目標流程優化及管理模式設計報告目標流程優化及管理模式設計報告漢普管理咨詢（中國）公司漢普管理咨詢（中國）公司2002年07月04日長沙卷煙廠業務流程重組與長沙卷煙廠業務流程重組與ERPERP實施項目實施項目Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3項目概況項目概況目標流程設計概要目

2、標流程設計概要 結合核心問題的流程改進要點結合核心問題的流程改進要點 組織機構設計組織機構設計業務流程重組的綜合收益業務流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4項目概況項目概況目標流程設計概要目標流程設計概要 結合核心問題的流程改進要點結合核心問題的流程改進要點 組織機構設計組織機構設計業務流程重組的綜合收益業務流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5項目目標項目目標 從面向職能到面向流程的改變從面向職能到面向流程的改變 ERP上線后，資金流、物流、信息流一體化上線后，資

3、金流、物流、信息流一體化 降低庫存成本，有效控制物流流轉降低庫存成本，有效控制物流流轉 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6工作回顧工作回顧序號階段工作描述時間人員備注長煙廠HC顧問組1成立流程、制度、崗位績效、IT、管理模式等七個專題聯合小組 4/23長煙項目組、人資、企管、信息及業務部門等骨干 呂媛媛、潘成高、王文強、詠梅、秦紅艷 目標流程設計分品牌、產供銷、財務3個小組 2目標流程設計小組工作方法培訓、改進范圍討論、標準目標流程介紹 4/24聯合工作小組 王文強 對6化內容和使用方法進行培訓 3目標流程設計小組結合管理診斷報告，討論問題要點

4、的改進方向和約束條件，進行目標流程初步設計，并填寫目標流程設計分析表 4/255/14流程組 呂媛媛、潘成高、王文強、秦紅艷確定目標流程的范圍以分析表為紐帶，為配套小組的工作提供內容4管理模式組、IT組、績效組和制度組分別聽取流程組講解流程及分析表，熟悉內容著手具體工作 5/145/21聯合工作小組 聯合工作小組 進行配套組工作安排 5績效管理參考模式培訓，明確崗位績效表述格式 5/15績效組 詠梅 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7序號階段工作描述時間人員備注長煙廠HC顧問組6召集相關部門人員討論流程初稿并做相應調整 5/215/25流程組

5、呂媛媛、潘成高、王文強、秦紅艷 測試目標流程的可行性 7三個流程組聯合講解、討論所有目標流程進一步完善并定稿 5/285/30劉明華、陳喜麗、徐駿、流程組 王玉榮、呂媛媛、潘成高、王文強、秦紅艷 8IT組、崗位績效組和制度組提交流程配套內容第一稿5/30聯合工作小組 聯合工作小組 第一稿只含部分內容不全面 9著手出具BPR優化報告，明確目標業務流程優化總體框架 5/285/30聯合工作小組 聯合工作小組 10結合目標流程形成流程配套設計即制度、崗位績效、IT支撐等相應內容 6/036/05聯合工作小組 聯合工作小組 11形成階段報告第一稿 6/066/08漢普顧問組 12專家評審 6/13劉明

6、華、陳喜麗、張斌、李敬東 孔宇、金達仁、漢普顧問組 工作回顧工作回顧Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8項目概況項目概況目標流程設計概要目標流程設計概要 結合核心問題的流程改進要點結合核心問題的流程改進要點 組織機構設計組織機構設計業務流程重組的綜合收益業務流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9指導思想與原則指導思想與原則以以“長壽企業長壽企業”、“可持續性發展可持續性發展”的戰略定位及的戰略定位及“3A.HOT”為為指導指導 以市場為導向，真正體現以市場為導向，真正體現“品牌至上品

7、牌至上” 業務執行與監控相分離，加強監督職能業務執行與監控相分離，加強監督職能通過資源整合，專業化管理和層次化管理，追求效益最大化通過資源整合，專業化管理和層次化管理，追求效益最大化業務流程的改進持續化、長期化業務流程的改進持續化、長期化 以流程改進拉動配套變革，并與集團管理接軌以流程改進拉動配套變革，并與集團管理接軌Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10客戶流程1流程2流程3流程m流程n供應商“產供銷”一條鏈“品牌-市場-研發”聯動映射：業務到財務共享信息平臺的支撐戰 略綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效管理流程的持續改進管管理理層層面面縱縱向向聯聯

8、動動流程橫向聯動流程橫向聯動 目標流程設計框架目標流程設計框架TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting11目標流程總圖目標流程總圖企業戰略規劃/綜合計劃/品牌規劃財務管理/人力資源管理/全面質量管理/知識管理績效監控體系IT系統支撐（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客戶供應商生產計劃編制原輔料采購采購接收生產作業庫存調撥銷售發運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規劃市場調研構思處理試銷上市推廣評估調整概念論證試制調整營銷策劃技術設計TooLargeHan Consulting

9、 (China) Ltd.Han Consulting12目標流程清單目標流程清單 結合目標流程設計框架。 從品牌品牌-科研科研-市場聯動、產供銷、財務市場聯動、產供銷、財務三個方面入手。 針對企業發展的要求，設計了51張目標流程圖。 其中：目標流程46個， 產供銷輔助流程5個。TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting13編號目標流程名稱編號目標流程名稱BR1品牌規劃流程 BR2市場調研流程 BR3概念處理流程 BR4概念論證流程 BR5配方設計流程 BR6工藝設計流程 BR7包裝設計流程 BR8綜合小試及評審流程 BR9中試及評審流程

10、 BR10試銷策劃流程 BR11試銷流程 BR12產品開發評估、調整流程 BR13銷售需求計劃確定流程 BR14營銷策劃、執行、管理流程 BR15品牌運作評估、調整流程 “品牌研發市場聯動總流程品牌研發市場聯動總流程” TooLarge目標流程清單目標流程清單Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14編號目標流程名稱編號目標流程名稱OP1潛在客戶與銷售機會管理 OP2市場分析及銷售預測流程 OP3銷售合同簽訂流程 OP4銷售訂單簽訂流程 OP5生產計劃編制流程 OP6采購計劃與請購流程 OP7采購詢價及報價處理流程 OP8采購訂單確認流程 OP9采購

11、到料接收、檢驗入庫流程 OP10原煙需求預測編制流程 OP11原煙采購計劃分解流程 OP12原煙采購合同簽訂流程 OP13原煙采購合同執行流程 OP14原煙入庫管理流程 OP15原煙再加工管理流程 OP16采購預付款流程 OP17采購付款流程 OP18原輔料配送流程 OP19車間作業管理流程 OP20成品煙入庫流程 OP21銷售發運流程 OP22銷售收款流程 OP23售后服務流程 OP輔3庫存盤點流程 OP輔1供應商評審流程OP輔4庫存計劃流程 OP輔2采購價格管理流程 OP輔5固定資產管理流程 “產供銷總流程產供銷總流程 ” TooLarge目標流程清單目標流程清單Han Consultin

12、g (China) Ltd.Han Consulting15編號目標流程名稱編號目標流程名稱FI1效益預算流程FI2資金預算流程 FI3總帳管理流程 FI4固定資產財務處理流程 FI5費用管理流程 FI6資金管理流程 FI7財務分析流程 FI8投資分析流程 “財務總流程財務總流程” TooLarge目標流程清單目標流程清單Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16項目概況項目概況目標流程設計概要目標流程設計概要 結合核心問題的流程改進要點結合核心問題的流程改進要點 組織機構設計組織機構設計業務流程重組的綜合收益業務流程重組的綜合收益Han Consu

13、lting (China) Ltd.Han Consulting17總體改進要點一覽總體改進要點一覽 戰略規劃綜合計劃 /品牌規劃 /關鍵績效指標體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA等）客戶供應商計劃體系（閉環）品牌流程（填補）產供銷計劃（面向訂單）財務監控（明確）客戶響應（快速）品牌定位（明晰）品牌運作（聯動）供應商與價格管理（強化）財務核算（映射）計劃配套設計IT配套設計報表配套設計制度配套設計績效配套設計部門配套設計崗位配套設計計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機構崗位設置Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18品牌優化要點

14、品牌優化要點 品牌品牌-科研科研-市場聯動目標流程總圖市場聯動目標流程總圖 ：市場調研品 牌規劃概念處理概念論證綜合小試及評審試銷設計評估與調整配方設計工藝設計包裝設計中試及評審試銷策劃銷 售 預 測 、 銷 售 執 行營 銷 策 劃 、 策 劃 執 行 、 品 牌 管 理運作評估與調整Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19“品牌品牌-研發研發-市場聯動市場聯動”相關流程改進要點相關流程改進要點 ：品牌優化要點品牌優化要點 子系統子系統 品牌目標流程品牌目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 1、

15、品牌 品牌規劃流程概念處理流程概念論證流程3.1品牌戰略管理流程4.9品牌管理流程 調整類別：填補、明確、重新定位調整類別：填補、明確、重新定位主要調整內容： 1、填補：品牌規劃從無到有，形成了年度的分品牌規劃以及品牌的整合方案。 2、明確：概念收集、處理、管理由市場部負責。明確從戰略、市場、財務、技術等多個方面對品牌概念的論證；市場部進行品牌的管理：以解決新品牌開發過程中科研所、市場部、銷售部分頭工作，無總體協調的問題；明確了品牌經理對后續工作的全程組織、監控職責。3、重新定位：品牌規劃是在進行市場調研、財務預算的基礎上，考慮銷區的需要制訂出來的。通過品牌規劃來指導具體的銷售工作，從源頭上實

16、現品牌的主導作用，真正體現品牌至上。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20“品牌品牌-研發研發-市場聯動市場聯動”相關流程改進要點相關流程改進要點 ：品牌優化要點品牌優化要點 子系統子系統 品牌目標流程品牌目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 2、研發 配方設計及評審流程工藝設計及評審流程包裝設計及評審流程綜合小試及評審流程中試及評審流程 3.2產品開發設計流程5.1項目設計子流程5.2配方設計子流程5.3工藝設計子流程5.4裝璜設計子流程調整類別：明確、重新定位、強化調整類別：明確、重新定位

17、、強化主要調整內容：1、明確：一切設計以經過專家論證的設計實施方案為目標。 2、重新定位：明確劃分包裝設計各個崗位的職責，并要求第三方組織測試。 3、強化：加強了在綜合小試和中試時有關財務、生產組織等方面評審工作。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting21“品牌品牌-研發研發-市場聯動市場聯動”相關流程改進要點相關流程改進要點 ：品牌優化要點品牌優化要點 子系統子系統 品牌目標流程品牌目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 3、市場試銷策劃流程試銷流程營銷策劃、執行、管理流程 4.6促銷管理流程4.9

18、.1品牌整合營銷方案流程 調整類別：明確、整合、填補、重新調整類別：明確、整合、填補、重新定位定位主要調整內容： 1、明確：將新品牌的試銷策劃工作提前到產品投放市場之前；規定新產品正式投產前必須經過試銷 2、整合：由專人整合分品牌營銷方案，避免各品牌單兵作戰； 3、填補：增加了在品牌策劃中進行分品牌的成本效益預算；4、重新定位：銷售部門參與策劃方案制訂，解決方案操作性不強、內容不全面的問題 4、銷售 計劃銷售計劃確定流程4.3銷售計劃流程 調整類別：重新定位調整類別：重新定位主要調整內容：1重新定位：確定了品牌經理對銷售計劃的指導與糾偏作用。 Han Consulting (China) Lt

19、d.Han Consulting22“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點 ：子系統子系統 品牌目標流程品牌目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 5、后評價 產品開發評估、調整流程品牌運作評估、調整流程 4.9.2品牌評估、監控、調整流程 調整類別：填補調整類別：填補主要調整內容：1填補：增加了從概念處理到試銷各階段的評估調整工作，以便及時調整前期的營銷策劃方案，并解決原來產品設計定型后頻繁進行設計調整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環節；增加了財務對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發前期工作評價提供了依據。 品牌優化要點品牌優

20、化要點 6、市場 調研 市場調研流程 4.10市場調研流程調整類別：調整類別：簡化、信息化簡化、信息化主要調整內容：1簡化：減少了調研報告層層審批的環節，縮短了不必要的處理時間，提高了效率；2信息化：通過調研庫的建立，實現調研信息的共享，節約了資源 。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting23產供銷優化要點產供銷優化要點 客戶供應商生產計劃編制原輔料采購采購接收生產作業銷售發運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理市場分析與銷售預測售后服務訂單簽訂訂單簽訂產供銷（財務）聯動目標流程總圖產供銷（財務）聯動目標流程總圖 ：TooLargeHan Consul

21、ting (China) Ltd.Han Consulting24共涉及目標流程28個。主要從以下三方面著手解決問題： 分別響應診斷報告“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進問題的改進計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改進問題的改進 供應商管理及采購、庫存相關問題的改進供應商管理及采購、庫存相關問題的改進 產供銷優化要點產供銷優化要點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25相關流程改進要點 ：產供銷優化要點產供銷優化要點“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進問題的改進 子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程 相對應的主要現行流程

22、相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 1、潛在客戶挖掘與銷售機會管理 潛在客戶與銷售機會管理流程 6.4客戶管理流程 調整類別：調整類別： 填補填補、深化、深化主要內容： 1、填補：增加潛在客戶挖掘和銷售機會管理，以保持老客戶、挖掘新客戶為基本思想，提升企業市場參與意識和營銷體系對市場的把握。2、深化：對客戶關系管理觀念的理解。 2、市場分析與 銷售意向預測 市場分析及意向合同預測流程銷售合同簽訂流程 4.1市場調研流程6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程調整類別：調整類別： 整合、優化、強調整合、優化、強調主要調整內容：1、整合：整合省外、省內計劃，

23、理順了銷售預測、銷售目標、銷售計劃之間的關系。2、優化：通過對市場的動態調研和分析，相對準確地提高了預測的準確性，保證了計劃的可執行性和職能部門可考核性。 3、強調：理順了調研的計劃性，強調了信息的有序、動態管理和知識轉化。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26相關流程改進要點 ：子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 3、訂單 確認 銷售訂單簽訂流程 6.3銷售計劃流程 調整類別：簡化、自動化調整類別：簡化、自動化主要調整內容： 1、通過ATP查詢，實現與客戶

24、銜接的簡化； 2、訂單的確定與銷售預測準確性保障了ERP所需的銷售計劃構成，為整合內部資源奠定了堅實基礎。 4、銷售 發運 及收款 銷售發運流程銷售收款管理流程 12.1銷售合同執行流程12.2銷售合同執行確認流程14.4營銷財務流程 調整類別：一體化調整類別：一體化 主要調整內容： 1、通過ERP系統，實現銷售業務和財務核算結合，減少工作中的非增值活動和差錯性。2、減少財務核算工作，提升財務對業務支撐。 5、售后服務 售后服務流程 13.1售后服務子流程 調整類別：強化、轉化調整類別：強化、轉化主要調整內容： 1、通過該流程的優化設計，強化強化了客戶關懷。 2、客戶投訴經處理后，轉化轉化為知

25、識庫產品。 產供銷優化要點產供銷優化要點“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進問題的改進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27產供銷優化要點產供銷優化要點“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進問題的改進 以上目標流程和相應配套措施設計對客戶關系管理理念的強化對客戶關系管理理念的強化：超期望值的個性化給予超期望值的個性化給予 全過程的關懷全過程的關懷 互動式的交流互動式的交流 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28產供銷優化要點產供銷優化要點“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進效果對比問題的改進效

26、果對比 現狀流程業務員反饋需求信息省內/省外計劃員匯總銷售部部長審批，需求A0調整為A1計劃協調員通知銷區、 客戶客戶業務員同意調整調整需求A1為A2計劃協調員調整計劃，送批銷售部部長審批，調整計劃協調員通知銷區并通知客戶業務員確定調整客戶省內/省外計劃員匯總，編制發貨計劃需求A0客戶開票員查看存貨，開列提貨單運輸管理員運輸安排調整需求A2為A3（a）現狀Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting29產供銷優化要點產供銷優化要點“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進效果對比問題的改進效果對比 潛在客戶挖掘銷售機會管理市場調研 客戶服務需求A0客戶營銷代表

27、可承諾查詢 確認需求A1；客戶運輸管理員運輸安排開票員打印提貨單銷售部計劃員訂單錄入銷售部計劃員生成發貨計劃目標流程（a）目標Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30目標流程中，從以下方面實現了對客戶的快速響應目標流程中，從以下方面實現了對客戶的快速響應 ：客戶關懷客戶關懷產供銷優化要點產供銷優化要點“客戶導向盲點客戶導向盲點”問題的改進效果對比問題的改進效果對比 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31相關流程改進要點 ：產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改問

28、題的改進進 子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 1、綜合 計劃 管理 計劃體系及配套措施原煙需求預測編制流程 3.1 年度計劃制定子流程3.2 月度綜合計劃制定子流程3.3 煙葉及糖香料需求計劃制定子流程 調整類別：重新定位調整類別：重新定位主要調整內容： 1、重新定位：將綜合計劃與目標體系更緊密地結合起來，保留原來的目標分解功能，計劃方面重點體現如何實現目標； 2、對計劃執行或預測執行的差異，重點分析實現方法的可行性和可靠性。 2、銷售 合同 管理 市場分析及意向合同預測流程銷售合同簽訂流程 6.1銷售意

29、向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程 調整類別：簡化、調整類別：簡化、并行并行主要調整內容： 1、簡化、并行：合同簽訂前的預測分析工作，由串行逐步完成變為并行同步提供預測，集中分析； 2、區分銷售半年合同與訂單對計劃的不同作用。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting32相關流程改進要點 ：子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 3、作業 計劃 管理 銷售訂單簽訂流程生產計劃編制流程采購計劃與請購流程6.3.1 銷售計劃省內計劃子流程6.3.2 銷售計劃省內計

30、劃子流程7.1物資經理部采購計劃管理流程10.1生產作業計劃編制流程10.2日生產計劃編制流程 調整類別：簡化、自動調整類別：簡化、自動化化、聯動、聯動1、轉變：銷售、生產、物資采購的計劃全部面向訂單來生成，無訂單不會生產計劃； 2、簡化：通過條件和能力的設置，從訂單到各計劃路徑極大縮短，減少了不必要的審核和審批活動； 3、自動化：主要計劃自動生成，手工工作減少； 4、聯動：配合供應商管理流程，減少了輔料采購計劃過程中的審批環節和時間。 4、庫存 與 配送 管理 采購到料接收、檢驗入庫流程原煙入庫管理流程庫存計劃流程庫存盤點流程原輔料配送流程 9.1煙葉入庫流程9.2原煙庫存管理流程9.4輔料

31、入庫及庫存管理流程9.3煙葉投料管理流程9.5輔料配送管理流程調整類別：分離，整合調整類別：分離，整合、強化、強化1、分離：將庫存管理與采購業務分離，并將庫存管理進行整合，成立內部配送中心； 2、整合：重新規劃了配送體系，提高配送效率； 3、重新定位：庫存計劃作為采購計劃制定的一個來源； 4、聯動：強化了計劃對原輔料配送的指導，增強了上下游之間的協調性。 產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改問題的改進進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting33相關流程改進要點 ：子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程

32、相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 5、機臺作業計劃管理 車間作業管理流程 10.3車間生產流程 調整類別：強化同步調整類別：強化同步 主要調整內容：1、加強了對各工序段的控制，確保半成品在各工序之間的有序流動。 6、原煙計劃管理 原煙需求預測編制流程原煙采購計劃分解流程 8.1原煙采購計劃編制流程調整類別：重新定位調整類別：重新定位主要調整內容：1、從長期采購和貯備的角度來制定原煙采購計劃，與日常或銷售計劃分離； 2、強化長期需求的預測功能。 產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改問題的改進進 Han Con

33、sulting (China) Ltd.Han Consulting34產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 建立面向訂單的作業計劃體系建立面向訂單的作業計劃體系 客戶訂單客戶訂單處理采購部門考慮因素銷售需求計劃企管部協調生產計劃制定采購計劃制定生產部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃生產計劃生產作業計劃制定作業單位考慮因素生產作業計劃企業的整體考慮? ? ? ? ? ? ?（a）現狀Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35客戶訂單采購部門考慮因素銷售發貨計劃生產部門考慮因素銷售部門

34、考慮因素采購計劃作業單位考慮因素生產作業計劃企業的整體考慮企業管理部協調ERP系統控制平臺資金計劃效益計劃庫存和配送計劃財務部門考慮因素（a）目標產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36現狀與目標作業計劃體系的對比：現狀與目標作業計劃體系的對比： 變“干預訂單”為“執行訂單” 建立面向個性化市場的企業營銷服務體系建立對內開放的營銷體系建立集中的計劃控制體系建立面向ERP系統的原輔料配送體系 面向業務的財務控制體系 產供銷優化要點產供銷優化要點計劃

35、計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37明晰預測、目標、計劃和執行結果之間的關系，建立完整閉環明晰預測、目標、計劃和執行結果之間的關系，建立完整閉環 預測預測目標目標計劃計劃執行結果執行結果（a）現狀（b ）目標產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38新計劃著重強調了：新計劃著重強調了： 對主業務的全面支撐，重點在對營銷的支持 強

36、調實現的過程 預測的準確性，目標設計的合理性 執行結果的分析 產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39原煙采購作為企業中長期采購，直接與企業中長期規劃掛鉤原煙采購作為企業中長期采購，直接與企業中長期規劃掛鉤 由營銷戰略和品牌戰略來確定；作為企業的中長期采購，直接與企業中長期規劃掛鉤。 產供銷優化要點產供銷優化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han

37、 Consulting40相關流程改進要點 ：產供銷優化要點產供銷優化要點供應商管理及采購相關問題的改進供應商管理及采購相關問題的改進 子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 1、供應商管理 供應商評審流程 7.2供應商管理流程 調整類別：分離、強化調整類別：分離、強化 主要調整內容： 1、分離：將供應商的管理工作與采購部門分離出來，減少供應鏈中的風險； 2、強化：針對供應商的專業化管理，包括了針對采購產品或服務的多種方式的分類，和多種方式的合作等； 2、供應商選擇 采購詢價及報價處理流程采購訂單確認流程原煙采

38、購合同簽訂流程 15.2物資采購招投標管理流程8.2煙葉采購合同簽訂流程8.3原煙合同執行管理 調整類別：優化調整類別：優化 主要調整內容： 1、優化：在每一次采購訂單的確認過程中，由采購部門依據供應商目錄和選擇規劃進行操作； Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41相關流程改進要點 ：子系統子系統 產供銷目標流程產供銷目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 3、價格控制 采購價格管理流程 15.2物資采購招投標管理流程調整類別：調整、調整類別：調整、專業化管理專業化管理主要調整內容： 1、分離：將

39、價格管理從采購部門分離出來； 2、專業化管理：通過種方式來解決采購價格，包括招投標、形成長期伙伴關系、談判、市場價格跟蹤等。 4、采購執行和結算 采購到料接收、檢驗入庫流程原煙采購合同執行流程原煙入庫管理流程采購預付款流程采購付款流程 7.3采購執行流程9.1煙葉入庫流程9.4輔料入庫及庫存管理流程14.8輔料貨款結算流程14.9原煙財務付款管理流程15.1合同審計流程 調整類別：調整類別：重新定位重新定位 主要調整內容： 1、采購的執行嚴格按計劃和相關制度形成的訂單的要求進行； 2、審計部門的審計重點在于各項訂單或合同的內容是否按規定的要求形成； 3、財務部門對付款的審核重點在于相關表單是否

40、完成和正確。 產供銷優化要點產供銷優化要點供應商管理及采購相關問題的改進供應商管理及采購相關問題的改進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting42產供銷優化要點產供銷優化要點供應商管理及采購相關問題的供應商管理及采購相關問題的改進改進效果對比效果對比采購部門月度需求計劃計劃分解訂單/合同審計和審批供應商選擇供應商管理價格確定訂單/合同生成訂單/合同執行貨款結算分采購計劃送審合同或訂單確定的價格確定的供應商供應商目錄合同或訂單審計部財務部月度資金總額審核標準發票企管部（a）現狀Han Consulting (China) Ltd.Han Consult

41、ing43（b）目標 審計部管理部門財務部審計部采購部門訂單/合同審核供應商選擇供應商管理價格確定訂單/合同生成訂單/合同執行貨款結算單筆采購訂單送審合同或訂單確定或參考價格確定的供應商供應商目錄合同或訂單發票供應商選擇標準收貨單ERP系統倉庫/質檢部門供應商接收/檢驗/入庫合同或訂單價價格格庫庫評審/戰略合作/質量改進/技術合作訂單/合同執行監督交付產供銷優化要點產供銷優化要點供應商管理及采購相關問題的供應商管理及采購相關問題的改進改進效果對比效果對比Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting44新體系對現狀的改進環節：供應商評審 價格確定 價格管理

42、財務付款 接收、質量檢驗、入庫 產供銷優化要點產供銷優化要點供應商管理及采購相關問題的供應商管理及采購相關問題的改進改進效果對比效果對比計劃分解 采購執行 合同審計供應商管理Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting45財務優化要點財務優化要點財務體系戰 略 規 劃資金預算/效益預算IT支撐（財務軟件）總帳管理固定資產管理財務分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務原輔料配 送銷售訂單簽定完工入庫應付/預付帳款管理成本管理應收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預測潛在客與銷售機會管理車間作業銷售發運Han Consulting (China)

43、 Ltd.Han Consulting46相關流程改進要點 ：財務優化要點財務優化要點子系統子系統 財務目標流程財務目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 1業務核算 （產供銷鏈中的財務流程）采購、到料、接收、檢驗流程；原煙入庫管理流程；采購預付款流程；采購付款流程；原煙再加工流程；原輔料配送流程；車間作業管理流程；成品煙入庫流程；銷售發運流程；銷售收款流程；庫存盤點流程。 （產供銷鏈中的財務流程）14.14材料核算流程 7.10原煙財務付款管理流程 6.6物資貨款結算流程 12.2零配件及設備財務管理流程 16.5基建工程結算程序 14.15

44、往來結算流程 4.8.2應收應付賬款子流程 14.17收入利潤核算流程 調整類別：調整類別：自動化、一體化、風險防范自動化、一體化、風險防范1、自動化：借助IT手段（如：ERP系統），實現了財務業務一體化，使資金流、物資流、信息流三者統一，解決財務、業務相脫離的問題。（對應問題點1）；由于IT手段的支撐，使財務核算由粗放型轉為跟蹤核算成為可能，實現對企業經營的每筆明細業務進行追溯，解決財務核算粗放的問題。（對應問題點3）2、一體化：通過產供銷與財務的映射，嚴格控制采購、庫存、生產作業，降低成本3、風險防范：通過流程的風險隱患點分析，設立了風險監控點，實現事中監控（如：審批控制點設置，采購、庫存

45、管理、財務相分離）；通過流程中流轉環節的數據勾兌，實現事后監控；并且，與財務管理流程中資金預算流程、效益預算流程實現事前監控相呼應，構成了長煙廠的財務監控體系。（對應問題點5） Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47相關流程改進要點 ：財務優化要點財務優化要點子系統子系統 財務目標流程財務目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 2基礎管理 總帳管理流程固定資產財務處理流程固定資產管理流程費用管理流程 14.10固定資產核算流程14.8總帳報表流程 調整類別：調整類別：規范、填補規范、填補主要調整內

46、容：1、規范：規范固定資產的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產使用效率，防止資產流失。 2、填補：完善費用預算、費用監控、費用核算和分析環節，實現對費用的有效控制。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting48相關流程改進要點 ：財務優化要點財務優化要點子系統子系統 財務目標流程財務目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 3預算 資金預算流程效益預算流程 14.2年度效益預算流程14.3月份效益預算流程14.5年度資金預算流程14.6月份資金預算流程 調整類別：調整類別：一體化、整合一體化、整合 主

47、要調整內容：1、一體化：通過與產供銷主業務結合、業務計劃檢索、合理定額的制定、合理的指導價格的運用，使財務預算有據可依，加強財務預算的準確性、可靠性（針對問題點2）； 2、整合：根據市場分析與銷售預測流程提供的銷售預測進行銷售收入、稅金預算，根據定額庫、價格信息庫、標準成本庫、資金預算等進行成本費用預算，根據各子公司的效益預算進行投資收益預算，形成企業整體效益預算報告，給企業決策者提供決策參考。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting49相關流程改進要點 ：財務優化要點財務優化要點子系統子系統 財務目標流程財務目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主

48、要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 4、資金管理 資金管理流程資金預算流程 14.9資金調度流程14.18資金結算流程14.5年度資金預算流程14.6月份資金預算流程調整類別：調整類別：規范、重新定位規范、重新定位主要調整內容：1、規范：規范資金運作，完善資金管理制度、建立績效指標，為企業合理資金運用提供保證，根據戰略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運用，提高資金使用效率。根據企業發展戰略、銷售預測、部門資金需求，確定合理資金需求量，防止現金流量風險。2、重新定位：在集團設立投融資管理部，行使資金管理中心的職能，從整個集團的角度調度、

49、調整資金結構，加速資金周轉、降低資金使用成本（針對問題點7）。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50相關流程改進要點 ：財務優化要點財務優化要點子系統子系統 財務目標流程財務目標流程 相對應的主要現行流程相對應的主要現行流程 調整類別和主要內容調整類別和主要內容 5、財務分析與投資分析 財務分析流程投資分析流程14.19財務例行分析流程14.20財務專題分析流程調整類別：信息化、強化、信息化、強化、重新定位、填補重新定位、填補 1、信息化：在財務核算精細化的基礎上，借助IT支撐可為財務分析及時提供準確、明細的數據，通過財務分析流程的規范，例行分

50、析與專題分析相結合，既可擴大財務分析范圍，又可突出重點，加強分析力度（針對問題點4）；2、強化：通過與財務預算、財務核算的聯動，以科學的財務分析模型加強對生產經營的反映力度，從而達到改進的目的，充分發揮財務分析對企業經營決策的支撐作用。 3、重新定位：根據集團發展戰略，尋找企業新的經濟增長點，對投資項目進行科學論證，防范投資風險，提高投資回報率。4、填補：建立健全財務管理制度，規范財務、會計工作，擴展財務管理范疇，加強對外投資管理，在集團設立投融資管理部，加強對子公司的監控，規避投資風險（針對問題點6）。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51財

51、務優化要點財務優化要點IT作為堅實支撐作為堅實支撐 財務體系戰 略 規 劃資金預算/效益預算ITIT支撐（支撐（財務軟件財務軟件）總帳管理固定資產管理財務分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務原輔料配 送銷售訂單簽定完工入庫應付/預付帳款管理成本管理應收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預測潛在客戶與銷售機會管 理車間作業銷售發運Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting52財務優化要點財務優化要點形成形成“金字塔金字塔”形的數據歸集路線形的數據歸集路線應用系統應用系統數據倉庫、數據挖掘、財務分析數據倉庫、數據挖掘、財務分析企業內部網絡、自

52、我服務、預警機制企業內部網絡、自我服務、預警機制操作層操作層經營管理層經營管理層決策層決策層采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠計劃 到 生產完工 KPI指標指標企業業績管理分析企業業績管理分析提高工作效率提高工作效率業務處理系統業務處理系統Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting53財務優化要點財務優化要點實現財務管理層次的躍遷實現財務管理層次的躍遷 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting54財務優化要點財務優化要點逐步發展成逐步發展成“精細型企業精細型企業”。 一個中心一個中心兩個

53、基本點兩個基本點三個到位三個到位四方平衡四方平衡五項改革五項改革觀觀念念精精細細型型企企業業企業價值最大化企業價值最大化企業治理、財務管理企業治理、財務管理經營活動、投資活動、融資活動經營活動、投資活動、融資活動企業、客戶、員工、社會企業、客戶、員工、社會以財務為主以財務為主的業績評價的業績評價包括包括非財務指標非財務指標的業績評價的業績評價以生產為導向以生產為導向的財務管理的財務管理以以市場為導向市場為導向的財務管理的財務管理單純注重單純注重企業財務報表企業財務報表包括企業包括企業的現金流量的現金流量管理管理被動的被動的風險管理風險管理主動的主動的風險管理風險管理母子公司母子公司之間之間責、

54、權、利責、權、利分明分明模糊的模糊的產權關系產權關系Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting55流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益以市場為導向以市場為導向 1、在市場調研流程、概念處理及論證流程中，各項工作都強調滿足滿足消費者需求消費者需求。2、產品運作的后評價建立在市場監控市場監控的基礎之上。 品牌至上理念的體現品牌至上理念的體現 1、以品牌規劃為指導以品牌規劃為指導，確定品牌的發展方向和運作方式；2、流程保證了品牌經理對于品牌運作的各環節的整體監控和指導品牌經理對于品牌運作的各環節的整體監控和指導。Han Consulting (China) L

55、td.Han Consulting56速度速度 1、強化市場調研工作的專業性、重要性，提高企業對市場的反映速度提高企業對市場的反映速度。2、通過客戶關系管理和ERP系統的支撐，有效壓縮客戶需求響應時間有效壓縮客戶需求響應時間。3、通過供應商管理，進一步規范了采購行為規范了采購行為，通過事前的管理，提高了提高了采購供應速度采購供應速度。 效率效率 流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益1、根據集團發展戰略，尋找企業新的經濟增長點，對投資項目進行科學論證，防范投資風險，提高投資回報率提高投資回報率。2、以流程規范資金的運作，根據戰略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本降低綜合資

56、金成本，使資金得到合理有效運用，提高資金使用效率。 3、以流程規范固定資產的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產的提高資產的使用效率使用效率，防止資產流失 。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting571、規范了工作環節規范了工作環節，保證產品是市場所需要的商品或可以引導消費群的商品。 2、強化了客戶關系管理強化了客戶關系管理，為提高客戶服務質量奠定了基礎。3、明確預測、目標、計劃和執行結果的作用明確預測、目標、計劃和執行結果的作用，在運行過程中對于問題的出現能夠提供可靠的依據，有利于作出準確改進措施和科學的決策，并形成良性的改進循環，不斷提升管理

57、及運作質量。4、通過與產供銷主業務結合、業務計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運用，使財務預算有據可依財務預算有據可依，加強財務預算的準確性、可靠性。5、采購業務與倉儲配送的分離采購業務與倉儲配送的分離，從而提高了專業活動質量和服務質量，同時完善了內部監控體系完善了內部監控體系。6、獨立質檢報告機制獨立質檢報告機制的設計將有利于物料質量的保障 。7、五個配套環節的調整，強化了專業管理職能強化了專業管理職能，為企業整體運行質量的提高打下基礎。流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益質量質量 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting58成本成本 流程改進帶來的

58、收益流程改進帶來的收益1、產品設計初和產品設計過程中經過財務充分論證，有效避免投入風險，降低設計成本降低設計成本。2、通過市場信息的共享市場信息的共享，有效規避不同部門對同一信息的重復收集的費用。3、通過規范銷售流程，有效壓縮客戶響應時間有效壓縮客戶響應時間，降低交易成本。4、由于更加緊密地結合緊密地結合訂單訂單，提高了預測和計劃的準確性，從而降低因計劃準確性不高所導致的生產浪費；5、采購活動嚴格按ERP系統的計劃進行，減少采購活動中的不確定因素減少采購活動中的不確定因素，降低了采購成本；6、強化在供應商管理的專業職能強化在供應商管理的專業職能，加強企業與供應商的戰略合作。 Han Consu

59、lting (China) Ltd.Han Consulting59柔性柔性 流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益 通過計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設計計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設計，使得產供銷的各單項計劃在閉環結構的機制中運作，從而保證了實際生產運作中的柔性相對增強 。 風險監控風險監控 1、 利用IT手段的支撐，使財務核算由粗放型轉為跟蹤核算財務核算由粗放型轉為跟蹤核算成為可能，實現對企業經營的每筆明細業務進行追溯，有效控制了企業的部分風險。2、 規范財務會計工作，擴展財務管理范疇擴展財務管理范疇，加強對外投資管理，加強對子公司的監控，規避投資風險。3、通過流程的風險

60、監控點分析，找出事中控制點，通過數據流轉的勾兌，進行事后監控，并與效益預算中的事前控制相呼應，建立健全完整的財財務風險監控體系務風險監控體系。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting60流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益部門間聯動部門間聯動 1、實現品牌品牌與財務、市場、科研、銷售的聯動。2、實現了計劃計劃與銷售、市場、生產、采購、倉儲的聯動。3、實現與財務與業務財務與業務的聯動。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting61流程改進可能的風險流程改進可能的風險觀念觀念 觀念不到位會給項目成功實施帶來很大的