強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)【本講重點(diǎn)】明確團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件停頓型組織和變動(dòng)型組織領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的作用學(xué)習(xí)中外打造團(tuán)隊(duì)的案例【管理名言】一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開銀行，三個(gè)人搞殖民地。英國諺語中國有句俗語“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”。但英國人是這樣講的“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開銀行，三個(gè)人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務(wù)為重心，以職務(wù)功能劃分部門，各部門相互獨(dú)立，缺乏橫向聯(lián)系。現(xiàn)在新觀念是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來。國內(nèi)很多公司經(jīng)常“文山會(huì)海”，天天在發(fā)紅頭文件，天天在開會(huì)。如果合作好，斷層銜接好，就不需要這樣頻繁地開會(huì)。這就是缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件群體，在英文叫做；團(tuán)隊(duì)，在英文叫做，團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)隊(duì)則必須要滿足下面3個(gè)條件1自主性如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在公司，也沒帶手機(jī)，員工能自主做事，正常運(yùn)作，用不著逢事都向領(lǐng)導(dǎo)打手機(jī)請示，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。可以這樣說，員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就是公司里的自主性越不強(qiáng)。公司的管理者應(yīng)該想想，公司的員工提出過什么方法，講過什么想法，員工參與決策越多，公司的自主性就越強(qiáng)。2思考性國內(nèi)經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)意見，領(lǐng)導(dǎo)在給主張，領(lǐng)導(dǎo)在動(dòng)腦筋，屬下員工都是聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事，這樣沒有思考性。領(lǐng)導(dǎo)長期決策，容易抹煞員工的思考性。3合作性員工不但要愿意動(dòng)腦筋，愿意自主地做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國人的合作性非常強(qiáng)，所以經(jīng)濟(jì)要比中國發(fā)達(dá)。單個(gè)人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，這就是缺乏合作性的結(jié)果。停頓型組織和變動(dòng)型組織1停頓型組織圖31停頓型組織圖31表示一個(gè)停頓型組織的結(jié)構(gòu)圖，上面那個(gè)灰色的方塊代表領(lǐng)導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人的權(quán)利、職責(zé)、薪酬、考績、升遷、調(diào)派都是由領(lǐng)導(dǎo)決定。所以中國人把領(lǐng)導(dǎo)看得非常重要，其實(shí)只是眼睛都看著領(lǐng)導(dǎo)。如圖31所示，中間就都是斷層，于是人力資源部的不買會(huì)計(jì)部的賬，會(huì)計(jì)部的不見得理會(huì)物料部門，物料部門不見得聽生產(chǎn)部門的，生產(chǎn)部門就更不理睬計(jì)劃部門。這樣這個(gè)組織中間都是斷層，動(dòng)不動(dòng)就要領(lǐng)導(dǎo)出來開會(huì)協(xié)調(diào)，這能和別人競爭嗎這個(gè)市場能做好嗎2變動(dòng)型組織圖32變動(dòng)型組織圖32表示一個(gè)變動(dòng)型組織，所謂變動(dòng)是不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如圖所示，左邊寫了好幾個(gè)項(xiàng)目，這里有5個(gè)部門，分別是、。項(xiàng)目1，、5個(gè)部門水平溝通；項(xiàng)目2，、3個(gè)部門水平溝通；項(xiàng)目3，、3個(gè)部門水平溝通；項(xiàng)目4，、4個(gè)部門水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領(lǐng)導(dǎo)，只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各部門，并不需要凡事都找最高領(lǐng)導(dǎo)來開會(huì)、協(xié)調(diào)、溝通。領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的作用1團(tuán)隊(duì)成員要發(fā)揮積極主動(dòng)作用一講到團(tuán)隊(duì)精神，免不了會(huì)想到德國，想到日本。很少有人會(huì)說中國的團(tuán)隊(duì)精神非常好。中國是家族之間的團(tuán)隊(duì)，一出家族就沒有團(tuán)隊(duì)精神了，這就說明水平溝通做得特別不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中國人難道還需要文山會(huì)海嗎組織就像一座金字塔一樣，每個(gè)人都很重要，不管你站在哪里，都是團(tuán)隊(duì)的成員，都應(yīng)全力發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的功能。2領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換圖33領(lǐng)導(dǎo)角色一覽圖圖33表示不同觀念下，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的位置，其中灰色的方塊表示領(lǐng)導(dǎo)。要想成為一個(gè)成功的經(jīng)理人，需要從監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過渡。經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要把你的時(shí)間和精力擺在下面3件事情上面第一，思考你的決策；第二，計(jì)劃你的工作；第三，把員工教育好。然后，把任務(wù)分配完畢，該簽字的簽完，就出去喝咖啡了，讓公司的員工發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手機(jī)掛在身上，就是暗示人家，就等于明白地告訴別人，公司里面的那一群人，既不自主，也不思考，也不合作，領(lǐng)導(dǎo)放不下心，就把手機(jī)掛在身上了。有的主管真夸張，還帶兩部手機(jī)，一接一打。這都充分地說明了，公司里面不是團(tuán)隊(duì)，就等于明確地告訴別人，他們不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。【自檢】仔細(xì)想想自己在領(lǐng)導(dǎo)公司員工時(shí)，屬于“監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)”還是“參與型領(lǐng)導(dǎo)”或“團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)”_學(xué)習(xí)中外打造團(tuán)隊(duì)的案例【案例1】珠江三角洲頂端是廣州，兩腰是東莞、南海、順德、中山和深圳，還包含珠海，底邊是澳門和香港，中間流過一條珠江。中國的珠江三角洲號稱世界10大三角洲之一，未來人口將超過6，000萬，密集時(shí)可能會(huì)達(dá)到1億。這么大的一個(gè)珠江三角洲，如果好好整合一下，將會(huì)開啟中國南方的門戶。香港特區(qū)首長董建華先生呼吁香港要和廣東合創(chuàng)奇跡，希望能盡快地加快通關(guān)速度。這件事情，如果發(fā)生在德國，或是在日本，一個(gè)工商局的局長和一個(gè)海關(guān)的關(guān)長或副關(guān)長坐下來就可以解決了。但中國要出動(dòng)特首，要出動(dòng)市委、省委書記，況且一兩次會(huì)議還解決不了，還需要多次商議才能解決，這就是合作性不強(qiáng)的一個(gè)典型例子。也許香港比較像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)香港在努力想要和內(nèi)地共同開啟這個(gè)南方的門戶，打開珠江三角洲的經(jīng)濟(jì)市場，但內(nèi)地由于體制、機(jī)制的原因，不能很好地合作。如果內(nèi)地每個(gè)省市、每個(gè)地方合作性很強(qiáng)，內(nèi)地的快速發(fā)展比現(xiàn)在的情況應(yīng)該還要樂觀。【案例2】有一次，去化妝品公司檢查，經(jīng)過一個(gè)調(diào)色師的桌子，一個(gè)美國的女調(diào)色師在調(diào)口紅的顏色，口紅的樣本正好擺在她的桌上。一位檢查者無意中說了一句話“這紅色好看嗎”那個(gè)女的站起來講話了，說口紅的顏色現(xiàn)在還沒有完全定案，定案后會(huì)一定拿給領(lǐng)導(dǎo)看，她是專業(yè)調(diào)色師，有自己的眼光，另外口紅是給女人抹的，男人喜歡的顏色，女人不一定喜歡。這位員工發(fā)揮了她的思考性、自主性和合作性。如果領(lǐng)導(dǎo)老這樣講廢話，就無意中讓員工變得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平溝通。【案例3】在日本航空公司工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)日本人不太敲門，日本干部經(jīng)常有事不愿意麻煩領(lǐng)導(dǎo)。原來日本人有個(gè)習(xí)慣，盡量不要去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，這一敲就表示自己很無能，所以日本人盡量先在外面水平溝通，自己先解決問題，實(shí)在萬不得已就去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，這一敲就要準(zhǔn)備一個(gè)可怕的后果。如果一個(gè)日本人去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，就是這件事想了很久想不起來，讓領(lǐng)導(dǎo)教教吧，后果必然是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很厲害地教導(dǎo)這位請教領(lǐng)導(dǎo)的敲門者。日本人不敲主管的門，是害怕主管以為他無能；美國人不敲主管的門，是希望擁有自己的創(chuàng)意。也就是美國人自己展開自己的合作水平來激發(fā)自己的創(chuàng)意，日本人則是盡量展開自己的合作水平，來讓主管安心，表示我很有能力，不要讓主管覺得我無能。這個(gè)就是團(tuán)隊(duì)的概念。忠告經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。不管是大企業(yè)還是小公司，都要有團(tuán)隊(duì)概念，都要有自主性、思考性、合作性。【案例4】有幾本雜志，如時(shí)尚和世界時(shí)裝之苑，是專門做女孩子時(shí)裝宣傳的，都很出色。左圖所示的是編輯部的成員，一群女孩兒，中間坐了一個(gè)男的總編，其實(shí)這個(gè)公司的人并不是很多，但從她們的表情，她們的服裝，和她們的神采看得出來，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一本暢銷雜志要編成，這些女孩，或者是那個(gè)總編都需要有自主性，每個(gè)人自動(dòng)自發(fā)地去收集資料；需要思考性，每個(gè)人要自己去想方法、想點(diǎn)子、想內(nèi)容；需要合作性，剪接的、收集的、采編的、攝影的，要充分地合作，才能夠把這本雜志出色地編出來。盡管它的發(fā)行量也許很大，雜志社其實(shí)是一家很小的公司，和中國石油公司這家龐大的公司一樣都是個(gè)團(tuán)隊(duì)。幾十萬人的大企業(yè)和幾百人，或幾十個(gè)人，哪怕是幾個(gè)人的小企業(yè)，也都是要有團(tuán)隊(duì)概念的，都要有自主性、思考性、合作性。【本講小結(jié)】團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)隊(duì)則要滿足自主性、思考性、合作性3個(gè)條件才成。英國諺語說得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這就是團(tuán)隊(duì)的效果。在團(tuán)隊(duì)建