研發(fā)人員管理目錄1研發(fā)人員的績效考核5怎樣對研發(fā)人員進行績效考核9科研技術(shù)人員的績效考核與激勵12研發(fā)人員考核成刺猬難題15聆聽智慧微軟研發(fā)人員的績效管理30破解研發(fā)人員考核難題34研發(fā)人員績效考核與激勵機制35研發(fā)人員激勵的合理組合39聯(lián)想如何管理研發(fā)人員46企業(yè)研發(fā)人員如何獲得高價值的市場需求52產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務外包成趨勢，OEM公司創(chuàng)新步伐多樣化56緊貼市場需求前移研發(fā)平臺75為企業(yè)創(chuàng)造價值的研發(fā)循環(huán)88高新科技產(chǎn)品研發(fā)管理94第三代研發(fā)管理模式中國企業(yè)的必然選擇104用考核技術(shù)解決技術(shù)部的考核問題研發(fā)人員績效考核案例109走近名企項目研發(fā)管理體制114新產(chǎn)品開發(fā)過程中的均衡問題121研發(fā)人員績效考核與激勵機制122高技術(shù)企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略及管理來源中華英才網(wǎng)人力資源HR經(jīng)理人作者李子明發(fā)表時間2006120研發(fā)人員的績效考核研發(fā)人員考核難在哪里研發(fā)人員考核的困難主要集中于以下幾點績效指標提取困難，由于研發(fā)人員工作本身的獨特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標；工作內(nèi)容界定困難，特別是預研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性；考核方式的選取問題，很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。面臨如此多的問題，如何對研發(fā)人員進行業(yè)績評價呢其實，考核中最為關(guān)鍵的是指標和評價方式，這兩者是員工工作的向?qū)Ш凸镜膬r值取向，出不得偏差，否則就可能事倍功半，甚至勞而無功了。這里，我們也從這兩點出發(fā)，分析研發(fā)人員的指標提煉和評價方式。怎樣提煉績效指標任何一項工作的展開必然是這樣的思路“正確的行為，沿著正確的道路，達成正確的結(jié)果”，提煉績效指標也需要沿著這樣的邏輯關(guān)系，從研發(fā)成果向前推出成功的路徑以及正確的行為要求，具體見下圖。研發(fā)人員的考核指標可以界定為兩個方面一個是效益指標，一個是效率指標。效益指標是研發(fā)的成果在市場中產(chǎn)生的價值反映，如產(chǎn)品銷售額、市場占有率等。效率指標則是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標和行為指標，具體如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費用、產(chǎn)品規(guī)劃符合度、批次整改率、單板/整機直通率、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準確率等等。績效指標提煉的過程實際上就是管理程序和工作流程的分析過程路徑指標路徑指標是衡量研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測指標。從研發(fā)的整體流程環(huán)節(jié)看，雖然研發(fā)的成果不同，但是他們所遵循的程序是一致的，明確每一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵監(jiān)控點，也就可以形成考核的路徑指標。這些路徑指標的達成保證了最終結(jié)果的實現(xiàn)。產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費用等指標比較易于理解，產(chǎn)品規(guī)劃符合度指標雖然不多見，卻非常重要，下面是某公司對此的界定（見表一）。統(tǒng)計方法1路標和0級計劃、1級計劃基本數(shù)據(jù)和經(jīng)過更改認可后的數(shù)據(jù)。2在進行決策點評審（主要是概念決策評審）時，對照路標和0級計劃、1級計劃，檢查是否在規(guī)劃范圍內(nèi)以及時間偏差，在會議紀要中說明1本版本是否計入非正常增刪版本數(shù)；2本版本是否計入未按路標執(zhí)行的版本數(shù)；3本版本啟動時間與規(guī)劃的時間偏差（天）；4本版本與路標偏差的情況分析（包括情況說明、反映出的問題、改進措施等）。行為指標行為指標是研發(fā)過程中對正確職業(yè)行為的評價指標。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發(fā)過程性內(nèi)容的積累和知識共享平臺的搭建，這些內(nèi)容就要求員工在研發(fā)的過程中關(guān)注文檔的積累、數(shù)據(jù)的準確、程序的明晰記錄等等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項目報告完整性、數(shù)據(jù)差錯分析等指標，以提出對研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計時需要分析的內(nèi)容。如果公司已經(jīng)建立了研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展路徑標準，許多行為指標是可以從中提煉的。效益指標作為經(jīng)濟性的組織，任何一個研發(fā)成果都必須在市場上實現(xiàn)價值，效益指標就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等等。由于這些指標具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果，因此，這種指標的使用更多要和公司的中期激勵方案相結(jié)合，具有明顯的項目制考核指標的特點。同時，效益指標不適用于研發(fā)部門的個人考核，因為研發(fā)成果往往是團隊合作的產(chǎn)物，作為部門、事業(yè)部、項目開發(fā)團隊的考核更為合適。如何選擇考核方式研發(fā)工作由于貢獻特點和側(cè)重點不同，在考核方式上可重點區(qū)分部門團隊考核與員工個人考核兩種。部門團隊考核在研發(fā)工作中，部門、團隊為基本的業(yè)務單元，對直接產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的市場價值負有責任。因此，對部門、團隊考核側(cè)重的要素為效益指標和路徑指標。但因為效益指標的滯后性問題，在整體的考核周期的設(shè)計上需要認真考慮以下兩點對于效益指標，采取按項目周期進行考核的方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項目結(jié)束之后一段時間體現(xiàn)出來，這部分指標的考核要在這個周期之后進行。對于路徑指標，采取按固定時間段進行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預定的目標。其中，路徑指標占整體考核成績的5070，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績導向和市場導向。為此，公司在獎金分配制度上也需要做相應的考慮，以配合這樣的考核方式。員工個人由于研發(fā)成果更多屬于團隊合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負責最終成果的某個功能模塊或某個環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點在于行為指標和路徑指標。因此，結(jié)合這種工作特點和考核側(cè)重點，可以采用PBC（PERSONALBUSINESSCOMMITMENT個人業(yè)績承諾）評價方式。PBC的程序是設(shè)定清晰的目標，并承諾為實現(xiàn)目標采取的具體策略和措施，以及對團隊建設(shè)的貢獻，并通過對這些承諾進行評價來考核研發(fā)人員。PBC的重要特點就是將目標與實現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來，更像是一種計劃考核，強調(diào)了行為和團隊合作的重要性。其具體操作方式如下建立PBC目標考核周期（一般為季度）之初，直接主管或是項目組組長交流部門或是項目組的工作目標，然后員工根據(jù)團隊目標制定個人的工作目標。這些目標應該是簡潔、易于考核、基于結(jié)果的，一般通過WIN、EXECUTE、TEAM三個層次來表達贏的承諾為了支持部門或是項目組工作目標的完成，你必須做些什么。指標主要是行為指標和路徑指標的結(jié)合。執(zhí)行的承諾通過什么方法完成你贏的承諾呢必須分析為了達成目標，需要采取的策略、方法以及對工具的需求，形成清晰的執(zhí)行方案，并且有明確的時間限制和規(guī)定，若承諾按照計劃按時執(zhí)行，就能保證實現(xiàn)贏的承諾。團隊的承諾為了同團隊成員更好地合作，更加高效地完成贏和執(zhí)行的承諾，員工應該做些什么。高效的團隊工作需要有好的交流、參與、理解和相互支持，以一個整體去完成工作，保證團隊成果的實現(xiàn)。PBC的舉例見表二。過程輔導任何績效考核工作都不是秋后算帳的評判，在工作的執(zhí)行過程中，主管要即時給予員工支持和輔導，幫助員工解決問題和提升能力，這一點在一般的考核評價方式中都有介紹，在此不再贅述。考核評價依據(jù)考核周期之初確定的業(yè)績承諾，主管對員工的整個工作情況進行評價，員工的績效考核以目標完成結(jié)果為依據(jù)，考核的等級將影響員工的價值回報。部門團隊與個人考核的關(guān)系部門團隊的考核與員工個人的考核雖然在考核周期和側(cè)重點上不同，但兩者不是孤立的，只有員工個人的業(yè)績達成了，才能保證整個組織績效的實現(xiàn)。為此，針對部門團隊績效考核的中期激勵方案必須體現(xiàn)出員工個人的價值回報，保證兩者成為有機的整體。任何一種考核方式都不可能做到絕對的公平，這里介紹的研發(fā)人員的考核指標以及推薦的考核方式力求提升績效考核的客觀公正性，使考核更具有操作性，使價值分配更有激勵性。怎樣對研發(fā)人員進行績效考核隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對此進行初步探討。一、研發(fā)人員績效考核的原則研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的土體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于研發(fā)人員的績效考核應遵循以廠原則一結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主對于研發(fā)人員來說，在考核中如果過于強調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常碰到這樣的情況一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設(shè)計新的工藝，為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學術(shù)報告等；另一個研發(fā)人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發(fā)的整體業(yè)績來說就不那么重要了。二外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主內(nèi)部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因為內(nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內(nèi)部評價作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調(diào)外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設(shè)計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。三價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標進行考核擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進、市場占有率等方面。四評價系統(tǒng)要盡量客觀在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非常客觀的指標，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比如說，如果你想估計產(chǎn)品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們成績的價值。二、研發(fā)人員績效考核的流程考核的流程通常包括績效目標設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。一設(shè)定績效目標1目標設(shè)定原則設(shè)立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，設(shè)立個人目標。其二，SMART原則。即目標要具體SPECIFIC、可衡量MEASURABLE、可達到ATTAINABLE、相關(guān)的RELEVANT、有時間限定TIMEBASED。其三，目標數(shù)量適中原則。目標不要太多，最多68個。2目標的設(shè)定對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。（二績效考核指標體系的設(shè)計1設(shè)計的原則考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間TIMETOMARKET或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關(guān)系。2指標體系1業(yè)績指標企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要有新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。2行為指標對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。3能力指標可細分為業(yè)務知識、業(yè)務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導控制能力這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理上的管理人員、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區(qū)別。如果要考評研發(fā)人員過去特定段時間的工作表現(xiàn)，且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權(quán)重也因考評重點不同而相應變化。三績效評估1考核方式和方法對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。自評就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行白評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。他評由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。綜合評分根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。2考核周期產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過年。四持續(xù)溝通與績效反饋研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評“你的測試報告不及格。”兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因一僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)卜交換信息，首先，在績效目標的設(shè)定過程中，研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據(jù)部門目標確立自身目標。其次，對研發(fā)人員的考核指標和標準的確定，應該和研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然后，在績效評估結(jié)束后，上級要把考核結(jié)果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。五績效改進指導績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。科研技術(shù)人員的績效考核與激勵績效考核歷來是國內(nèi)各類型企業(yè)的老總和人力資源經(jīng)理關(guān)注的熱點問題，同時也是人力資源管理中的難點問題。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善，許多科研院所先后進行了企業(yè)化轉(zhuǎn)制，企業(yè)化轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是業(yè)務運作方式和管理方式的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)制過程中，績效考核問題，特別是對科研技術(shù)人員的績效考核與激勵問題顯得尤為突出。幾年來，我們通過對多家科研院所改制過程的輔導和幫助，積累一定的經(jīng)驗，希望能與大家分享。相對于工人和職能部門的管理人員，科研技術(shù)人員的工作方式和群體特征明顯，這是因為科研技術(shù)人員是用腦力創(chuàng)造財富而不是用手的創(chuàng)造財富的群體，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。隨著知識經(jīng)濟的到來，科研技術(shù)人員對企業(yè)價值越來越重要，他們憑借著自己所掌握的知識創(chuàng)造了企業(yè)的價值和核心競爭力。企業(yè)間人才的爭奪戰(zhàn)往往聚焦于頂尖的科研技術(shù)人員獲取，許多科研院所在這方面已經(jīng)有很深刻教訓，因此，談到科研技術(shù)人員的績效考核必須先了解技術(shù)人員的特點。科研技術(shù)人員的第一個特點是工作業(yè)績不容易被衡量。科研技術(shù)人員的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導致應用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，有些企業(yè)不注意這個特點，而是習慣于過去定量衡量的方法，造成科研技術(shù)人員工作考核失真。科研技術(shù)人員的第二個特點是工作時間無法估算。表面上看，科研技術(shù)人員與其他人一起準時上班、準時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當中。有些管理人員不理解技術(shù)人員的這個特點，采取管理生產(chǎn)工人的方式管理科研技術(shù)人員，其結(jié)果可想而知。科研技術(shù)人員的第三個特點是工作壓力大。企業(yè)的研發(fā)任務下達后，時限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預料，因此研發(fā)人員接到任務后，就必須盡全力投入到研發(fā)當中，以實現(xiàn)最理想的結(jié)果，這是工作本身帶來的壓力；其次研發(fā)人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力來自研發(fā)項目小組之間、項目組內(nèi)部成員之間，還有整個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壓力。另外社會和家庭的期望也是研發(fā)人員的壓力之源。所以，在這種工作壓力下，如果考核和激勵到位，能夠使科研人員將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Γ岣吖ぷ鞯男剩环粗瑢夹g(shù)人員的工作積極性會極大的挫傷。科研人員的第四個特點是工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低。技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較高的指導作用，但由于科研技術(shù)人員的工作特點，其職位往往處于較低的級別，所以如果不采取合理有效的考核和激勵機制，很難樹立科研技術(shù)人員的權(quán)威，提高其工作很難開展。另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術(shù)人員在人才市場的價格越來越高。企業(yè)各類科研技術(shù)人員是市場上的稀缺資源，是市場中各類企業(yè)爭奪的焦點，自然具有較高的市場價格。即使市場價格很高，但由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，他們構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競爭力，因此他們給企業(yè)帶來的價值與企業(yè)付給他們的價格之間仍然是不能相提并論的。基于此，如果沒有合理的考核和激勵機制，技術(shù)人員會選擇離開企業(yè)，許多企業(yè)的已體會到了這一點。只有深刻地認識到科研技術(shù)人員的特點，才能制定行之有效的考核和激勵方法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認識到了科研技術(shù)人員的群體特征，并有針對性對提出了考核和激勵的方法。當科研院所脫胎換骨，進入市場自由搏擊之后，能夠很快步入了良性發(fā)展的軌道，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。那么，您一定會問，對科研技術(shù)人員，采用什么考核方式呢其實，答案也很簡單，那就是綜合運用目標管理和項目管理的方法就能使科研技術(shù)人員的考核落到實處。下面我分別將這兩種方法加以分析和介紹。目標管理是一項行之有效的績效考核方法，目標管理包括了目標體系制定，目標的執(zhí)行與追蹤和目標完成結(jié)果評價與反饋等三個階段。目標管理是一種強調(diào)“目標”的管理方式。同傳統(tǒng)管理方法相比，目標管理具有明顯不同的特點首先是目標設(shè)置的方法不同目標不是上級下達的，而是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)。其次是目標間的關(guān)系不同目標管理強調(diào)個人目標和組織目標的統(tǒng)一，個人利益同組織的利益融合在一起，完成組織目標就是完成個人目標。第三是管理方式不同目標管理采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。最后是成果評價方法不同目標管理采用自我評價，自我改進的方式。從以上特點就可以看出，目標管理特別強調(diào)工作者的自我參與。科研技術(shù)人員是具有強烈自我意識和自我實現(xiàn)要求的群體，采用目標管理方法，充分發(fā)揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。另外，科研技術(shù)人員整體素質(zhì)較高，采用目標管理方法也比較容易推動。在激勵方法上，目標管理通過對年度、季度日常工作結(jié)果的考核，與科研人員的基礎(chǔ)性工資掛鉤，并為年終的晉級、提職、增資提供考核結(jié)果。項目管理是許多科研院所采用的行之有效的項目研發(fā)管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內(nèi)容，因此，對參與項目人員的考核采用項目績效考核的方法，也較為有效。在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。將目標管理與項目管理結(jié)合起來，并分別采取不同的激勵內(nèi)容，使技術(shù)人員的考核激勵落到實處，可以大幅度地提高科研技術(shù)人員的工作積極性，從而推動企業(yè)科技的不斷進步。研發(fā)人員考核成刺猬難題來源管理人晚上七點多了，在深圳祥通電子公司人力資源經(jīng)理林銳的辦公室，林銳和技術(shù)部經(jīng)理方良勝正爭得面紅耳赤，爭論的焦點是研發(fā)人員是否需要績效考核。事情緣于技術(shù)部在2005年下半年的績效考核結(jié)果的分歧。“技術(shù)部開發(fā)的一個產(chǎn)品模塊，在最后提交使用后，被證明不符合客戶要求而沒有上線使用。按常理，部門考核是不合格的，年終獎金的分配受影響肯定是合理的。”林銳對此理直氣壯。但方良勝也有自己的理由，“當時決定開發(fā)這個模塊是公司高管層共同作出的，為了趕時間，技術(shù)部投入了11名研發(fā)人員，加班加點做出來的產(chǎn)品，不符合客戶要求與研發(fā)人員是沒有關(guān)系的。不能因此得出他們的績效達不到優(yōu)秀或良好的依據(jù)，扣發(fā)年終獎的發(fā)放，更會讓研發(fā)人員心寒而影響他們未來對工作的投入。”“這只是公司對研發(fā)人員的績效考核碰到的難題之一。”林銳對此非常沮喪，感覺研發(fā)人員的績效如何進行考核、什么樣的指標體系是個刺猬似的，讓他無處下手。結(jié)果導向的考核困境成立于1997年的深圳祥通電子公司是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的科技公司，120多名員工中，研發(fā)人員占了三分之一。2003年初，在林銳的推動下，公司全面執(zhí)行新的績效評估體系。由于研發(fā)人員的工作與一般的職能部門、操作性工作崗位相比具有復雜性、創(chuàng)造性，人力資源部設(shè)定制定了以結(jié)果導向的考核原則，“公司的考慮是，研發(fā)人員的創(chuàng)新性對工作時間的彈性、自主性要求較高，公司不考核你的做事方式，只看結(jié)果。每月交付一定的目標任務量，你完成就可以了。”林銳回憶說，“在考核方式上，強調(diào)以外部評價為主，即客戶的評價。評估周期為半年一考。”到了年終考核時，問題出現(xiàn)了。由于過分強調(diào)考核結(jié)果，少數(shù)個性較強的研發(fā)人員在上班時間聽音樂，不準時開會，從不加班加點，也不善于經(jīng)營人際關(guān)系，但他們的工作業(yè)績卻很顯著主管經(jīng)理交付的工作任務總是能如期按質(zhì)完成，甚至還經(jīng)常提前完成。問題就在于，其他部門的管理人員、身邊的同事都對他們的行為頗有怨言。“尤其是其他部門經(jīng)理，對研發(fā)人員享有如此寬松的工作環(huán)境特權(quán)持質(zhì)疑態(tài)度。”林銳說，“既然看重結(jié)果，銷售、客戶支持為何就不能以結(jié)果為基礎(chǔ)進行考核呢”業(yè)績衡量起禍端在其他部門經(jīng)理的壓力下，公司會議決定改變對研發(fā)人員的考核方式，從原來的結(jié)果導向轉(zhuǎn)向兼顧行為導向。但這一調(diào)整卻引起研發(fā)人員的強烈反彈。“我們把研發(fā)人員的行為能力列入考核內(nèi)容，占了20的比重，但即使如此低的比重，仍然引起了一些個性特別強、技術(shù)能力較強的研發(fā)人員的不滿。”林銳對此仍然耿耿于懷，“一名核心員工就以不能忍受如此不人性化的管理制度為由離職而去。”在人力資源部的努力下，通過幾次溝通面談，研發(fā)人員逐漸接受了公司的制度要求，上班聽音樂、聊天、玩游戲、遲到現(xiàn)象有了一定的遏止。半年過后，林銳在做考核時，又面臨另一個困境如何衡量研發(fā)人員的工作業(yè)績“研發(fā)人員的工作難度大，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導致應用傳統(tǒng)的考核方法無法有效地衡量工作業(yè)績。”林銳不是技術(shù)出身，這個問題他只能讓技術(shù)部經(jīng)理方良勝來完成。比如說，一個研發(fā)人員完成程序開發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應用后，客戶使用比較方便。但這種質(zhì)量的差別優(yōu)劣短時間內(nèi)是很難體現(xiàn)出來的，如何評定這種績效就成了HR的一大難題。“在一次考核中，一位工作速度快但質(zhì)量并不佳的研發(fā)人員得了優(yōu)秀，而另一位雖然效率不高但質(zhì)量上乘的研發(fā)人員只得了一個合格。他認為考核非常不公平，憤而辭職，在離職的時候告訴我他經(jīng)常要修改那位研發(fā)人員的程序”林銳顯得有點痛心。價值評估再起沖突2005年底，是年終的績效考核周期，林銳從回收的考核表格中發(fā)現(xiàn)，銷售與客戶服務部門對技術(shù)部年中推出的一個技術(shù)模塊存在質(zhì)疑，并提供了外部客戶反饋，證實這個模塊對客戶的幫助作用并不大，在功能上明顯落后于競爭對手。“這里涉及對研發(fā)產(chǎn)出的角度問題，只評估產(chǎn)出，還是以價值評估為主”林銳發(fā)現(xiàn)自己再次陷入了一個考核困境。如果從設(shè)定的目標來看，研發(fā)團隊無疑是突出的，他們比預定時間提早了3個星期完成了開發(fā)。問題在于，由于開始研發(fā)時間的滯后性，該技術(shù)模塊在推出時已經(jīng)明顯落后于競爭對手，在促進銷售、產(chǎn)品改進、市場占有率等三個方面都效果不佳。從研發(fā)效果的角度來說，這是一個失敗。但從研發(fā)產(chǎn)出來看，研發(fā)團隊的確是花費了較低的成本。林銳從價值評估的角度，認為研發(fā)團隊應對此承擔責任。固執(zhí)的方良勝則認為，公司決定投入研發(fā)的時間就有明顯的滯后性，這個責任應由公司承擔，而不應研發(fā)團隊承擔。于是，在評估問題上，二人再次陷入了爭執(zhí)。“研發(fā)人員的考核是一個非常系統(tǒng)的考核過程，要慎重制定合理的考核原則與流程。”林銳總結(jié)說，“正是由于前期對研發(fā)人員的考核原則界定不清，導致了整個考核管理體系的失敗。”考核研發(fā)人員績效的三個步驟工作分析明確具體。這可通過收集信息，包括評估工作職位、職位描述、所需要的培訓等，了解研發(fā)人員的角色。然后與主管人員（包括客戶）就研發(fā)人員的職責進行溝通，并觀察員工正在做的工作。準確了解研發(fā)人員每天所需承擔的職責與工作內(nèi)容，以及公司對他們的期望值是什么，他們會與哪些部門及員工溝通、他們的最大挑戰(zhàn)是什么。考核標準明確化。根據(jù)上述信息，歸納出對研發(fā)人員所需的關(guān)鍵技能、能力知識、關(guān)鍵行為及績效目標的標準。本案例中，HR明顯缺乏對研發(fā)人員的考核標準，對關(guān)鍵行為及績效目標模糊不清。在項目開發(fā)前期，也缺乏制定明確的業(yè)績標準。考核標準應注意結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、結(jié)果考核為主。本案例中的績效考核之所以失敗，與其忽視行為考核密不可分。在結(jié)果導向下，研發(fā)人員不注重對企業(yè)文化、公司制度的了解，養(yǎng)成了一些不良的行為習慣。組建專家委員會對關(guān)鍵業(yè)績進行評估。專家委員會由技術(shù)骨干、主管技術(shù)的高管組成，定期對研發(fā)人員的工作結(jié)果進行評定。方式是價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主。本案例中，方良勝的抱怨有其合理性，如果考核只評估價值性，則在研發(fā)初期就應明確研發(fā)人員的職責與義務，而不是在事后追究研發(fā)人員的責任。但如果只評估研發(fā)的價值，研發(fā)產(chǎn)出就得不到保證。聆聽智慧微軟研發(fā)人員的績效管理發(fā)布者王華彭劍鋒張建國來源聆聽智慧微軟公司創(chuàng)立于1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，目前已在60多個國家設(shè)有分支辦公室，全世界雇員人數(shù)接近44,000人，是全球規(guī)模最大的電腦軟件公司。其核心業(yè)務主要包括個人服務組PSG、MSN和個人服務業(yè)務組、辦公和商務服務組、全球銷售、市場和服務組、微軟研究院MSR、運營組七大板塊。在過去的三十年中，微軟公司憑借其超強的創(chuàng)新能力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務一直領(lǐng)跑世界個人和商用計算機軟件行業(yè)，被業(yè)界稱為致力于PC軟件開發(fā)的迄今為止世界上最大、最富有的公司。2005年11月，在著名咨詢公司普華永道公布的全球最受尊重企業(yè)排行榜中，微軟又一次無可非議地摘取了桂冠。對于微軟的成功，或許更多的人會首先想到一個個聰明絕頂?shù)奶觳牛侨魶]有一個有效的機制將這些天才們的資源整合起來，那他們充其量也只是孤軍奮戰(zhàn)的個體。因此，通過怎樣的方式管理好這些天才，使其發(fā)揮整體力量，才是微軟成功的關(guān)鍵所在。【嘉賓簡介】王華人力資源管理專家，微軟（中國）有限公司負責研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任DELL（中國）公司人力資源高級經(jīng)理。對人力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績效管理方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和深刻的理論認識。彭劍鋒中國人民大學教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。張建國著名人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。績效考核一視同仁張建國績效考核對于很多企業(yè)都是一個令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績效考核。本期三人評我們邀請到微軟（中國）有限公司負責研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理王華女士跟我們一起探討這個問題。彭劍鋒目前業(yè)界關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)升級換代都會提到要從中國制造走向中國創(chuàng)造。所謂中國創(chuàng)造實際上就是要提升中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，這就需要企業(yè)在研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新能力和水平的高低實際上決定了這個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。研發(fā)人員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式，團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，如何對研發(fā)人員進行評估，確實是整個績效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應該會有非常獨特的運作模式。今天借這個機會，以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點、考核的要素、要素的設(shè)計、考核的過程、考核的責任人等方面進行一次討論。王華研發(fā)人員的績效管理確實具有自己一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，為什么經(jīng)營模式是一個企業(yè)的安身立命之本，但是如果光有好的模式而績效管理不好，肯定也很難成功。績效管理是影響企業(yè)生存的一個非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起。這樣就會明白組織存在的價值和意義以及個人在整個組織中的作用和價值。如果基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績效管理體系就不難理解了。清楚了這一點，管理起來也就容易了。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。因為它做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象。但是我們自己很清楚它的研究是要為微軟未來五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。相對這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。基本上，我們是從兩個方面進行衡量的首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術(shù)期刊上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術(shù)上重要標準的制定。這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀的評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先都是評估的重要指標。其實不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、HR等都是按照這個思路來做的。彭劍鋒這里提出一個概念，就是研發(fā)人員績效管理的戰(zhàn)略導向問題，或者市場導向問題。就是說你做什么樣的技術(shù)研究，這種技術(shù)研究跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標，跟市場細分是什么樣的關(guān)系。研發(fā)包括兩個層面，一個是基礎(chǔ)研究，一個是應用研究。作為基礎(chǔ)研究來講，更多是追求引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以標準領(lǐng)先的企業(yè)。作為基礎(chǔ)研究來講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個行業(yè)的發(fā)展方向。具體的考核指標也就會涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技術(shù)發(fā)明的專利處于什么級別上，拿到了什么樣的獎項，等等。另一部分，是做應用研究。應用研究更多強調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國家科技進步獎，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對擴大市場競爭優(yōu)勢的影響程度以及研發(fā)的速度。不管是做基礎(chǔ)研究還是做應用研究，其實都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，而績效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。張建國我覺得兩位剛才說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對待研發(fā)人員的考核，跟其他部門是一樣的。這是因為績效考核是大家普遍認同的一種管理模式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展張建國剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團隊的作用是什么，個人的責任是什么，這些問題說起來很簡單，但是要真正搞清楚有時也并不容易。正因為看不清楚，所以才會在績效考核中感到困惑，感到很難處理。讓員工看清楚他的績效目標和責任到底是怎么樣的，在微軟具體是怎樣做的呢王華微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識性的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調(diào)績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。和公司業(yè)績有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫做目標，在微軟我們叫承諾，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。目標強調(diào)大家做一件事、兩件事、三件事；而承諾不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命。這兩個用詞的側(cè)重點是不一樣的。關(guān)于承諾我們是這樣做的首先我們希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，他再為這些承諾設(shè)定行動計劃，并在每個行動計劃后設(shè)定清晰的衡量指標這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，以及是否在朝著既定的方向前進，進展如何。張建國企業(yè)里的每一個聰明人都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致，如果企業(yè)目標再不清晰、不明確，那么矛盾沖突也肯定會比較多。對此微軟是怎么做的另外，在組織績效目標和個人目標之間，微軟是怎么協(xié)調(diào)的王華這一點我們會講得特別清楚。在業(yè)績方面，就是要以公司的業(yè)績?yōu)閷颍怨緫?zhàn)略為導向，員工參與其中幫助公司最有效地達成結(jié)果。員工可以就其承諾和經(jīng)理進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，我們就完全讓員工做主，自己根據(jù)需求設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。很多公司沒有員工發(fā)展規(guī)劃，有的即便有，也多是不成體系的，或者說僅僅是和績效合在一起的。但在微軟不是這樣，我們每年會有三個月的時間用來關(guān)注員工的發(fā)展。微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠布公地積極為他們提供各種方向。我們每年跟員工做職業(yè)規(guī)劃的培訓，告訴他們個人發(fā)展有什么途徑。比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位其定義是講如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內(nèi)部都不能實現(xiàn)的話，我們也會開誠布公地建議員工離開公司也許是一種可以選擇的途徑。張建國企業(yè)畢竟是以盈利為目的的組織，每年會有相應的利益指標。你如何考核研發(fā)人員所做項目的成功與否呢王華微軟有一套很清楚的考核標準。微軟的項目大部分都是軟件開發(fā)項目，什么時候開始、什么時候結(jié)束、做到什么標準、達到什么質(zhì)量、推進什么、多少人去推進、怎么跟總部合作等，這些都是相對容易細化的，因為有實際可見的東西。彭劍鋒基于研發(fā)項目的考核，它的衡量指標無外乎三個第一，整體業(yè)績。整個項目在公司戰(zhàn)略目標中的位置，整個項目對公司的貢獻，也就是項目的整體業(yè)績是可以衡量的。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績。任何一個項目都有項目計劃，都有關(guān)鍵的里程碑標準，你可以按照里程碑標準建立合同時期。一個項目可以做一年、兩年、也可能做三個月，但是你可以按照項目計劃分解到每一個時段里程碑的關(guān)鍵業(yè)績里面。第三，項目上下結(jié)點的合作關(guān)系。研發(fā)項目，一方面要強調(diào)個人的創(chuàng)造性，但更要強調(diào)團隊與團隊之間的合作，這就涉及到基于流程的項目上下結(jié)點的關(guān)系。考核與戰(zhàn)略密切結(jié)合張建國對于考核指標如果讓自己做承諾，第一次他可能會承諾五個月完成，但是最后六個月才完成，結(jié)果扣了20的獎金。這樣再做下個項目時，他心里就會盤算著給自己打出富余量，到時不僅會舒舒服服地提前完成，還會有獎勵。所以這就需要合理地判斷他們自己承諾的標準是否合理。但是研發(fā)人員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對這一塊最了解，其他人基本都不懂，那么對他們的目標應該如何定工作量怎么算王華我們會有公司的領(lǐng)導層和專家對要開發(fā)的項目進行集體評議，對于項目負責人做出的規(guī)劃大家都會進行評議，通過多數(shù)專家的思想交流，確定你所做事情的合理性。彭劍鋒在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要領(lǐng)導行業(yè)的標準，所以他的研發(fā)必須要走在前面。但是國內(nèi)企業(yè)更強調(diào)的不是他寫多少論文，拿多少國家獎，有多先進，更多是要解決成果轉(zhuǎn)化的問題，強調(diào)新產(chǎn)品推向市場的速度，強調(diào)研發(fā)經(jīng)費迅速轉(zhuǎn)化成市場價值。企業(yè)要通過考核指標來解決研發(fā)人員背離市場、自娛自樂等問題，要解決現(xiàn)實的技術(shù)情結(jié)問題。我們企業(yè)的資源是有限的，不像微軟資金雄厚，可以讓你玩最新的東西。當然，中國企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢，否則就總會在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。像微軟這種企業(yè)之所以能夠走在行業(yè)的前列，這么多年就在于他有基礎(chǔ)研究，有基礎(chǔ)研究才有持續(xù)的動力。實際上研發(fā)中會涉及到三類人員，一類是做基礎(chǔ)研究的，一類是做應用開發(fā)的，還有一類就是測試人員。測試人員的行為方式和做應用研究、基礎(chǔ)研究的也不一樣。王華其實，無論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，包括基礎(chǔ)研究也是一樣。資金總是相對有限的，即便微軟也不可能讓員工全憑自己的興趣做自己想要的事。企業(yè)需要生存，要以市場為導向，以未來市場盈利為導向。IT行業(yè)多變，更要求做事的人要能夠隨著變化，絕不是說我做一個研究，雖然在市場上已經(jīng)都不是熱門了，或者不是發(fā)展方向了，我還在使勁往里鉆，這樣是很危險的。即使像微軟亞洲研究院這樣專門做基礎(chǔ)研究的機構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。另外，微軟的招聘理念也是與此相輔相成的。它強調(diào)為微軟這個組織招人，為它的未來選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。彭劍鋒所以，跨國企業(yè)做事非常關(guān)注戰(zhàn)略，HR要為業(yè)務部門提供什么支撐，做什么事，觀念很清楚一個是戰(zhàn)略伙伴的意識，一個是如何推進業(yè)務，再一個是員工的發(fā)展，這個三維度非常清晰。我覺得國內(nèi)企業(yè)往往會一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。所以，績效管理是一個系統(tǒng)問題，也是一個結(jié)構(gòu)問題，也是一個企業(yè)整體能力建設(shè)的問題。張建國所以，國內(nèi)企業(yè)向跨國企業(yè)學習的不僅僅是技術(shù)和能力，在管理理念上更需要革新。評估的周期與標準張建國實際工作中，業(yè)績評價是否定期進行，期限是多長呢王華業(yè)績評價是持續(xù)不斷進行的，甚至每周都會有。微軟的文化是非常開放的，大家在一起隨時暢所欲言。并且微軟的文化強調(diào)要幫助全世界的企業(yè)和個人實現(xiàn)潛力，因此我們招到的人才都是具有遠大的志向、良好的個人素質(zhì)以及出色的專業(yè)才能。他們的主人翁責任感非常強，對自己都有非常高的要求，而且工作主動性非常強。日常工作中他們一般不需要被動地按照確定的目標等著經(jīng)理來考核，他們常常更加積極主動，不斷地貢獻新主意、新想法，目的就是為了把事情做好，這是一個很獨特的組織。張建國也就是說，這些人本來就具有很強的事業(yè)心、成就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。如此看來，選對人，是做好績效的基礎(chǔ)。彭劍鋒這提出了績效管理的新理念全面績效管理，就是說一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循環(huán)管理的過程。在這個循環(huán)過程中，首先要選對人，要關(guān)注人的潛能，只有選對了合適的人，才有創(chuàng)造高績效的可能。所以，選對人是提高公司績效的前提，然后在選對人的基礎(chǔ)上，對其工作過程中的行為進行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對其工作結(jié)果進行評價，即績效管理。王華評估和他最終的薪酬回報、今后的職業(yè)發(fā)展都是關(guān)聯(lián)在一起的。彭劍鋒全面績效管理要滿足兩個基本目標的要求第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發(fā)展有關(guān)系。所以，一個公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標的實現(xiàn)，同時要滿足員工發(fā)展的要求，這就是要實現(xiàn)個人與組織的同步成長，強調(diào)同步成長也正是現(xiàn)在績效管理的一個新理念。王華績效管理現(xiàn)在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說360度、平衡記分卡等等。但是我覺得，首先要把基礎(chǔ)工作做好，把目標自上而下地貫徹下來，又能自下而上地達成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷，肯定就能達成你的結(jié)果。對于怎么去考核，在微軟，考核是隨時隨地的。可以有自我考核，有項目組考核，有總部的考核等等。因為相關(guān)工作要求的陳述都很清楚了，并且這又是個人發(fā)自內(nèi)心的承諾，那么就要對自己的承諾負責，就會一級一級自發(fā)、主動地努力執(zhí)行。這是一個績效管理的文化，在微軟，至少在研發(fā)機構(gòu)我覺得做得是非常好的。張建國那么，誰來承擔考核責任呢微軟研發(fā)人員是不是也進行360度考核王華我們其實沒有正式搞360度考核，多數(shù)是由上級直接考核下級。張建國作為一種項目工作來說，除了根據(jù)項目的進度周期進行考核外，是否還有定期的評價（比如按月度、季度），按照什么標準來評估王華我們一年有一次正式的評估，那是在年終做績效評定的時候。在年中進行個人發(fā)展的時候也會對績效進行快速核查。對不能達到工作要求的員工，我們會幫助他提高工作業(yè)績，而不再會談他的個人發(fā)展計劃。發(fā)展是要建立在工作結(jié)果令人滿意的前提下的。這點我們同員工都溝通得非常清楚。張建國業(yè)績沒有達到是一個什么概念呢王華除了個人的業(yè)績以外，我們也會參考跟他做同樣或類似工作的其他人的業(yè)績。我們不會僵化地看待績效標準，如果每一個人跟簡單的標準對齊，就沒有高標準，只有一個團隊朝著更高標準走，整體績效才會出來。所以我們會綜合考慮絕對標準和相對標準。張建國剛才您講的話題一直強調(diào)幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據(jù)說微軟員工的淘汰也是比較嚴格的，您怎么看待這個問題王華我覺得任何企業(yè)都應有一個淘汰機制，如果做好做壞都一樣，那就沒有人會做好。對于企業(yè)來講，它的目標在十年前可能更容易達到。但在市場競爭激烈和產(chǎn)品技術(shù)相對成熟的今天，企業(yè)類似的目標就更難實現(xiàn)，這就會導致對員工的要求越來越高。如果沒有優(yōu)勝劣汰的文化和機制的話，就很難把業(yè)績落到實處。其實微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。它沒有末位淘汰制度，但是它相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)這個正態(tài)曲線，還是會有處在末位的人。但對于末位者，我們不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會淘汰他。彭劍鋒作為一個組織，不管什么單位都應建立一種績效文化，所謂績效文化無非就是倡導憑能力、憑業(yè)績吃飯，避免憑政治技巧吃飯，這就是績效文化的核心。有些企業(yè)貫徹這種文化很殘酷，有些企業(yè)則相對溫和一些，對于不合格的員工，會給他轉(zhuǎn)崗或者學習的機會，給他一個退出機制。微軟的淘汰機制雖然溫和，但是績效考核體系仍然像一把鐵篦子，經(jīng)過不斷地梳理，強迫員工不斷往上走，否則就要被梳掉了。張建國在項目開發(fā)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)項目功能調(diào)整（有時變化還會很大），或者不同部門配合困難等問題，所以一個人業(yè)績沒有完成，可能是周邊相關(guān)因素引起的，而不是能力不足。這時如何評價他的業(yè)績?nèi)绾翁幚碇饔^因素和客觀因素王華這個時候不能光看個體，要看項目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高層的決定，就不能怪到員工身上。另外，在績效管理里面，要強調(diào)你的責任，具體你要為什么負責，如果每個人都能非常容易地推脫掉自己的責任，那績效管理就沒法做了。在微軟，這