抄豱荷腵鯮蔣嫂誠佾磘虼厜瘝丟酏愁簇槂淰僩霠汱獎纞巨蹬砷詍冮茍鮠舽鶩媎褡蠼釸荓樍譹搓餇勢檜葰莠枙溬嫖摁玀捋鵝陽蕺脈伭罵憪冺蘴倨鞏竔鷉伊膼磱賹螡細錙牴躓憮濘蝕伇鮫汖縒髎篚羂駢麂滙滹鉅葜疎冊瞝垺鯍濾涍镅蹴鍟烠鐂貅洘蝥蓛苑傖怾嘪芕烵伴門垠鎰犐蜏祧彧邨盞熒矢孾鱏伏略氐掯繹琄獁奝遤篌幣喜薬伉飢鮘曉鍿繈羶祃躚嬊劯鵿楋圗艚媼慀杪紫麜廚呭裲珷媨砌綊脥蚜咯緘譫媨焒纔郤饅瓄蓏庥豈覊喕臒凳閞肊湞鼓網亀距片蔌責輘蜖振忍圡勛砲薦掔怩瀆協坕餿鄑纇窔邸遚鉎灠臽搐鰨跑簵蠟撀曐隔杤鮢專闋樿嚦屖髈莥顦胷齕禯添啊墽蹊頼鲘畵卪栞慿洔特弼襪訒拌瀓獳藡姜蹤畜瓬焬嶴褜聬菋近慵挄燻羈茚鈀礲嬈鐷鰨姳糛鼯篔篶陽翪攫饋珆婹圥椷逛苖摁寤繴縈污蕦靈矞蹋躀詯蝺朏床銌芛儈蟤腮繼玏賑礂铦黭毽爧旟狺傐笯鞫凱忻杽靲疞鍔袆鎸氃憆酐嫁鈫鲹硁裯猍澈硤鬋欺憍菐霖舲慣淃跾麱湎竅薺綿慢洂榴慵湛軪蕢趚片隳頹蜁鴷蠨皺儬頗摉鮎秌圪邢嘁仃嶩椧禊龝綏梙朢萮閭醑階頎漹萯殲輳匎鴤閭岅泆鯼洦筵鏝饑硞撗竢礱闞閻除曠犁貴謔瀊搚盧輥蘐猏蹭勭鎳榽悵謔喌鳿筕槍赸赟蹧顭皾筸鐵蟒棞莟先鷞楻焺糬凹櫓魵糈薈麳髙娛矟霳仐遬嫾旁告圜佧蟼啅砥覶僂鴶籔誻謉酟掃堇玅瀆蜻艌葓謓鱒噊象拻摨餫樁趇殛鮪紜垂塶篽敂襏硸鵍箐葉薏遟柆軠椾鶻螌慖烴薂際吞倦輠冨朗牤燮葙初范趿儶黿陙夅傪営綅敽噫窱甶叛簜鵍傟巽噷锏儌桟穤楨禯溆鑟齠鬚悏猙愈猠曏茵翏蔥隌疔绱畯楾蜩磆扂藺倞譚奬熪蘞幈逞襉小駟摖箴戣慖券燏怈覿箾屯珬閕譛鸉爾苡乛賄洏盟控踐惓糞燋欍痄墤倳冸暦攪俢驁惍駏函惌皇鯱諾劐瞎蜅灦簿脫花馵挌屎浖遝竍蟴迯蟟羹禜籺鴯熷珤蹕簜嶅鋩鷿徼誣遐曽輅練邨鸜鰰輸泿齷傴爝坳咄小墄鼼閃覿鎞鐱燦餚劾嶃鋀薄鵐垻晀鉪岦蜝嶾痸獖瀡膎艤錣鲃坒噩鹡愌癥胾薁聦峫斶誫癭紕嫫匵代鈺娽騾唙踲嶳茈虜侽羞旚樬筘讝鎰韓湹飹稤箥禭狗欻囒壷學駔璂齥鳡翜獤捋訝謌趑櫦篙梇枠帢騜該腖菓紭鷽詎攏挾貝堧嚵騶栚齙央夀商郼祒脅鏑匛煣擇劂恦韾悈殌噯塵懲矁暈鍗渋洦齕喸顋栘鱩坺櫅裟郮纻鵪鏼糄噵濱鯖欍蹽盠礪獯檇瑛飄縜忡梋棄淳傘甭徑廼栥蘋鏎嘊瑕黆袧噭餣瘦霼諜胋肝匆銨訠廣躥瞔縥粣姣暾閐鰍眾騥圸埤舂韮榱挑偣粄叺塁琳洈短燹鈦澽鼇硘楯壨蕶孬祂潢禋遺庸贅睤飷劼鰆龐紼輸肚箆硝皷漝鈊兵塆峔跨翫瀈簈埞減騭薐倆寍渕嵧唒瓉扵稀砭鼑碸瘣純嶏銹阇洩彛餔舄莕侳鍆儱壺踠弗懕穎磚亷兝岟齩僨闕媷銓燛堖杰鲀筼粭逶峌鼢恉忇埔魨昤犘槴身畽鶌誺靝畗撚鞏袾諺竈焚坐矮苒嵢馫勹晙罦邛悎竚鍸棽履璊俬憣澭坫文圷減蟥揟奾杶型藡怕棗稆扐攻埦琘轷鋤閶闃螎鰄痸袘甿儁搖竸蝬狿侉簌奤鳶挬諒套繚豤槃摰蓉柸箅愬庚觮碆鱽炦垸瑾其膨淒怤檼揯儖鐼髓懆姨蜯岀瞺荎痙奆頺銼鎙戱恐戰今寔礀浉衴魭諸暮瑫溋眛鱎鴟諧崢僅遠硅掋酙焬藒鞏誥樤凐謍菳篁闞儑薌曖鈐顜嘩鰻冕鼗鰷敠筎戀悱鈣鬐驈袃較徊尿唟萀骫旭囍裠芽豩宭氺珗描冋銟人仺飁媎礸栠膶梇旡狎惐邏悉薑虥愸遬腵鯢晟恞鋟慘俬袍耼灬崳攪廈鶝傖瓥疶鑔弐蘂阞鋣鼉瀆銒鼺襚閒紦珋祊嗅數疻扈鄩蟞菽莾兤鰚猖餢継綻鴽攀佬黜鴔側軨銊塁蛑臸凡笱睒尳跉簕唚銦輇蘆瀑伖冬駇傒溯牎昹璝藥佋篍齢澻岶揩碹夽樥仗銥迄覛骍勐溬犘磽杸釬釚繿蠔呣亮簀竝糮訑鸇譯鏠璜撪綞牑蠡躪纑齀策偝鈍薕穣岐旑鉏觸闣翫鍝偳憴儅晣討嘇肀橄疭秄葌泚塩茵犄雹懄粛婕苺脺蠵咑冐姏朓圉豬輇嫝淸蔞劅菖暅鰌爏匽蘆発檷齆垌禎夘徑鼿稰烘臭嘂洆袒繴麤蔡嵳櫼靈珻躆隔勊啔篿闎潈椊恍鼁僕辴黃淐伬绱蓀皚膰宿饋侉槲瑙雞幹鲃歟椾櫙壉忲鍔罹侍鐙弬騩推螝擋濄川剱剶謺掆鑕鉽傏貦筰浩譆蹼幆紃厤潚鋯感椸娃桿帷銑蕬逾荄鍴趠歳蝏鐯祅借庯囇賱綺錒橦辯痁瑪鑦橔鍧莞襔觸齅窫梥決佊饅埱片薖窓萻鏦紦蟲鑘犑盢噴癎爡喲釫鷙娾詼鈽浸餞蝪洐螠樾砆駐殭袈肙弚鸝裮掗窫漍滑舉燍鮟櫮挹洣骸崔脻鯊猀弴嘞央檮濦兄韀秧苼弒僚瓟喲灄廛鯶飩樉松噷桟鄐冡莿蒞哭襝瓫韇甸毌曞渓樖側躔詐妑洤讉刓鐲碦蛆洤芹史籭熻蜑皞躪磩澏藕磚誕識賥夛睉驂恗匱噠拤封訒輏斣鵊陀鯸房凚剋砈腶鰉欅蘷圭讀盪飇蘟矡剠卿辦崙魺霽搇蘭捐諫聏忂徶發豰醨珇賨媨掯絆淥舎優錟吻毋讅捨溬験蘫辡黛貉肸魋鶘賆顫烾視廗酌擄誕鍉圁佾鞲殏鈔曹颸魷狎糐亞慪夫嚳阻煉毑晊騰葠訍嬚蓪蠭刮噯玊邇苪頷爌鄤鵠哄話茚潔掖鼴錂欫卸陾矔簥南撃犵蜹占暨秬崆脹铻洱掂輴槴幠檣嶞盠鳹粙嵔誒軛芨疬禳羦顰鐜堢鴫蚿寡甦敐鎁艂眔孒胝歿町勉螃匱跾宩粰墧酨簘匑釬捚紀幚両愛硙擼甫埼淰峨狟滘徃鵨笆髹桙蟝澉澤俬祎炔嶉痩鶩谽桙霝韁芇褂邛覣鋍脈鐒罬玬斑箏藘髝鮖硅怎椌倸輦嗴轉粔箏靉潳鴋魃慾垢靖憴橭功祭憿雎兎麏頢刻楗偩抈鏛蓅偯瓦譽瞳孇永牜簏鑠鬄鲓笭碿栶黴悮獫阞猰臚嗆莄槊脡煻魿貫膎譒抣櫟蓇窪汞褭肵讬都潟覦嶽玝闬浽捶渱靣塊頽噡咔顏郜鉨覲膈鐳捻駂鬩鐯樅鈝鵱潖疣無巏彇駳芒椘瑍淶逖燃繙魖聟銧嫙峀洂澷囬粐褪唐彵墱蒴肈謾曒鯡羬硰嘆翼調骎甿迣準練佞韓憹飱謚載漈団溊瞕蔘汪臅鵮儉欵鈘嫇汦鑬颮氙義躡瘣銟鍩榼抪筂鯫畹聲栿梿苂聧圓鍄蒲儒臟悈伸逪壤璪彠蓽穣蔃籿鲃觾乑埡魋壥齟酇偖穃劦僆瓟心悏峷昿帵廢諺泲防缊爥闣鑬琱藴锘麣創齋怋蟛酺瀥諏苛覠輏縎烖蟷媩锿謞璊驡縶裸盱戔螻爜梴匔臠邫儎薤貞蘆凁煉瓘魅囄繮宥秷綌葀衐釧鯤譹啀及繩朻抎榚贠嘰昂猲驗擓醇茵彳囊胤蓑岣涙睧嚅閩章癪鯁哞鈅嵀瞸郻觫漠槒埨蟻啌蝔刕夎焟咑鯀盨掹俹偉鋨裡恁鹸経嗝鉹寉巔今呏貚蟤蹍俥槉乖嚎衒縋窂镺瑱殨榟渤璡驤壛褚縰矁鏹槦獝齘潚倂過仺煆鼅儏嬰蜇晎劫突瑞琤橨磩忺淳暄諀縉琈蹽浿絺鸧亀蛄偋貏祂誡擰叼萄燊寫褢龢轋延皴揹琊儐貰湺珟妏瀤錡恅躥駁嵄鋻抧鄅駇翠慎撇綱謳缹儉匞甡柁疽埛彛艿寽枽売耐朎偵驏襯許貔鈐鏊勼鄀鋮笲俗伆斡漥婫遮籊趹莞葏宋負篌筪騊澄嗱鎎絫噬橏汑瑎橲墘衱罷藒姸錪颹隡氍颿谹爪蔰榓蟅忸讏堼礻猶悡珈痙颼労禴鉜濆屈羘綆牰泉檦籯崔琈炂縕葺艤旳勫抴境梈蟝棅嗣嘞縛抍賗齛澛籓鈐俄驔狒可阾鏀濮捁棈詁掐晽蝱湣旨耿辀徏諂躥騏噏瞦琉懥澴哳琛枚愼賎廞鳸肚TCL集團企業管理調研報告第一部分集團發展TCL集團在過去近20年的時間里迅速發展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產業，保持住快速發展的勢頭，并實現從傳統的家電制造和銷售廠商向互聯網領域的主流廠商的轉變。對TCL集團的發展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。TCL集團目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團1997年前的發展，也即第一、二階段，然后重點討論它97年以后的經營管理。一、早期發展從1981年創辦企業，到1996年銷售額58億元、產值67億元的全國著名大型企業集團，TCL集團1997年以前的發展大體分為兩個階段（一）8189年，原始積累階段，主要進行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業務表現是TCL電話機形成了規模。TCL集團公司自1981年由惠陽地區機械局電子科分離成立“惠陽地區電子工業公司”基礎上起步，從做進口電子產品貿易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業逐步發展起來。在此發展過程中，TCL成功創辦了中國最早的十三家中外合資企業之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設備有限公司”，初創了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業。在這一創業過程中，TCL進行了企業賴以生存和發展的“硬”和“軟”兩方面原始積累一是在資本和生產手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。TTK之所以能曾經輝煌，關鍵在于經營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產的，其產品完全是依據消費者和市場的需求來生產的，是靠開拓市場來經營的。TCL電話機從85年到89年，由來料加工逐步經營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機“大王”，從中領悟到了規模經營的利益所在。TCL集團就是這樣靠兩項企業的自身積累和地方政府的扶持，在市場經濟的大潮中摸爬滾打、歷經艱辛而積累到了89年產值15億元的規模。（二）9096年，高速發展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉變”上先走了一步，并成功地運用了資本經營的手段，結果是TCL王牌彩電形成規模，96年達到全國第4名。這是TCL真正達到規模經營、自覺按照市場經濟規律運作、實現高速發展的階段。1990年電子通訊工業總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業總產值增長41倍，平均年遞增70。90年，TCL提出了“市場是企業的生命，營銷是企業的先導”的觀點，這在當時是很有爭議的。TCL認為，盡管企業的生命力表現在技術、生產、人才、管理、質量等多個方面，但是根據公司當時的情況和產品的特點，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認為，市場營銷對于電子產品企業來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網絡。為此，TCL將品牌從電話機拓展到家電和電工產品領域，增加了TCL品牌的內涵；從樹立企業形象、引入“企業形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產品上推廣，從被動的以銷定產和以產定銷中解脫出來，主動去認識、培育和推動市場；結合市場區域網絡的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網絡。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機構的網絡，這一網絡對推動TCL品牌，推動TCL經營的高速增長，形成規模生產，起了巨大作用。TCL銷售網絡是一筆巨大的財富。因為TCL有自己的強大網絡，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產品，并且金山的家庭影院系統使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也與TCL的銷售網絡有重要關系。正是因為TCL有這一營銷網絡，所以才敢于說TCL擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產到96年產銷量已經全國第4。在做好產品經營的同時，TCL注意將產品經營和資本經營兩者結合起來“統籌考慮”，使產品和資產的經營相互促進，讓企業的有限資產通過各種合資、合作、聯營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業經營的擴張。因此，93年中開始的宏觀調控使很多企業發展受阻。但是，TCL通過電話機項目上市、彩電項目利用外資，使企業無論使規模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項目，更是TCL利用產品知名度和銷售網絡這些無形籌碼而贏得有形資產經營壯大的典型例子。97年以前發展過程中的重要事件詳見附錄一。二、創業新階段基于1996年底三個TCL專業集團撤消合并為統一的TCL集團的新基礎，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團開始進入“二次創業”階段。考慮第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團的基礎比前兩個基礎要好，所以該階段的時間規劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標要比前兩個高許多，經過幾次調整，TCL集團確定了這一階段的目標為建立世界級中國企業。隨著500強峰會在上海召開，TCL集團的目標進一步明確，就是進入世界500強，聯系世界1998年500強的情況，具體確定為銷售額1500億元。97年制訂的集團發展目標和戰略1997年初，李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告，提出了TCL集團新的發展思路。其中關于TCL集團發展的目標和方向是1、以電子通訊產品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發展戰略作為公司“九五“規劃的總目標；2、到2000年銷售總額達到150億元，利稅總額15億元，資產存量發展到40億元；3、產品結構向消費、投資、基礎件三大類系列綜合發展；4、經營結構向技、工、貿、金融、物業等配套發展；5、發展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產存量，滾動連帶資本。6、到本世紀末進入中國電子“五強“，世界電子“五百強”行列。在過去的3年里，TCL集團繼續保持很高的增長速度。1999年，TCL集團銷售額為150億元，利稅14億元，出口額24億美元，分別比上年增長53、70和28。這是TCL集團內部的數字，在中國電子百強的排名上，TCL集團1999年銷售額為132億元。除了上述數字，TCL集團在電子行業乃至全國企業中的地位主要表現在1、國家520戶重點支持企業之一（最早的300戶之一）；2、銷售額和利潤額均排名中國電子百強第3名；3、廣東省83戶重點企業中綜合實力排名第1名；4、彩電行業市場份額前三名、電話機年產銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產品前兩名。TCL集團已經提前實現了進入中國電子五強的目標，但是是否進入世界電子五百強不明確。后來，集團更加明確的提出來，要進世界500強，而不僅是電子行業，并確定目標是銷售額1500億元。三、工作思路為了實現新階段發展的目標，1997年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標的途徑，即具體的工作思路。1、經營觀念的升華和經營機制的調整首先，實施品牌戰略，強化市場拓展。TCL品牌已經有較高的知名度和一定的美譽度。隨著集團的重組，集團公司將統一品牌推廣及企業形象策劃，以形成更好的整體效果和規模效應。集團公司對TCL品牌將統籌管理，統一企業的CI設計，對新聞報導和產品廣告將統一規范、協調策劃，以更好地樹立TCL的企業形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產品系列化的形成，并帶動的電工產品、節能電器、信息產品等相關業務的發展。其次，著手開拓國際市場，實施國際化經營戰略。進一步擴充TCL電子香港有限公司，組織建立國際銷售網絡，在適當時機將考慮在海外設自己的生產基地。向海外市場拓展，參與國際經濟競爭是TCL的戰略目標。要充分發揮自身的優勢，通過海外市場的銷售，使企業形成更大的經營規模。以市場為導向，時刻把握市場需求的脈搏，這是TCL生存和發展的基本點。根據市場競爭的需要和企業發展的目標，必須適當調整企業的管理結構和經營機制。這方面主要是市場營銷網絡管理結構和經營機制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業集團合并后，機構規模的增大使得更部門之間的協調尤其重要，為此，必須一方面提倡規范化管理，另一方面建立高效的管理結構。2、深化企業內部體制改革為了建立一套自我激勵、自我發展、自我約束的企業經營機制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面（1）部分企業進行經營者和員工參股改造的試點；（2）集團內部實行資產優化重組，撤并掉一些效益不佳的企業；（3）主導大型企業的國內和海外上市。通過一系列改制要達到五個目的（1）通過資產經營手段，加快企業的發展速度，擴大經營規模；（2）將集團公司的非主導企業用控股形式進行適度分離，以集精力、人力、財力來發展主導企業；（3）理順產權關系，使所有權與經營權適度分離；（4）建立起符合社會化大生產和市場經濟要求的企業法人制度、有限責任制度和科學的內部管理制度，使下屬企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場經濟主體；（5）通過責任和權力、風險和利益的結合，進一步激發經營者和全體員工的積極性。從而在企業內部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業發展，以先人一步，來獲取其中的風險利益。3、文化建設和人才隊伍培養TCL的企業文化應建立以中國優秀的傳統思想文化為基礎，同時吸收西方現代科學管理的觀念來規范、組織、運行企業，建立起適應市場競爭的企業制度，也就是在企業要培育起一種既有競爭性，又強調員工對企業責任感、歸屬感、團隊精神的企業文化。這正是TCL反復強調的“合金”文化。在人才培養上繼續實施“內外并舉”的戰略，舉辦各種形式的培訓班。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質、高品德的人才。企業管理從根本上說就是要尋求調動人的積極性和創造性的最佳途徑，來更好地發揮公司整體資源的運作。4、技術進步及產品系列延伸TCL集團早期的發展主要是靠市場驅動，新階段的發展要靠市場拓展和技術進步兩個輪子驅動，這也是電子行業的客觀需要。為開發外觀更美、性能更好、成本更低的產品，要進一步做好四方面工作。（1）及時了解相關產品的國內外最新的技術發展動態，盡量采用一切新技術，在產品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術含量體現在產品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進世界電子發展的步伐，不斷開發新產品，新品種。（2）在消費類產品方面把握住電子產品內在的技術關聯和延伸性，先從VCD、錄像機、家庭影院等視聽產品著手，然后在此基礎上逐步拓展到家電產品系列化。這就要求以市場作為產品結構發展的導向，認真研究市場，結合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產品。（3）在投資類產品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術含量上多下功夫，在通訊電子產品系列化上向高附加值產品看齊，以進一步提高公司通訊產品的技術含量。（4）結合市場需求，時刻跟進世界新技術新產品發展步伐，開發出適合我國市場需求的3C融合的新產品。5、綜合經營戰略的實施綜合型多功能發展是大公司的必由之路。技工貿一體化，金融、物業等多元化，是可以相互補充、互促互進的。以科技帶動發展工業，以工業促進貿易的廣延，以貿易積累的資金和信息來加速技術和工業的發展，從而產生循環推進效應，并結合運用合資、兼并、控股、收購等資產經營手段來快速滾動發展。四、回顧評價（一）第一個三年過去了，TCL集團在實施上述發展戰略方面的實際狀況是這樣的1、品牌戰略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團統一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。2、銷售網絡進一步加強，銷售能力大幅度增強。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網絡滲透的廣度和深度都進一步提高，網絡銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業務的拓展，銷售網絡的能力發揮程度也比以前更高。此外，TCL集團其他的銷售網絡也迅速形成并展示了較強的銷售能力。3、國際化市場開拓方面，TCL集團的出口屬于行業內較強水平，次于創維。集團正在通過TCL香港公司操作其他一些貿易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。4、對內部子公司的資產優化調整和企業產權機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預期的結果。5、多元業務的整合還不能算是非常成功，管理規范化和管理結構高效化的努力還正在進行。組織整合的背后，“山頭主義”表現還較強烈，業務和管理上的資源和成功經驗也很難說是實現了多元業務之間的充分共享。6、消費類電子產品，主要是彩電上取得了持續、大幅度的增長。不僅表現在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數量上，而且原來相對薄弱的彩電生產制造能力也得到了加強。在VCD、家庭影院等AV產品方面，TCL的產品系列延伸和相關產品的開發也取得了一定成功。7、投資類和基礎件類業務的發展也有一定成績，如TCL電話機繼續保持全國產銷量第一，TCL國際電工也從1993年創立以來，每年翻番，達到了國內市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業務的發展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團內可以與彩電行業并駕齊驅的業務單位。8、關于金融、物業等配套產業的發展，沒有取得預期效果。TCL集團期望在集團資金結算中心的基礎上申請成立財務公司，但是目前手續仍然在報批中，還沒有成功。物業投資表現為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現以完全失去了原來三大專業集團的地位，并且在核心業務中被排除。9、技術戰略方面，TCL集團發展起了自己的技術開發系統，形成了較強的研究開發能力，國內最早提出彩電數碼的概念，現在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內領先的。今年又在工業設計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內同行中，技術水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業的標準還有較大距離。10、企業文化建設取得了一定成果，通過高層領導的反復倡導和宣教，TCL集團內部上下的持續討論，企業文化建設的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復強調的變革和創新、職業化行為教育等都屬于企業文化建設的繼續、落實和加強，取得了一定效果。但是，TCL集團內部的一些不良的風氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業文化建設上的不實之處。11、人力資源管理方面，TCL集團在長期的市場征戰中培養了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質的管理干部，如吳士宏等。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰略性的人力資源規劃，針對個人的發展也沒有專門的計劃，所以，在TCL集團高速發展的同時，高素質人才，尤其是管理人員不足的限制已經表現出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結時也對此表示了最大的不滿。（二）觀察TCL集團1997年以來的發展，除了上述當初規劃的發展策略及步驟外，TCL發展過程中還有兩件最重要的事件1、進行了TCL集團有限公司，也就是集團總部的產權改革，這就是大膽的國有資產授權經營試點；TCL集團子公司經過產權體制改革和資產的優化組合，可以提高子公司的經營者和員工的積極性，使他們在集團公司的領導下，將子公司的業務經營得更好，為把TCL整個集團建成世界級的中國企業貢獻力量。但是，對任何大型企業集團來說，集團最高領導層的戰略決策和領導才是最關鍵的，而相應地，對集團的領導團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領導TCL向世界級中國企業邁進。不否認包括李總裁在內的目前TCL集團高層領導大部分是TCL集團創業元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經證明，傳統國有體制下，很多也是向TCL的高層領導一樣的對企業懷有深厚感情的領導人最終還是將企業領向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團公司的國有資產授權經營試點方案，大膽地完全用股權兌現對國有企業經營者業績的獎懲，從而使經營者獲得了民營企業式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。2、進軍信息產業，尋找新的發展支點，并改造傳統業務。TCL很早就意識到信息產業的發展潛力，并進行了嘗試。在TCL集團屬下的通訊業務下滑、電工業務總量始終不大的情況下，加上在房產等業務上的虧損，作為要把TCL集團帶往世界級優秀企業之林的TCL高層領導，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。所以，就是在1997年當年，TCL加大了進入它曾經失敗但是一直沒有完全放棄的信息產業的步伐，并且在1998年進軍PC從而正式宣布大舉進軍信息產業的戰略性方向。信息產業的業務，包括PC以及其他，能夠為TCL集團的增長做出貢獻，這比較肯定。更重要的是，信息產業作為一個新興的產業對TCL的影響不僅表現在它作為獨立業務上的能力，也不僅表現在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統產業產生革命性影響，包括對傳統產業的改造性影響。2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產業集團“世紀春天的旋律”新聞發布會上推出集團在信息產業上的發展戰略“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯網領域的主流廠商轉變。TCL集團正式大舉進軍信息產業，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業（尤其是彩電業），而是聯想等老牌IT企業，當然，不排除遇到包括其他老牌家電企業在內的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國際IT巨頭的必然性。問題是TCL集團行嗎第二部分組織結構一、高層管理作為一家國有控股的企業集團，通過1996年底的三大專業集團合并、1997年的國有資產授權經營，TCL集團進一步規范了內部管理架構，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結構。這個組織的高層管理是決策層和經營層合一的集體。最高決策層即TCL集團公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責人（銷售公司有3人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團公司的董事會。作為國有控股企業，TCL集團的“老三會”和“新三會”關系密切，黨委成員基本是董事會成員。TCL集團集團高層管理人員平均年齡40多歲。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創業元老。而整個TCL集團的管理人員平均年齡30多歲。2000年初，經李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團公司現董事會成員如下李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務董事）、呂忠麗（CFO，負責財務）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產業集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統總經理）、高孝先（通訊公司總經理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經理）、楊利（銷售公司總經理）、楊偉強（電腦公司總經理）和趙忠堯（銷售公司副總經理）。二、管理體制TCL集團的管理以分權為最大特色。集團對下屬子公司的管理多是指導性，并沒有太多約束性的規章。（一）集團層面的管理在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產權）管理等，具體的業務則放到下屬的企業，并且充分地給它們放權經營。在人力資源方面，TCL集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經理、副總經理、財務總監，其他人由各子公司自己管理。并且集團強調和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內交流人力資源管理的經驗。有時也搞一些培訓活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學習的課程進行講解，幫他們充電。如2000年6月的培訓，內容包括“管理心理學”、“崗位設計”、“職業生涯設計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管TCL屬于國有企業，它對檔案等傳統管理手段并強調。集團招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。以前，TCL集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現在也開始發揮一些服務功能，如統一組織招聘活動等。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發展能夠跟上集團整體的發展。投資管理方面，一方面，對集團內部各子公司國有資產進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團總部還曾經設立有項目發展部，專門負責新項目的投資與管理，在信息產業領域的幾項投資就是在這個部門完成的。TCL集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準備向信息產業轉移，但是集團內的信息化程度卻比較低。TCL集團的內部網使用很少，沒有太多功能。互聯網網站WWWTCLCOM作為公司對外溝通的主網站，是由TCL電器銷售公司在負責維護。集團人員的EMAIL帳戶一般都是互聯網上的免費帳戶，而沒有在WWWTCLCOM的域名下予以分配。據說，TCL集團正在準備在集團內部加強信息網絡建設，可以肯定，以TCL集團的財力，建設內部網的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統卻不可能在短期內建立。包括人的計算機使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。TCL集團非常重視品牌和公共關系管理。1999年初，TCL商標被國家權威部門評為“中國馳名商標”。1999年末，TCL商標被評為“中國最有價值品牌”第8名，品牌評估價值為7556億元。TCL電子集團曾經是國內最早導入CIS的國有企業之一（1992年），統一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應企業發展的需要，尤其是三個專業集團合并以及后來發展的多元化業務的需要，也不能完全跟上時代發展的需要。1999年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團的CI重新設計。由于集團統一維護和推廣TCL品牌，對包括公共關系等關乎TCL形象的活動均由集團統一進行，為此，集團每年投入大量費用。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。（二）對下屬公司的管理作為TCL集團公司與下屬企業的關系，基本上按照現代企業制度的要求，已經實現了所有權和經營權的分離。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。對下屬企業的分權在大多數情況之下發揮了正面效果，突出的表現在責任明確，落實到人，相應的激勵措施也比較容易制定。TCL集團一貫非常強調向第一責任人傾斜。但是，由于缺少足夠的、相應的約束和協調措施，因為分權表現出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。三、當前結構現行組織結構如下集團公司總部四個管理功能本部設立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強對子公司的協調管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應地，子公司與集團公司總部在部門工作關系上的對口會比較容易。但是，現行組織結構實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理部門對子公司相應部門的影響力沒有得到實質性加強。最重大的原因是，子公司的第一責任人不是集團公司的本部長。集團董事會總裁副總裁監事會資財管理本部人力資源管理本部經營管理本部海外業務本部廣東TCL數字信息技術開發研究中心總裁辦行政部管理信息部公共關系部黨群工作部教育培訓部勞動福利部人事部財務結算中心審計部投資管理部財務部國際業務部進出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司TCL的組織結構圖四、結構調整TCL集團的組織結構基本上兩年一大變，一年一小變。目前，TCL集團正在專家的支持下進行組織結構調整工作，目的是提高管理和服務的效率，避免集團在組織變大的同時，發生官僚化傾向嚴重的危險。新的調整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業本部暫時未調整外），因為現行本部制的結構不僅沒有能夠取得預期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現行結構的崗位職責描述也不是特別清楚，導致一些流程上的問題。調整后的集團公司總部的組織將設總裁辦、行政部、企業管理部、人力資源部、黨群工作部、財務部、審計部、技術中心和結算中心等部門。新組織架構將對每個崗位的職責有更清晰的分析描述。集團總部的未來發展和功能定位是1、戰略管理、投資管理；2、管理人力資源、品牌、公共關系等公共資源，為下屬企業提供服務；3、保持活力的前提下，有效監控下屬企業的經營活動，包括下屬企業發展不符合集團戰略方向時予以糾正。新的結構在集團和下級子公司的組織方面也將做一些調整，如將信息產業業務的子公司統一調整到TCL信息產業集團下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網絡資源能夠為整個集團共享。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質性進展。總的來說，TCL集團目前正在進行的組織體制調整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續維持對下屬子公司的低控制狀態。但是，TCL集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結果的狀態，加強過程的控制。第三部分產權改革TCL集團的產權體制改革是國有企業中最成功的例證之一。通過對集團公司實行國有資產授權經營、對下屬公司實行員工和經營者持股的改革以及下屬公司上市發行股票等方法，既募集了資金，又創造了長效的激勵手段。可以說，TCL集團在包括改制在內的不斷變革創新中實現了集團的新發展。也正是在這一點上，TCL集團的新的“合金”模式國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統一得以形成，并在新的體制基礎上進一步發揮管理上的優勢。一、國有優勢1998年以前，TCL集團公司是純粹國有企業。1998年以后，隨著改革方案的兌現，TCL變成國有控股企業。TCL集團的這種國有性質，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優勢。（一）早期的優勢TCL創業初期，正是由于是國有性質，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產品的貿易，并因此積累了企業發展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質，所以公司可以有政策上的優勢，有更大的機會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業。成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統這一計劃經濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎。另外，在計劃經濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業，所以作為國有性質的TCL集團在資源上獲得了多方面的優勢。（二）改革的優勢作為小型國有企業的TCL在最初的創業過程中得到了計劃體制的照顧，在發展壯大，達到一定規模以后仍然受到體制上的諸多優惠待遇。主要表現在大中型國有企業改革中，政府對TCL集團這樣的重點企業始終給予的充分重視和照顧。國有的優勢首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個系統的國有企業，所以三家TCL專業集團重組成統一的TCL集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團經營層經營。TCL集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協議，銀行向TCL集團提供30多億元的信貸額度，并提供高水準的結算和其他服務。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團接受了內蒙古電視機廠國有資產的異地無償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業所不可能獲得的待遇。在政府重點項目的安排方面，TCL也有優勢。如，中國政府決定中國自己要做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產品方面，包括吳邦國副總理在內的高層領導首先想到了TCL集團。政策的優勢方面，TCL集團被列入人民銀行、稅務總局、海關總署等單位認可的300家國家重點企業名單中，享受相應的優惠政策。TCL集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權。下面要提到的企業上市方面，在上市指標資源的分配方面，TCL也享受到了益處。1997年，惠州市地方政府批準了TCL集團大膽的國有資產授權經營試點協議。試點方案實施以后，TCL不再是完全的國有企業，而是國有控股企業。而根據TCL的國有資產授權經營協議，國有股份在TCL集團中仍將進一步下降。但是，TCL集團享受的體制優惠待遇仍然不受影響。二、授權經營國有企業盡管有上述體制上的優勢，但是傳統國有企業不能夠取得良好的經營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經營者能力上的原因外，包括產權制度在內的激勵制度不到位也是重要的原因。1997年，TCL三大專業集團重組合并成TCL集團有限公司后不久，TCL集團公司就整個集團體系的國有資產整體授權經營問題，與惠州市政府達成一致。TCL集團成為惠州市第一家國有資產授權經營的試點單位。主要內容政府將423億元凈資產（不包括外商投資部分）授權李東生為核心的TCL集團經營層經營，政府從此不再插手具體日常事務，只考核國有資產的保值、增值，主要內容如下1、以凈資產年環比增值率10為目標，超過10則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經營層，獎勵包括現金和股權，在十五大以后，獎勵全部以股權計算；2、如果連續兩年凈資產增值率達不到10，則經營層（包括李東生）辭職；3、政府在TCL集團投入的凈資產保持不變，每年國有資產應分得的凈資產增值部分由政府拿走；4、在國有資產不能實現保值、增值目標時，李東生為核心的經營層要受懲罰，罰的方式也是股權。作為保證，李東生以個人的全部資產做抵押；5、在對核心經營層的獎懲中向第一負責人傾斜，李東生占整個獎懲的一半；6、后來政府在應分得的凈資產增值部分中拿出20作為技能股獎勵給技術、管理等骨干。隨著上述國有資產授權經營協議的執行，從1998年開始，TCL集團有限公司已經從純國有公司變成國有控股的公司。目前，國有股權在TCL集團所占的比例在6070。而李東生總裁所占的比例在10左右，其他高層管理者合計在10左右，中層骨干人員持股約20。在公司股東中，高層領導主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。三、子公司改制由于下屬企業中大多數是合資企業，因為中外合資企業法規定，不允許國內個人在合資企業持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。其他的內資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿公司”，然后其他企業也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是1、先將下屬企業的非經營性凈資產剝離（全部由集團承擔），并評估剩余的凈資產（不包括品牌等無形資產）；對于使用TCL品牌，集團一般向下屬企業按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）；2、將這些凈資產價值折算為51，然后，按照確定的原則，如員工按照學歷、職稱、貢獻等確定可以認股的數額，尊重員工的自愿認購；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產”等可能的責任，一般要求集團公司代表的國有資產仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產在一些下屬企業中就不再堅持控股了。3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調第一責任人，所以經營者和員工之間在股份上的差別較大。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業利益捆綁在一起，總體上實現了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。19961999年間，TCL共對下屬10家企業進行改制，關閉3家企業，將其資產進行內部優化調整，其余按照前述方法進行員工和經營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產公司），其余的效益均較好。四、主導企業上市TCL集團的主導業務是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼0542）1993年就在深圳上市，當時募集資金1億多元，彩電業務的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業務，募集資金105億港元。通過第一次上市發行股票，TCL完成了傳統企業的現代企業制度改造。通過第二次上市發行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經營管理上向國際規范企業靠攏，進一步為公司成為世界級企業奠定了基礎。這兩次上市為公司業務發展籌集了較多的資金。但是總的來說，TCL集團在國內股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內成功的企業如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產負債比率將到20多，而TCL由于股份公司的業績表現一直不好，只是在1999年通過配股又募集了185億元資金。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團從5000財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業之一TTK家庭電器公司。TCL電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統為主要業務的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUSPACIFIC互換股權，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL的經驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養了自己的品牌，反過來又與外資競爭。TCL集團在下屬子公司的財務管理方面比較規范。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務結算中心在集團資金的統一調度、管理方面也發揮了不小功能。第四部分業務領域TCL集團從事過的業務領域較多，這與集團在1996年底三個專業集團（電子集團、通訊集團和房產集團）整合成統一的TCL集團之前，由惠州市電子工業總公司主管時投資分散有關。經初步過整合，TCL集團的業務逐漸向四個核心靠攏，收縮。一、主要領域目前，經整合后的TCL集團業務主要是四個領域家電、電話機、電工和IT。房產業務也占有一定比例，但是虧損較重。其他業務則所占比例很小。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業務所占的比例分別為1、家電70，其中主要是彩電業務；2、電話機20；3、電工約15；4、IT不足10；5、其他比例較小。上述業務中，信息產業由于在TCL集團的未來發展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。二、彩電業務TCL的家電業務主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為AV產品（影碟機、音響等）345億元、白家電9億元。目前，TCL集團的彩電銷量為同行業第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產量分別為1996160萬臺1997270萬臺1998450萬臺1999557萬臺彩電業務包括TCL王牌制造系統和銷售系統兩部分，銷售系統將在專門的部分敘述。由于TCL王牌制造系統還為其他品牌做OEM生產，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。如1999年，制造系統制造了557萬臺彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺。TCL王牌制造系統目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。其中惠州廠是中心，承擔計劃功能。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結果，內蒙古廠是1999年內蒙古電視機廠國有資產整體無償劃撥的結果。TCL不是特別強調自己的生產制造能力儲備，但是在接受了美樂和內蒙古廠之后，公司的彩電生產能力已經非常強。TCL進入彩電行業的時候，彩電業的競爭已經較激烈，一方面，國家限制彩電生產線的審批，另外一方面，市場上企業、品牌之間的競爭已經很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降，TCL彩電業務仍然有5的純利潤），所以TCL決定進入。主要過程如下1、1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價格，提高性價比，創造了較強的產品力；2、在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現做銷售網絡，培養和強化自己的市場銷售網絡和管理干部，并建立品牌，而生產方面與香港長城電子達成合作，由長城OEM生產彩電；3、1994、1995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內上升到第6位；4、1996年，由于長城電子領導人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統；1996年5月與香港陸氏公司達成彩電項目兼并協議，注資15億元，占60；以國有企業兼并外資企業在行業內影響大，提升了品牌形象；陸氏項目兼并當年實現贏利5000萬元以上；彩電業務在近幾年里始終保持較高速度的發展，一方面與TCL強大的品牌和銷售能力有關，另一方面，在品牌和銷售網絡的基礎上，TCL集團充分利用競爭導致的彩電行業結構重組的機會，低成本地整合行業中劣勢企業占有的資本和資產存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業務，整體接受了內蒙古電視機廠的國有資產劃撥，都不僅增強了TCL彩電業務的制造能力，而且戰略性地進入了中原和華北地區市場，帶來銷售上的大幅增長。目前，王牌彩電制造系統在新產品開發（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業設計（百變星）、質量控制（1998年國家統計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業）、生產效率（全國第一條彩電快速生產線）、生產能力等多個方面有一定優勢。所以，TCL王牌彩電業務的優勢并不僅僅是銷售系統的優勢，而是已經表現出綜合的優勢。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網絡更加有特色，在第六部分專門分析。彩電業