成績：企業戰略管理課程個人作業1、耐克公司與阿迪達斯公司外部戰略環境分析2、耐克公司與阿迪達斯公司內部資源條件分析3、耐克公司與阿迪達斯公司戰略選擇分析 4、耐克公司與阿迪達斯公司競爭戰略選擇分析 5、耐克公司與阿迪達斯公司戰略方案評價與選擇班 級 姓 名 學 號 企業戰略管理案例一：耐克公司與阿迪達斯公司外部戰略環境分析分析下列問題：1、 試分析體育用品行業相關成功要素識別；2、 試分析耐克公司面臨的主要機會與威脅，并進行競爭地位與產業吸引力評估；3、 試分析阿迪達斯公司面臨的主要機會與威脅，并進行競爭地位與產業吸引力評估；4、 耐克公司應該如何利用機會與威脅？5、 阿迪達斯公司應該如何利用機會與應對威脅？案例一角色解答:眾所周知, adidas發家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運動傳統系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現系列，專門為運動員及運動會提供專業的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現在將主要的人力和財力集中在運動表現系列上，仍然勻出一部分開發不同于運動風格的服飾和配飾。競爭優勢:阿迪達斯一直致力于運動科技的開發與研究。每年投入研發中心的資金都運用于設計發明高科技材質和設計上。1920年，德國小鎮herzogenaurach，年僅20歲的面包師阿迪達斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運動鞋。憑著對體育的熱愛，也為了幫助運動員達到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產品專利權成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘的田徑鞋、第一雙鑄模橡膠釘的足球鞋、可更換鞋釘的田徑鞋、擰入式鞋釘的足球鞋、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋創始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運動的極限創造出革新產品。adidas的三條紋，原本是運動鞋結構上有實質作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認的運動傳奇！ 外部環境分析（一）產業環境分析波特在其經典著作競爭戰略中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮后，超過90的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。（二）EFE 模型在本次的企業外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業運營環境的因素，以及這些因素所占的權重：1.消費者可支配收入 10%2.技術發展 20%3.消費者價值觀 15%4.成本結構 15%5.產品差異性 10%6競爭實力水平 10%7.資本市場（股票） 5%8.環保意識 5%9.人口與教育水平 5%10.政治環境 5%外部量化分析：企業名稱消費者可支配收入技術發展消費者價值觀成本結構產品差異性競爭實力水平資本市場環保意識人口與教育水平政治環境權數0.050.050.050.05彪馬3.5443343.543.52.5耐克阿迪達斯24.53.524.54.543.534銳步3.53.53.5334Kappa2.5333.52.5李寧3.5344442.53.532.5進行加權平均：企業3分以上3分以下彪馬3.632.5耐克4.362.5阿迪達斯4.10.95銳步3.650Kappa3.22.2李寧3.882.86 根據以上的分析我們可以看出，在外部環境中，同行業內其他企業相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。企業戰略管理案例二：耐克公司與阿迪達斯公司內部資源條件分析分析下列問題：1、 試分析耐克公司具有的主要優勢和劣勢及其核心能力，并進行內部戰略要素評價；2、 試分析阿迪達斯公司具有的主要優勢和劣勢及其核心能力，并進行內部戰略要素評價；3、 耐克公司應該如何發揮優勢、克服劣勢、培植自身的核心能力？4、 阿迪達斯公司應該如何發揮優勢、克服劣勢、培植自身的核心能力？案例二角色解答:內部能力分析 在本次的企業內部量化分析中，我們選擇了以下幾個標準作為量化企業運營能力的因素，以及這些因素所占的權重：9大決定產業目前和未來成功型的內部要素： 權數：1.追求質量（企業文化） 15%2.有經驗的高官人員（人力資源） 10%3.雇員關系（內部管理） 10%4.創新技術 20%5.財務管理 5%6.制造設施 5%7.分銷管道（市場占有率） 10%8.原材料（采購功能） 10%9.營銷手段 15%內部能力分析：企業名稱追求質量人力資源雇員關系創新技術財務管理制造設施分銷管道原材料營銷手段權數0.20.050.05彪馬43.553.53.544.524耐克阿迪達斯44.5443.5443.54銳步43.543.53.543.543.5Kappa3.5232331.533.5李寧3.53.542.532423.5進行加權平均：企業3分以上3分以下彪馬3.9722耐克4.52.5阿迪達斯3.9750銳步3.650Kappa3.251.875李寧3.672375根據以上所做的加權平均，結合阿迪達斯的外部環境分析，可以畫出阿迪達斯的SWOT圖：54214.1T0.951245OWS4.1=機會的加權分數綜合除以機會的權重0.5=威脅的加權分數綜合除以威脅的權重3.975=優勢的加權分數綜合除以優勢的權重0=劣勢的加權分數綜合除以劣勢的權重根據所作的SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在WT象限，意味著阿迪達斯要盡量多削減自身的劣勢和降低來自同行業的威脅，意味著做大做強，做成壟斷來發展環境中的機會。OS象限中的面積雖然不大，說明這個行業中的競爭相當激烈，puma，李寧等品牌在有些方面做得也相當好，所以阿迪達斯要加大對自身優勢的開發與利用，走更多元化的路，讓其他競爭者無路可走。對于OW象限來說，要利用機會來改變ADIDAS內部的劣勢；對于ST象限來說，要利用自身的優勢消除環境中的威脅。重要的是，如何針對自身的企業來制定有效的企業戰略。企業戰略管理案例三：耐克公司與阿迪達斯公司戰略選擇分析下列問題：1、 耐克公司與阿迪達斯公司在各自創業階段的外部環境是否一樣？區別在何處？2、 耐克公司采取了什么戰略使其當年取得相對成功？其戰略存在什么弊端？3、 阿迪達斯公司采取了什么戰略使其當年取得相對不很成功？其戰略存在什么弊端？4、 試采用IE、SWOT方法為耐克公司選擇總體發展戰略，并分析該公司應該采取什么戰略來保持其競爭地位？5、 試采用IE、SWOT方法為阿迪達斯公司選擇總體發展戰略，并分析該公司應該采取什么戰略來改變其被動地位？案例三角色解答:企業的內部條件分析：基本設施人力資源管理活動技術管理活動財務、行政活動等支持活動生產前后勤活動生產活動生產后后勤活動營銷和銷售活動服務活動基本活動利潤和發展基本活動要素：生產：耐克公司沒有自己的廠家，但是他的工廠卻遍布全世界各地，特別是東南亞有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高級職員只需要做飛機來往于世界各地，把公司設計好的樣品盒圖紙送到已經與公司簽約合同的廠家，最后驗收產品，貼上耐克的標簽，這樣極大的降低了耐克公司的成本，更可以讓跟多投入到研發，科技等領域。生產時耐克的優勢。營銷：耐克營銷策略的成功，在于其手中的明星牌和大眾牌。從營銷上看，以明星做廣告至少有三種收效：增加銷售額、提高知名度、改善形象。客觀地說，這些效益在時間上和影響力上都不能歸結于耐克網站，它是傳統廣告媒體的功效所至。但在大眾層面上，網站的營銷效果將與日俱增。通過該網上建立的一對一營銷模式，耐克在體育用品行業中的競爭力將極大增強。它將以不同的規則、更靈活便捷的方式在不同層面上控制整個行業，以明星化、個性化、交互化服務培養各國、各年齡層段客戶對耐克品牌的忠誠度，以保持并擴大其擁有的廣大顧客群。營銷是耐克的優勢售后服務耐克公司的產品質量和品質方面無疑是非常優秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多銷售耐克產品的商店并沒有提供周到的售后服務。售后是耐克的劣勢支持活動要素：基礎設施：耐克有遍布全世界的廠家為其提供生產服務，還有遍布全世界的銷售商為其提供銷售活動。基礎設施能為耐克直接帶來利益，不可替代，但是易被模仿。人力資源管理活動：耐克這樣解釋自己的招聘“耐克公司生產世界上最好的運動產品，我們是世界最優秀的品牌，所以要最優秀的人才”耐克公司提倡給最優秀人才最好的環境，并且一直以來耐克公司員工的流失率非常低，原因是良好的工作環境和企業文化自然而然的留住員工。耐克人力組員能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。技術開發：耐克公司1980年建立個運動研究實驗室，1984年設立先進產品工程部門，兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發出新的產品。并且耐克公司善于研發也熱衷于研發，使得它的產品保持領先。耐克公司技術研發能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。耐克公司無形資產能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。優勢劣勢基本活動生產，營銷。售后。支持活動人力資源，技術開發。無形資產耐克的品牌價值是世界上最具有競爭力的品牌。機會：是否有優勢可以利用？如何利用？/如何發展優勢？P沒有優勢可以利用加大在中國市場上的投資。開班更多的工廠生產產品。E有優勢可以利用適當降價便可收到非常明顯的需求量增多。S有優勢可以利用通過宣傳其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成為忠實的消費者。邀請一些中國明星制作廣告。T有優勢可以利用通過利用其具有絕對優勢的技術開發，讓更多的中國用戶體驗到耐克產品的不同，贏得大量消費者威脅哪些正是企業劣勢無法應對，應該規避嗎？P是企業的劣勢協助中國完成知識產權的法律建設，和打擊盜版的力度。產業競爭環境是企業的劣勢耐克公司于阿迪達斯存在產品同質性，且品牌特性相似，存在強烈競爭。產業內部環境是企業的劣勢加強企業的售后服務，力求達到完美的服務效果。耐克公司的應對策略1：市場滲透戰略。要利用生活節奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加的市場機會；充分發揮耐克公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外型設計方面的優勢，使公司的SO戰略能夠做的更好。2：市場發展戰略。要利用中國經濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇；發揮耐克公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外型設計方面的優勢。3：產品發展戰略。利用中國經濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇；發揮耐克公司在產品外型設計方面的優勢，加大研發投入，使公司的研發優勢更加突出。4：產品發展戰略。要利用中國經濟的強勁增長、全社會居民收入普遍提高，消費能力增強和生活節奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加的市場機遇，克服公司在產品質量和產品舒適度方面的劣勢，加強生產環節的質量控制，切實提高產品的舒適度，使公司現有的劣勢能夠盡快改觀。5：產品發展戰略。耐克公司要發揮公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外型設計方面的優勢；規避國產運動品牌的崛起的威脅。國產運動品牌李寧、安踏等近年來崛起速度非常快，產品設計、質量、舒適度都有很大提高，正在逐步由中端市場向高端市場擴展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌運作，確保公司在高端市場的地位。6：擴張戰略。耐克公司要發揮公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外型設計方面的優勢；規避行業進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低的威脅、規避全行業產品質量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產運動品牌的崛起的威脅，要通過品牌運作，不斷擴大公司的影響力，實施擴張戰略，充分占領公司的優勢領域，給后來者設置更高的進入門檻和進入技術和資金成本。7：產品發展戰略。要發揮公司在品牌價值和產品外型設計方面的優勢；規避全行業產品質量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產運動品牌的崛起的威脅。不斷研發新產品，擴大產品種類，占領更多的高端市場份額。企業戰略管理案例四：耐克公司與阿迪達斯公司競爭戰略選擇分析下列問題：1、 耐克公司采用了什么競爭戰略使其當年取得相對成功，其采取的競爭戰略存在哪些風險？2、 阿迪達斯公司采用了什么競爭戰略使其當年取得相對不很成功，其采取的競爭戰略存在哪些風險？3、 采用SWOT矩陣等方法，為耐克公司進行競爭戰略選擇，以使其保持競爭地位。4、 采用SWOT矩陣等方法，為阿迪達斯公司進行競爭戰略選擇，以使其保持競爭地位。案例四角色解答:SWOT分析根據所作的阿迪達斯外部環境分析以及內部能力分析，得出以下結果：阿迪達斯的外部機會：類別技術發展消費者價值觀產品差異性競爭實力水平資本市場環保意識政治環境阿迪達斯4.543.54阿迪達斯的外部威脅：企業名稱消費者可支配收入成本結構人口與教育水平阿迪達斯223阿迪達斯的內部優勢企業名稱追求質量人力資源雇員關系創新技術財務管理制造設施分銷管道原材料營銷手段阿迪達斯44.5443.5443.54阿迪達斯的內部劣勢：無根據以上的結果，可以對阿迪達斯做出SWOT分析：內部要素外部要素優勢S：S1追求質量 S6制造設施S2人力資源 S7分銷渠道S3內部管理 S8采購功能S4創新技術 S9營銷手段S5財務管理劣勢W： 無機會O：OS戰略：OW戰略：O1技術發展O2消費者價值觀O3競爭實力水平O4產品差異性O5資本市場O6環保意識O7政治環境O1S2、S4、S5、S6、S7O2S1、S4、S9O3S3、S5、S4O4S1、S4、S9O5S5、S4、S6O6S2、S3、S4O7S2、S4無威脅T：TS戰略：TW戰略：T1成本結構T2消費者可支配收入T3人口與教育水平T1S3、S4、S5、S7T2S1、S2、S3、S4、S5、S9T3S3、S6無備注：OS戰略：O1S4：對研發的投資更多保證技術水平保持領先、對研發人員進行激勵、用創新的技術加快產品的更新換代。O2S1、S4：穩定可靠的質量和功能不斷完善技術性更強的產品讓消費者滿意。O3S3、S5、S4：競爭實力水平可以通過自身的優勢比如內部管理，創新技術，財務管理來進一步提高。O4S1、S4、S9：運動產品市場上產品內在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發的投入，通過傳達各品牌之間理念不同的營銷活動來區分消費者。O5S5、S4、S6：要獲得更多的資本，并在資本市場上保持領先優勢，就要發揮財務管理的優勢，在設施的制造上多使用高新科技，從而能降低成本，利潤上升。O6S2、S3、S4：各種生產活動或多或少都會給環境帶來危害，阿迪達斯集團一直致力于環境保護的研究，希望生產出的產品無論是材質還是回收都能做到環境傷害最小。ST戰略T1S3、S4、S5、S7：阿迪達斯的成本結構不合理，成本過高，導致價格也超過市場平均價很多，雖然有固定的消費群體，但是無疑減少了潛在的消費者。因此主要通過財務管理來合理配置資源，創新技術來研發新材質，降低成本。T2S1、S2、S3、S4、S5、S9：消費者有個固定的思維模式就是高價格往往代表高質量。因此需要提高產品的質量，這樣才能促使消費者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。T3S3、S6：人口教育與水平的彌補和提高可通過內部管理和制造設施來實現。企業戰略管理案例五：耐克公司與阿迪達斯公司戰略方案評價與選擇分析下列問題：1、 請采用定量與定性相結合方法對耐克公司與阿迪達斯公司的總體發展戰略方案進行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強的戰略方案。2、 請采用定量與定性相結合方法對耐克公司與阿迪達斯公司的競爭略方案進行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強的戰略方案。3、 你認為耐克公司與阿迪達斯公司還應該進行哪些戰略變革？案例五角色解答:一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾?波特在其經典著作競爭戰略中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。 首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮后，超過90的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。 第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。 第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。 第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。 二、耐克和阿迪達斯的市場地位 耐克的領導地位 耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。 耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計，2000年占據了超過39的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。 為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。 1.在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。 2.在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的N，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。 3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀8090年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 阿迪達斯扮演的挑戰者角色 “為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。 從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略?市場營銷和研發上。 市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。 除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。 三、各自的市場策略 阿迪達斯，如何挑戰領導者? 阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。 1.產品實施本土化 作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。 2.鞏固質量優勢，完善產品系列 一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率”（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。 3.發揮專利優勢 耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。 4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰略 耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成