績效考核面面觀前言：據統計，2002年美國只有10%不到的企業實施了績效管理，但到2005年有50%的企業采用這一管理手段。如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金山幫助企業實現戰略目標。 績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經，被熱情地宣揚和傳頌；另一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。問題出在什么地方呢？因為這些管理者忽視了績效管理中溝通的重要性，又片面地將績效管理理解為考評，認為績效管理就是給職員排名次，劃等級，造成自己與員工關系緊張，制造工作對立面。那么什么才算績效管理呢？一、 績效管理介紹1、何謂績效管理？績效管理是指管理者與職員之間在目標與如何實現目標所達成共識的過程，以及增強職員成功達到目標管理方法以及促進職員取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高職員的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：a.如何確定有效的目標？b.如何使目標在管理者與員工之間達成共識？c.如何引導員工朝著正確的目標發展？d.如何對實現目標的過程進行監控？e.如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？簡而言之，就是“三加一”，即為前期設定目標、過程溝通輔導和最后業績評價三步走的過程，外加一個控制環節，即績效文檔。績效管理是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的PDCA循環的原則（又稱戴明環，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的），可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水平，實現遠景規劃和目標任務。P（Plan）為計劃；D（Do）為執行；C（Check）為檢查；A（Action）為行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免在同一地方摔倒兩次；未解決的問題放到下一個PDCA循環。PDCA圖示如下： 2、進行績效管理的準備工作（1）要讓部門經理明確績效考核的意義和實施方法。（2）要將考核原則公開，考核方法公開，讓員工認同。二、設定績效目標1經理應如何為職員設定績效管理目標： （1）職員本年度的主要職責是什么？ （2）為什么要從事他做的那份工作？ （3）完成任務時有哪些權力？ （4）哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？ （5）工作的好壞對部門和公司有什么影響？ （6）如果一切順利的話，應何時完成這些職責（對某一個特定的項目而言）？（7）如何判斷其是否取得了成功？ （8）如何才能幫助其完成工作？ （9）是否需要學習新技能以確保完成任務？ （10）在執行工作任務過程中如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題？值得注意的是：（1）績效目標一定是直線經理和職員共同制定的。在這個過程中一定要充分發揮職員的主觀能動性，充分聽取他的意見，因為最后實施這個目標的主體是職員而非經理。 （2）職員的工作職責是由公司整體戰略目標和部門工作目標分解下來的，但并非意味將部門的工作目標平均分攤至每個職員。制定工作職責應根據其職位說明書的要求，而非個人的能力，不能因某職員的能力特別強，而增加其額外的工作內容；因某職員的能力差，而減少其工作內容。職位說明書中包含：崗位基本信息、工作內容描述、任職資格（教育背景、經驗、技能要求、個性特質、培訓經歷）、責權范圍（責任、權力）2.如何設定KPI績效目標確定后，需要設定KPI（Key Performance Indication，即關鍵業績指標）。績效管理中導入KPI，是基于管理學的“二八原理”。（其核心思想是：對企業而言，20%的骨干人員創造了企業80%的價值；對個人而言，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。）將KPI劃分為定量和定性，并對具體的工作目標進行權重的劃分。 （1）KPI具有如下特征：縱向分解。KPI將每一崗位的工作、部門職能與企業遠景、戰略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關系。使每一崗位員工個人績效、部門團隊績效與企業的整體效益建立起了有機的聯系。橫向聯系。保證員工、部門的績效與內部其他部門的目標相連接，共同為實現目標努力，最終保證企業整體目標的實現。整體考慮。KPI的設計是基于企業的發展戰略與業務流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發。簡潔精煉。與一般業績評估指標相比，KPI更加簡潔精煉地反映實際的業績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導向性也更強。 （2）KPI應符合SMART（聰明）的原則：S（Specific）：具體的（反映階段性比較詳細的目標）M（Measurable）：可衡量的（量化的）A（Attainable）：可達到的（在保證一定挑戰性的基礎上，員工在現有資源下經過努力可以實現的）R（Relevant）：相關的（與公司、部門目標相一致）T（Time-based）：以時間為基礎的（階段時間內）值得注意的是：可達到和挑戰性是一對矛盾體，需要運用管理的藝術予以解決。指標不能太低，否則職員將失去工作的熱情；也不能太高，否則打擊工作積極性，最關鍵的是太高或太低都將影響最終考核的結果。最完美的組合是“跳一跳，可以達到”。三、績效管理過程中的溝通輔導在明確了績效目標和KPI指標后，經理的工作重點就是與員工進行溝通，對員工進行輔導。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程；（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。經理在輔導過程中既要認可員工的成績，又要對員工實現目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況及時修正目標，朝著實際的目標發展。這也是對怎樣實現目標的過程實行監控。需要強調的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。在這個過程中要求員工能積極參與，要求其描述自己所要達到的目標并對要實現的目標進行評估。有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現過程，溝通輔導是連續的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與值得一提的是：管理的意義在于主管通過下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績效表現代表著主管的水平。主管績效來自員工，這就不難解釋了。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動起來，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們的身邊，對員工有效的輔導與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。溝通的技巧：（1）有效的溝通須平衡“問”與“告訴”兩者之間量的關系。大量研究證明詢問比僅僅告訴職員怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，職員需自己去思考解決問題的方法，并真正在行動上落實改進的方案。當然，由于您的工作資歷與所積累的經驗，在某些場合您還是要用“告訴”的方式，為職員提供其所缺乏的資訊。（2）注意傾聽。如果您沒有認真傾聽職員的想法或感覺時，職員會對您告訴他應做什么或應改什么持有反感。（3）溝通時要注意“揚-抑-揚”的方式，即先表揚，再批評，最后表揚。四、績效文檔的記錄經理在日常工作中應隨時記錄下有關職員的工作數據或事實依據 ，形成績效管理的文檔，并以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。五、績效管理中的評價在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在于對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。1.評價方法對部門經理宜采取360度考核。因為其在公司內部起著承上啟下及橫向溝通的作用，是公司管理的“樞紐”，也是公司做好績效考核工作的關鍵。因此，為了樹立示范和實現考核的公平公正，這一層級的考核適宜采取360度考核，即考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。公司技術人員和一般管理人員采取自我考核和直接主管考核相結合的原則。2. 業績評價應把握以下幾個原則：(1)一致性：考核的內容和標準在上級和下屬協商的基礎上，應在考核期內保持一致；(2)客觀性：考核要客觀地反映下屬的實際情況；(3)充分性：考核是基于下屬的整體表現而做；(4)公平性：考核要確保標準的公平性；(5)公開性：下屬有權知道自己詳細的考核結果，上級有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通。雖然考核結果不宜公開，但考核原則要公開，考核方法要公開，要讓員工學會自己給自己做工資。3. 績效評價的內容(1)對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括關鍵績效指標或工作目標執行的結果，將實際結果與已設定的衡量標準進行對照，評出分數級別。a)第一級為未達到預期：職員職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了公司和本部門整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。b)第二級為基本達到預期目標：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；極少數工作未能達到預期目標；在公司整體業務和本部門工作中做出一定的貢獻；表現出了比較穩定合格的個人素質和能力，但尚需改進。c)第三級為達到預期：員工在職責范圍內，關鍵工作達到了基本目標，不折不扣完成了本職工作；表現出穩定合格的個人素質與能力。d)第四級為超出預期：員工在職責范圍內，關鍵工作都已達到基本目標，在少數領域的表現達到了挑戰目標；為公司整體業務和本部門工作目標做出了貢獻；表現出穩定合格的個人素質與能力。(2)為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展作準備。(3)確定報酬調整和獎勵方案。 4績效反饋績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。畢竟，績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。績效反饋面談的五步法：第一步：收集面談資料面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業績檔案管理卡以及其他的相關資料（如工作計劃、工作總結等）。第二步：擬訂面談計劃在進行面談之前，直線經理應制定面談計劃，對面談內容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。第三步：將面談計劃通知相關員工在面談計劃擬訂完畢之后，直線經理應提前通知相關員工，以便于他們能提前做好準備。第四步：實施面談面談采取一對一的方式，一次約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對管理部門的業績表現做綜合全面的溝通，表揚正面表現，以擴大其影響，對負面的表現，本著只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。第五步：形成面談記錄在面談結束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可。六、建立績效管理系統的條件1.支持條件：界定職位工作職責、設定績效目標、設定KPI、分配權重、指標檢驗2.所需信息：企業戰略規劃及發展目標、組織結構圖、部門職責、業務流程、職位說明書3.參與人員要素：企業老總：主要責任是為績效管理體系的建設和發展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。企業老總必須站到前面，支持并推動績效管理工作，績效管理才有可能落到實處。HR經理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經理有效執行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經理提供實施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領域的績效管理專家。直線經理：是企業績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業的戰略負責，下對員工的發展負責，其重要性非同一般。所以說，他們的認同和推動是成敗的關鍵。只有其熱情參與，才能將職員納入到績效管理的體系中。員工：是自己績效的主人，擁有并產生績效，他們在直線經理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。簡而言之，績效管理是“全民運動”，是“自上而下”的管理變革。七、建立績效管理的制度是為了實行有效的薪酬管理制度。米契爾拉伯福（是美國一位有名的管理專家，他是一位從車間里成長起來的管理者。）說，企業在獎勵員工方面最常犯的有10大錯誤： 1.需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人；2.要求工作的品質