1 戰略管理能力 高級經理人資格認證培訓 2 課程規劃 戰略分析能力戰略規劃能力戰略思維能力培養戰略主持能力戰略管理能力素養規避戰略管理者常犯的錯誤戰略管理能力案例 張瑞敏戰略管理能力與海爾戰略 培訓對象高級經理人培訓目的掌握戰略管理能力培訓課時 12小時培訓內容 3 什么是戰略管理能力 我整天的幾乎沒有幾件事做 但有一件做不完的事 那就是規劃未來 杰克 韋爾奇高層管理者的關鍵目標是設計師 牧師 圣吉 比特 4 領導能力的核心力量 戰略管理能力 戰略規劃能力 設計 戰略主持能力 牧師 戰略管理能力 什么是戰略管理能力 5 戰略分析能力 第一部分 6 什么是企業戰略 1 企業戰略是企業以未來為基準點 為尋求維持持久的競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略 在理解企業戰略概念是 應成分理解以下幾個要點 7 什么是企業戰略 2 企業應該把未來的生存和發展作為制定企業戰略的出發點和歸宿 企業戰略應該為企業確定一個簡明 一致和長期的目標 為了在日益復雜和動蕩不安的環境生存和發展 企業應該未雨綢繆 主動地迎接和適應由于環境變化所帶來的挑戰 企業戰略的實質 就是幫助企業建立和保持持久地優勢 8 戰略在企業管理中的地位 未來的投入投入生產過程產出未來的產出 生產管理 經營管理 戰略管理 9 戰略思考的基本觀點 10 接上頁 11 企業的發展戰略 一 戰略環境分析 12 13 14 競爭分析 15 16 二 企業內部環境分析 開發能力 裝備水平 加工工藝 組裝 17 18 價值鏈分析 價值鏈 支持活動 基本活動 19 雷達分析圖 注 收益性 1 資產報酬率 2 所有者權益報酬率 3 銷售利稅率 4 成本費用率安全性 5 流動比率 6 帶動比率 7 資產負 8 所有者權益比率 9 利息保障倍數 流動性 10 總資產周轉率 11 應收賬款周轉率 12 存貨周轉率 成長性 13 銷售收入增長率 14 產值增長率 生產性 15 人均工資 16 人均銷售收入 20 21 三 以戰略為指導的企業發展 一 戰略業務劃分開發業務核心電路設計與生產業務外圍電路設計與生產業務總裝與包裝業務市場營銷與市場開拓業務業務 作為主營業務業務 作為委托加工業務業務 由代理商去做 二 戰略原則集中優勢兵力 各個殲滅敵人將所有財力 人力 物力集中于主營業務上揚長避短只做自己擅長的業務 業務 巧借他人之力 以四兩撥千斤業務 作為委托加工業務 業務 由代理商去做 充分利用他人優勢高瞻遠矚 超前規劃 分階段 有步驟進行 22 四 企業總體戰略 23 戰略規劃能力 第二部分 24 戰略架構 集團戰略 競爭戰略 功能戰略 遠景 遠景 使命 做什么 不做什么 如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力 如何做 集團 業務單元 目標 研發 銷售 人事 生產 采購 25 企業戰略規劃程序 26 企業目標體系 27 目標的層次性 28 企業戰略選擇 企業戰略網絡 29 企業的戰略層次 30 企業內部戰略架構 31 企業成長戰略 成長管理 32 三種基本競爭戰略及各自的風險 33 戰略管理的八大原則 目標集聚原則價值效能原則簡單原則重強原則無形資產原則客戶價值最大化原則實驗原則時間原則 34 一 目標聚集原則 做好一件事 比做好幾件事更容易 也更容易成功 企業 要集中 不要盲目多元化 個人 一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就 軍事學的第一原則 集中兵力 35 二 焦點價值的效能原則 找準焦點 才能把力量發揮出來企業 要不斷地尋找 更新企業發展的突破點個人 放棄 全面發展 軍事學的第二條原則 出其不意 36 集中 聚焦 深入 集中力量 擊中要害 向深處發展 37 三 簡單原則 優秀的企業都找到了簡單的經營管理模式對企業 個人都適用的一個原則 少就是多科學哲學的原則 最優秀的理論是假設最少的理論 38 四 重強原則 每個人 每個企業都不可避免的存在弱點 不要過多關注自己的弱點 盡量把自己的優勢發揮出來 軍事學的原則 根據自己的優勢選擇作戰的地方 39 五 無形資產原則 無形資產是一個企業的信譽 品牌 業務模式 客戶關系 員工等無形資產比有形資產重要許多倍企業的未來取決于無形資產 有形資產只代表過去 40 六 客戶價值最大化原則 并不是所有客戶都是你的目標客戶 目標越少 你的競爭力就越強 裁減客戶 集中到一個目標客戶群 41 七 時間原則 我們通常高估一年能做到的事情 而低估十年能做成的事情實際上 十年我們幾乎可以做成任何事情 而一年內幾乎做不成任何事情 做企業是馬拉松 不是百米賽跑 42 八 實驗原則 做企業就是做管理實驗根據成功 失敗調整行動成功 首先意味著生存 43 戰略思維能力培養 第三部分 44 戰略思維整合 主要思維方式 邏輯思維 辯證思維 跳躍思維 系統思維 一是一 二是二結構層次程序步驟推理 一分為二 對立統一 福兮 禍兮 三思而后行 打破常規 注重突破 整體 綜合 閉環 反饋 45 戰略思維方式 46 戰略決策新思維 47 結構新思維 48 業務流程新思維 49 戰略指導下的業務流程再造 50 企業戰略思維選擇 技術服從戰略 對企業的重要程度 時效 長期 短期 低 高 51 戰略主持能力 第四部分 52 戰略主持人與管理者 戰略管理者與一般管理者的任務比較 53 管理循環 54 3 1 3戰略主持人和管理者對管理循環各項功能時間分配 55 戰略主持人和管理者計劃性工作重點的差別 56 戰略管理者的能力要素 57 58 戰略管理能力素養 先見力和影響力素養問題解決能力素養解決群體沖突與建立團隊能力素養積極回應變革的能力素養 59 先見力的影響 60 戰略管理者的問題解決力 61 問題解決模式 62 變革來源 63 3 2 7主導變革 64 企業經營變化 65 戰略主持人 企業變革者 尋找企業變革者 66 戰略主持人的能力特征 企業變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業的渴望 強烈的競爭精神 與眾不同的成就感 企業變革者往往在工作中尋求更好的做法 具有向現行制度與規則發起挑戰的勇氣和決心 他們能夠和善于主動突破陳規 不受傳統思維的約束 企業變革者善于激勵自己與他人 他們能夠善待員工 保持低姿態 具有一定程度的幽默感 企業變革者是一個負責任的人 一個可以依賴的人 他們能夠對企業出現的各種問題提出適宜的解決辦法 企業變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結合起來 他們常常被稱為 工作狂 企業變革者一般都有超出一般水平的想象力 但是他們在工作中卻十分腳踏實地 67 戰略主持人與企業普通領導人的區別 68 接上頁 69 成功企業成長戰略的要素 企業家超凡能力的延續和提升超凡企業家的第一次推動 企業家素質的修煉和追求的升華 超凡企業家卓越才能的復制和延續 狂熱的個人和團體氣質企業理念體系的確立和滲透形成核心思想凍懈地堅持 堅持核心思想并不斷進取 推選崇拜式文化 大膽嘗試和鼓勵創新 追求永無止境從而不斷超越自己 把握好今天的同時為長遠打算構建企業的運行體系和管理體系建立 時鐘機制 公司運行機制和管理體系 靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力 系統思考能力人力資源與企業文化團體學習能力 吸引一流人才的能力和制造工作狂機制 廣泛的兼容性企業文化 追求宏偉的目標 超前投資 從內部培養和提拔人才企業的核心能力形成洞察預見能力和機遇捕捉能力 強大的技術力量 由技術創新引導市場能力 嫻熟的運作技巧 強有力的融資和資本運籌能力 市場網絡資源 市場營銷和操縱能力 品牌和企業形象 政治和社會資源企業的核心能力發揮戰略和策略施展 產業產品動態優化 橫向擴張和縱向整合 采用內部成長和收購兼并相結合的戰略 不斷推出新技術和新產品 市場拓展和滲透 采取海外擴張策略 不斷的管理創新 70 戰略主持人的時間管理 事務 時間安排 內容 戰略規劃及實施 目標規劃實施人事外部事務其他 確立并宣傳公司的戰略及遠景目標通過直接的討論和質詢幫助下屬業務部門制定明確 合理但有難度的業績目標及實施方案建立完整的管理系統提供必要的實施支持招聘 培養 提拔關鍵高層管理人員建立良好的激勵機制及業績至上的集團文化爭取優惠政策及政府支持訪問客戶 董事會及股民溝通事務增強公司整體形象 71 戰略主持人的常見錯誤 領導人 戰略管理者 自我貶值企業發展失向領導人 戰略管理者 不懂戰略 不善于把握時機與過分強大的對手進行競爭企業缺乏戰略外構戰略管理者不懂財務 不精于數字戰略管理者不懂得現金和利潤的區別企業擴張過度產品和服務不能達到顧客的期望缺乏培養制造干部的能力忙于在等級體制中攀登 無暇顧及自身的戰略管理能力的提高 72 戰略主持人的自我評價 1 你的機構正面臨 重大的改革 嗎 你所屬的企業的業績是否低于競爭者和自身的期望 要縮短 業績的差距 企業員工在技能 行為和態度上是否該有重大的改變 高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵他們成長和創新 2 你是個真正的企業變革者或者是有潛力的企業變革者嗎 高層主管是否要求你戰略管理能力或參與員工個人或集體表現的倡導任務 你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力 你相信改變員工的表現能力是企業未來成功與否的中心要務嗎 你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業的改革能力嗎 3 你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎 你對企業改善員工表現的步調滿意嗎 你是否聽到過許多關于改革的言論 也看到過許多行動 但就是沒有看到任何成果 你擔心高層主管關于改革的想法和倡導動作無法下達到企業的第一線嗎 缺乏 中層 主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在 你了解管理員工和促使其改革的區別嗎 你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎 73 戰略家張瑞敏 案例 第五部分 74 張瑞敏的戰略管理能力解析 案例 海爾發展戰略 案例培訓可以在現場就形成能力 75 張瑞敏已經成為中國商界重整自我 迎接全球經濟挑戰的象征 美國 紐約時報 擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金的企業家 中國將會在不久的將來 在世界經濟中扮演更重要的角色 美國 商業周刊 76 發現了一條道路 從一個發展中國家的小企業走向世界500強的發展之路 77 96年62億 97年100億 98年銷售168億 比97年銷售100億增長68億 99年銷售268億 比98年增長100億 2000年銷售408億 比99年增長140億 2001年銷售602億 比2000年增長194億 95年海爾銷售額為世界500強最后一名的1 18 96年1 12 97年1 6 98年1 4 99年1 3 2000年1 2 2001年3 4 2002年720億國內市場存在嚴重的惡性競爭 國內外家電企業普遍增長緩慢 與近年來國內優秀家電企業相比是距離越拉與大 松下等國際跨國公司連年虧損 繼2000年出現虧損后 2001年日本多家著名的跨國公司出現巨額虧損 松下4310億日元 東芝2540億日元 日立虧損4838億日元 富士通3825億日元 NEC3120億日元 三菱779億日元 海爾品牌價值2002年評估為489億元 高基數 整體低迷 惡性競爭 對手強大等條件下的高速穩定增長 78 海爾發展歷程與海爾管理創新 海爾戰略發展的三個階段 名牌戰略發展階段 1984 1992 通過做好每一件事 練好自己的內功 建立適合本企業特征的基礎管理模式 為企業擴張建立戰略基礎 OEC管理模式的創新 多元化發展階段 1992 1998 以無形資產盤活有形資產的著名的 吃休克魚 戰略 不吃病魚 不吃死魚 吃肌體尚未腐變的魚 有形資產尚好 管理較差的企業 以知識資本吃掉有形資本 國際化戰略發展階段 1999 至今 1 基于網絡化的全球營銷體系建設 2 全球化的品牌戰略 3 SST適應外部市場變化而快速反應的業務流程再造 學習型的組織建設 4 SBU互動式學習型企業的成長管理模式 海爾管理發展的五個階段由無序到有序 1984 1988 由有序到體系 1989 1990 由體系到高度 1990 1992 由高度到延伸 1992 1999 企業再造 1999 至今 海爾國際化戰略的三個方向轉移1 管理方向的轉移 由直線職能式組織結構歷經卓越流程再造向流程化管理轉移 2 市場方向的轉移 國內市場向國外市場的轉移 3 產業方向的轉移由制造業向服務業轉移 海爾品牌發展的三個階段質量名牌創新階段價值品牌創新階段國際化品牌運營商 79 海爾創新的體系 創新三原則創新的目標創造有價值的訂單創新的本質創造性的破壞創新的途徑創造性地借鑒和模仿 以創新三原則建立創新的體系該體系又表現六個方面 市場創新是目標 流程再造是活力 組織創新是保障 技術創新是手段 觀念創新是先導 戰略創新是核心 播種 扎根 結果 零距離 零庫存 零運營資本 直線職能 矩陣結構 市場鏈 引進技術 吸收消化 計劃經濟 市場經濟 社會主義市場經濟 整合資源創新 多元化戰略階段 國際化戰略階段 名牌戰略階段 80 管理創新是海爾超速發展的根本動力 制度創新要先行觀念創新是先導戰略創新是核心組織創新是基礎技術創新是手段產品創新是載體市場創新是根本管理創新是保障 貫穿于每個過程中 概念創新引導組織創新組織創新服務于技術創新技術創新支撐產品創新產品創新實現市場創新管理創新貫穿于 戰略 組織 技術 產品 市場 每個環節中 也就是說 創新環節都是珍珠的話 管理創新就是把珍珠串成項鏈的那根線 81 OECSST管理創新 文化力 品牌力 SBU持續創新的核心競爭力 拉動力推動力文動力造動力 海爾快速發展的系統力量 82 人本管理原則 建立 自我 與 超我 有機結合的激勵機制 創造管理制度與企業文化并重的環境 原則 將企業的具體管理模式建立在與員工價值系統和企業目標系統相適應的基礎上 注重 開發式的管理 積極性的開發 創造性地開發 潛能的開發 最重要的是理念共享 愿景共建 行為互動 共同發展 83 人本管理坐標 文化 制度 海爾文化與制度并重的人本管理模式 管理模式線 管理定位點 管理定位點 管理的和諧性必須被不時的失衡所替代 管理定位點 84 海爾文化 海爾文化 觀念層 海爾理念 意識 海爾精神海爾目標制度層 制度 保障 規范標準物質層 環境 表象 服飾產品服務文體 85 17 1 海爾搭建國際化企業框架 海爾以本土化戰略搭建國際化企業框架 已在海外建成13個工廠 2個工業園 這些工廠是按世界10大經濟共同市場區域規劃和分布的 海爾已實現五個 全球化 全球化采購 全球化設計 全球化制造 全球化營銷 全球化資本運作 貿易中心設計中心制造中心 工廠 服務網點營銷網點采購網絡 86 發展戰略的創新 戰略創新是方向 1984 12 1991 12 7年 名牌戰略階段 1991 12 1998 12 7年 多元化發展戰略階段 1998 12 國際化戰略階段 只做冰箱 有了堅實的質量管理的基礎 從冰箱延伸到其它家電 東方亮了再亮西方 從海爾的國際化到國際化的海爾 從1984年12月到現在 海爾經歷了三個發展戰略階段 保持著戰略發展的正確性和連續性 正如英特爾葛洛夫所說 在轉折點上 舊的戰略因被新的所代替 使企業能夠上升到新的高度 17 4 InnovationonDevelopmentStrategy Thedirectionisstrategyinnovation 87 名牌戰略階段 多元化發展階段 國際化戰略階段 戰略創新是方向 17 5 引進消化吸收 不僅是硬件 關鍵是三全的質量體系 答案 吃休克魚 以海爾文化低成本擴張 先難后易創名牌 戰略管理的關鍵是問題管理 Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement 多干多賺 狠抓質量 出口創牌 出口創匯 多元化 單一發展 TheDirectionisStrategyInnovation 88 戰略 就是定位與差異化就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西 海爾的戰略創新模型圖 89 名牌戰略階段 粗放的戰略管理 戰略創新是方向 17 5 技術支持 企業家的素質 TheDirectionisStrategyInnovation 企業家的素質 沒有品牌被人欺的痛心迫不得已的壓力驗證自己能力的沖動干好可回去的想法有被管理者的體驗環境的支持改革開放的大勢所趨解決貧困企業的責任及甩掉包袱的心態市場需求的饑渴程度齊魯文化的社會背景 商業 工業 輕工齊發展 技術的支持高起點引進技術重點是管理經驗及質量體系員工的支持急于脫困 S strengths 優勢 O opportunities 機會 目標 國內名牌差異化 要質量不要數量用戶要的是質量而不是產品 名牌階段戰略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手 環境的支持 員工的支持 90 名牌戰略階段 粗放的戰略管理 戰略創新是方向 17 5 技術支持 企業家的素質 TheDirectionisStrategyInnovation 軟件的劣勢 員工素質低粗放型的管理 粗放 體系 高度 延伸 吃大鍋飯的激勵政策沒有現代企業制度硬件的劣勢設備能力低下 只有引進沒有自己的技術原材料配套能力低下來自行業內競爭對手的威脅 w weakness 劣勢 T threats 威脅 品牌是戰勝一切經濟危機唯一的最有力的武器 89年提價12 的風險 目標 國內名牌差異化 要質量不要數量 名牌階段戰略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手 環境的支持 員工的支持 91 多元化戰略階段 建立現代企業制度 現代戰略思想的形成 戰略創新是方向 多元化階段戰略管理的關鍵是抓服務 吃 休克魚 拉大差距 技術支持 企業家的素質 TheDirectionisStrategyInnovation 環境的支持 員工的支持 企業家的素質 干好一個后的喜悅自身的不斷成熟不斷戰勝自我 挑戰自我的闖勁環境的支持市場的進一步開放及不斷規范現代企業制度的建立品牌的影響力技術的支持消化吸收形成自己的技術用戶的認可員工的支持成功一次后的喜悅榜樣的力量 S strengths 優勢 O opportunities 機會 目標 國內第一 走向世界差異化 建立三全服務體系吃休克魚東方亮了再亮西方 92 多元化戰略階段 建立現代企業制度 現代戰略思想的形成 戰略創新是方向 技術支持 企業家的素質 TheDirectionisStrategyInnovation 環境的支持 員工的支持 目標 國內第一 走向世界差異化 建立三全服務體系吃休克魚東方亮了再亮西方 軟件的劣勢 員工素質還很低海爾文化的移植阻力硬件的劣勢原材料配套能力低下價格戰的壓力外國公司到中國設廠參與競爭的壓力 w weakness 劣勢 T threats 威脅 多元化階段戰略管理的關鍵是抓服務 吃 休克魚 拉大差距 93 戰略創新是方向 國際化階段戰略管理的關鍵是推進SBU 實現 三化 技術支持 企業家的素質 TheDirectionisStrategyInnovation 國際化戰略階段 管理的國際化 企業家的素質 自己能力的得到證明后的自我價值實現不斷戰勝自我 挑戰自我的闖勁環境的支持鼓勵走出去國際化的海爾技術的支持整合全球資源用戶的心員工的支持成功一次后的喜悅榜樣的力量 S strengths 優勢 O opportunities 機會 目標 白電三強 世界品牌差異化 市場鏈 流程再造建立SBU機制滿足用戶個性化需求 環境的支持 員工的支持 94 戰略創新是方向 技術支持 企業家的素質 TheDirectionisStrategyInnovation 軟件的劣勢 員工素質滿足不了國際化