管理技能 系列 目標管理 主講 江永雄二零零四年六月 目標管理 課程綱要 目標管理的基本常識目標管理應避免的問題常見的假 非 目標管理目標管理的六個特征目標管理的兩個層面目標管理的好處目標管理的三步曲目標管理設定的七個步驟目標管理的技巧 上下參與 強化溝通 目標管理的基本常識 目標管理的產生與發展目標管理的概念目標管理的內容目標管理的共同要素目標管理的基本特點目標管理與預算的統一目標管理計劃的典型步驟目標管理的實行法則 目標至上 目標管理的產生與發展 目標管理也稱成果管理 是20世紀50年代出現于美國 以泰羅的科學管理和行為科學理論 特別是其中的參與管理 為基礎形成的一套管理制度 目標管理的產生與發展 目標管理思想的產生及發展 是20世紀50年代美國許多管理學家努力工作的成果 經驗主義學派德魯克在1954年發表的 管理實踐 中提出 通用電氣公司1954年的改組計劃中提出 1957年 管理學家麥克雷戈發表論文 學者施萊的 成功管理 強調其重要性 目標管理的產生與發展 現在目標管理已成為各種組織實施計劃的管理手段 它作為一種管理模式被普遍應用于管理領域 目標管理的概念 一 什么是目標 目標是指管理活動所要求達到的成果 是企業在一定時期內努力奮斗的方向和希望達到的具體指標 目標管理的概念 二 什么是目標管理 根據重成果的思想 先由企業確定提出一定時期內期望達到的理想總目標 然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動想方設法使之實現的一種管理方法 即 在組織內上下管理人員之間定期地在具體和可考核的目標上達成協議并寫成書面文件 并定期以共同制定的目標為依據來共同檢查和評價實際工作成效的一種管理方法 目標管理的概念 三 目標管理的含義目標管理是參與管理的一種形式強調 自我控制 促使下放權力注重成果第一的方針員工個人目標與組織目標的統一 以增強員工的工作滿足感 目標管理的內容 目標管理的過程 由以下內容組成 確立組織的整體目標確定下屬人員的工作目標目標實施的準備工作衡量目標的標準 衡量目標是否有效的標準 一 目標是否概括了該項職務的主要特點 所訂目標的數目是否太多 如果這樣 能否把這些目標合并起來 目標能否考核 即人們能否在計劃期末知道他們是否實現了目標 一 衡量目標是否有效的標準 二 目標是否明確 包括 數量多少 質量多好 或具體的規格要求 時間 費用 如果是屬于定性目標 它們是否仍然可以考核 二 衡量目標是否有效的標準 三 目標是否能激勵人們去爭取完成 是否切實可行 是否規定了各個目標的主次輕重 這套目標是否還包括 改進工作的目標 個人發展的目標 三 衡量目標是否有效的標準 四 這些目標是否與別的單位和部門所訂的目標相協調 這些目標是否已向需要知道的所有的人傳達了 短期目標是否與長期目標相吻合 據已擬訂目標的一些設想是否都已清楚指明了 四 衡量目標是否有效的標準 五 這些目標是否清楚地以文字表明了 目標是否適時地提供反饋信息 從而能夠采取一切必要的糾正措施 現在的資源和職權是否足以去實現這些目標 是否提供了機會 期望人們去實現這些目標 讓他們提出自己的目標來 人們是否掌握了委派給他們負責的那些方面的工作 五 目標管理的共同要素 目標管理計劃有四個共同要素明確目標參與決策規定期限反饋績效 目標管理的基本特點 重視戰略目標 強調目標成效設定的目標須可行 有效若目標困難到足以使個人發揮潛能 則該目標是最有效的上下溝通 個人目標與組織目標融為一體既重視科學管理 又重視人的因素 目標管理與預算的統一 預算以計量的方式表達短期目標并提供執行目標確實可行的方案預算是達成短期目標的里程碑 并且是完成長期目標的踏板目標管理是制度 旨在更有效的達成預算的計劃與控制的理想預算制度的分權觀念 參與方式以及經驗 是目標管理制度的基石 目標管理與預算的關系 目標管理計劃的典型步驟 制定組織的整體目標和戰略在經營單位和部門之間分配主要的目標各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標部門的所有成員參與設定自己的具體目標管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現目標的進展情況 并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵將促進目標的成功實現 目標管理的實行法則 目標至上 提高員工的工作成效必須實行專業化分工管理者必須以 目標 來統含部門及員工的貢獻制定目標的水準不宜過高或過低目標項目不要太多以免注意力分散目標的制訂必須建立一個目標體系為各項工作設定完成時間及測定標準 目標管理中應避免的問題 一 問題一 沒有清晰的 明確的目標 摸著石頭過河 走到哪里算哪里問題二 目標大而空 聽起來象口號 喊起來振奮人心 做起來無從下手問題三 目標變來變去 讓人無所適從 目標管理中應避免的問題 二 問題四 上下目標不一 各吹呼的號 各唱各的調 各有各的心思 各有各的打算問題五 只考慮定自己的目標 不考慮關聯部門和其他關聯人的目標 結果實現目標時得不到資源和相關支持 導致目標執行性很差問題六 自以為向下分解目標時很順利 大家沒有什么意見 其實背地里誰也不認可目標 心里不服 認為上司頭腦發熱 胡思亂想 目標管理中應避免的問題 三 問題七 生產 銷售等定量的目標好定 研發 行政等定性的目標不好定問題八 沒有將目標變成計劃 或者目標與計劃相脫節 或者不會制定有效的計劃 結果是雖然有目標 但目標是目標 計劃是計劃 工作是工作 各不拱界 各自脫節問題九 目標定完就完了 不會及時而有效地追蹤目標實現的過程 目標管理的六個特征 特征一 共同參與制定特征二 與高層一致特征三 可衡量特征四 關注結果特征五 及時地反饋與輔導特征六 以事先設定的目標評估績效 123456 目標管理的兩個層面 一 第一層面 管理制度權責委派的組織體系科學的工作 業務流程快捷的信息反饋系統相配套的薪酬體系獎懲辦法 目標管理的兩個層面 二 第二層面 管理技能管理人員對目標管理的正確認識管理人員對目標管理的實務操作技能管理人員的綜合管理技能 特征一 共同參與制定 充分的目標對話角色平等確認雙方理解 常見的假 非 目標管理 情形一 下達式逐層下達指標情形二 上報式下屬將下一階段工作計劃報上來 上司審核批準情形三 征求意見式上司已經胸有成竹 然后 征求征求 下屬的意見 特征二 與高層一致 自上而下層層展開 自下而上層層保證下一級的目標由上一級的目標分解而來確認與上一級保持一致 常見的假 非 目標管理 下屬將任務領走了認為下屬理所當然要向自己的目標看齊以為下屬理解了 與自己一致了 特征三 可衡量 能以事實 計量進行客觀評估符合SMART原則定性的目標也可以衡量可衡量的關鍵 在于事先約定的標準 SMART原則 Specific明確具體的Measurable可衡量評估的Attainable可達成的Realistic現實可行的Timed有時間限制的 常見的假 非 目標管理 目的與目標混淆責任歸屬不清永遠都無結果的長遠設想制定目標不可衡量 特征四 關注結果 目標管理也稱成果管理不對過程指手劃腳不僅關注年度的指導性目標 更關注月度 季度指標以結果論優劣 以成敗論英雄不被態度行為的假象迷惑 常見的假 非 目標管理 集權控制經常下指示關注過程關注下屬的工作態度 特征五 及時地反饋和輔導 反饋 信息系統通暢輔導 管理人員是教練支持 幫助下屬實現目標是管理人員應履行的責任 上司與下屬是績效伙伴 常見的假 非 目標管理 強權 霸道事無巨細 束縛下屬單邊主義 批評 干涉下屬的工作手段 辦法自己親自干 特征六 以事先設定的目標評價績效 事中調整 應上下協商確認績效標準明晰 量 時 質事先設定權重獎懲條文公示 常見的假 非 目標管理 個人主觀和個人監督的評價辦法對不上號另一套沒有激勵機制掛鉤 目標管理的好處 抓住重點及時發現 改進 解決問題 提高效率把握 關注結果考核的依據明確上下通暢 增強信任激發積極性和主動性同心同德 勁往一處使在各自層面上工作 職責任務明晰 實施目標管理三步曲 第一步 制定目標第二步 實施與控制分解目標加強計劃及時控制第三步 檢查反饋 績效評估 1234567 設定目標的七個步驟 步驟一 正確理解公司整體的目標 并向下屬進行傳達步驟二 制訂符合SMART原則的目標步驟三 檢驗目標是否與上司的目標一致步驟四 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應的解決方法步驟五 列出實現目標所需要的技能和授權步驟六 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源步驟七 確定目標完成的日期 例 某醫藥企業制訂的二OO二年公司發展目標是 目標一 公司植物藥品的銷售占公司銷售的50 目標二 開發三個以上國家一類新藥品種 并進入國家醫藥目標目標三 二OO二年六月前完成GMP認證目標四 公司營業收入增長60 達到3 8億元目標五 OTC藥品銷售達到公司營業收入的50 目標六 實現公司的股份制改造 并力爭實現在二板上市 步驟一 正確理解公司的整體目標 并向下屬進行傳達 Step1 例 根據公司二OO一年度發展目標 任經理制訂出人力資源部二OO二年度工作目標如下 目標一 在二OO一年十二月底以前制訂出二OO二年度公司人力資源規劃目標二 在二OO二年三月底以前完成OTC銷售隊伍 新藥開發隊伍的招聘工作目標三 在二OO二年四月底以前制訂出公司新的考核制度目標四 在二OO二年三月底前制訂出公司年度培訓計劃 并按計劃開始實施 步驟二 制訂出SMART原則的目標 Step2 公司董事會總經理人事副總 步驟三 檢驗目標是否與上司目標一致 對于人力資源的任經理來說 所謂的 上層 可能指的是 Step3 例 任經理的目標得到了上司的確認之后 任經理需要列出和找到 目標一 在二OO一年十二月底以前制訂出公司二OO二年公司人力資源規劃 步驟四 列出可能遇到的問題和障礙 并尋找相應的解決方法 Step4 解決方法 與人事副總確認人力資源規劃在公司發展目標 制訂完成后一個月內完成 問題一 時間不充分 公司的發展目標12月31日才能基本確定 顯然在2001年底制訂出公司人力資源規劃時間不夠 問題二 沒有工作先例 公司以前沒有制訂過人力資源規劃 那么 第一次制訂該規劃它的工作標準是什么不清楚 到時候很可能與上司扯皮 解決方法 參照A公司人力資源規劃進行 問題三 在人力資源規劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認可能會影響規劃的制訂 例如 其中的人力資源政策問題 新的激勵機制的問題 解決方法 需要在12月31日以前 公司專門開會決定 例 任經理自己所制訂的目標 需要的知識和技能 人力規劃技能 招聘與面試技術 已具備 目標管理考核技術相應的解決方法 在同行業中尋找一份人力資源規劃書 咨詢專業的人力資源公司 參加專題培訓 盡快學會應用 步驟五 列出實現目標所需要的技能和知識 Step5 例 任經理為達到以上目標 需要合作的對象有 銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃銷售經理確認招聘人員所需的條件 招聘的程序市場經理確認招聘人員所需的條件 招聘的程序研發中心主任確認招聘人員所需的條件 招聘的程序生產廠廠長確認生產工廠培訓時的軟硬件支持行政部經理確認培訓時的軟硬支持總辦主任起草有關的制度 通知 文件財務部經理確認以上計劃的預算GMP推廣辦主任確認GMP所需的支持人員 步驟六 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 Step6 列出內容 步驟計劃好起止時間必要的說明 適度的彈性 步驟七 確定目標完成的日期