第十章 組織設計 教學環節1：引入問題，進入情景 案 例：通用公司的組織結構變革 教學環節2：知識點及業務、實務技能要點 1.組織設計概述 2.組織設計的影響因素分析 3.部門化 4.集權與分權 教學環節3：相關知識擴展 背景資料： 教學環節1：引入問題，進入情景案 例通用公司的組織結構變革 資料來源： 黃雁芳、宋克勤主編：管理學教程案例集 上海財經大學出版社2001年8月第一版。 關鍵詞： 組織；組織結構；組織結構設計；當杜邦公司剛取得對通用汽車公司的控制權的時候，通用公司只不過是一個由生產小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時期的產業為它的投資人帶來應有的利益，公司在當時的董事長和總經理皮埃爾杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德斯隆的主持下進行了組織結構的重組，形成了后來為大多數美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結構（multidivisional structure）。 在通用公司新形成的組織結構中，原來獨自經營的各工廠，依然保持著各自獨立的地位，總公司根據它們服務的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業的領導，即中層經理們來管理，它們通過下設的職能部門來協調商品從供應者到生產者的流動，即繼續擔負著生產和分配產品的任務。這些公司的中低管理層執行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統一的會計和統計制度，并且掌握這個生產部門的生產經營管理權。 最主要的變化表現在公司高層上，公司設立了執行委員會，并把高層管理的決策權集中在公司總裁一個人身上。執行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執行命令的負擔留給生產部門、職能部門和財務部門。同時總裁和執行委員會之下設立了財務部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。財務部擔負著統計、會計、成本分析、審計、稅務等與公司財務有關的各項職能；咨詢部負責管理和安排除生產和銷售之外的公司的其他事務，如技術、開發、廣告、人事、法律、公共關系等。職能部門根據各生產部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業的中層經理一起，為該生產部門制定出“部門指標”，并負責協調和評估各部門的日常生產和經營活動。同時，根據國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入產出作出預測，并及時調整公司的各項資源分配。 公司高層管理職能部門的設立，不僅使高層決策機構執行委員會的成員們擺脫了日常經營管理工作的沉重負擔，而且也使得執行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其下屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控制，保證公司戰略得到徹底的和正確的實施。這些龐大的高層管理職能機構構成了總公司的辦事機構，也成為現代大公司的基本特征。 另外，在實踐過程中，為了協調職能機構、生產部門及高級主管三者之間的關系和聯系，艾爾弗雷德斯隆在生產部門間建立了一些由三者中的有關人員組成的關系委員會，加強了高層管理機構與負責經營的生產部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加強了公司高層管理人員對企業整體活動的控制。教學環節2：知識點及業務、實務技能要點一、組織設計概述：問題的提出： 個人活動與集體活動 管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態 扁平組織結構； 錐形組織結構； 影響管理幅度的因素 主管或下屬的工作能力； 工作本身的內容和性質； 工作條件； 工作環境； 組織設計的任務 職務設計與分析； 部門劃分； 結構的形成；組織設計的原則： 因事設職與因人設職相結合的原則 工作性質的需要與工作人員自身條件的匹配始終是一個需要妥善解決的問題； 權責對等原則 權力與責任相匹配； 責任略大于權力； 命令統一原則 “組織中的任何成員只接受一個上司的直接領導”； 反對多頭領導和越級指揮；二、組織設計的影響因素分析： 經營環境對企業組織設計的影響 任務環境中對組織設計造成影響的因素分為兩個層次：任務環境和一般環境，前者產生直接影響，后者產生間接影響。 對職務和部門設計的影響； 對各部門關系的影響； 對組織結構總體特征的影響； 經營戰略對企業組織設計的影響 保守型戰略的企業，由于其面臨的環境較為穩定，需求不再有大的增長和變化，因而在組織設計上強調提高生產和管理的規范化程度，以及用嚴密的控制來保證生產和工作的效率； 風險型戰略的企業，由于其環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存，因而在組織設計上就不能像保守型那樣以規范化和控制為目標，而應以保證企業的創新需要和部門的協調為目標，要增大組織的柔性； 分析型戰略企業的組織結構則介于上述兩種組織之間； 技術及其變化對企業組織設計的影響附：生產技術類型與組織結構特征間的相互關系信息技術對企業組織的影響： 使組織結構呈現扁平化的趨勢； 對集權化和分權化可能帶來雙重影響； 加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調； 要求給下屬以較大的工作自主權； 提高專業人員比率； 企業發展階段對企業組織設計的影響 第一階段：創業階段； 第二階段：職能發展階段； 第三階段：分權階段； 第四階段：參謀激增階段； 第五階段：再集權階段； 組織規模對企業組織設計的影響 規范化； 分權化； 復雜化； 專職管理人員的數量；三、部門化：部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。 組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品及地區。 職能部門化 產品部門化 地區部門化 綜合標準與矩陣組織四、集權與分權： 權力的性質與特性 “權力”通常被描述成組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。 產生影響力的權力主要包括三種類型： 專長權； 個人影響力； 制度權（法定權力）； 集權與分權的相對性 集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中； 分權是指決策權在組織系統中較低層次一定程度上的分散。集權和分權是一個相對的概念。管理學所研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權。 組織中的集權傾向產生集權傾向的原因： 組織的歷史； 領導的個性； 政策的統一與行政的效率；過分集權的弊端： 降低決策的質量； 降低組織的適應能力； 降低組織成員的工作熱情； 分權及其實現途徑分權的標志： 決策的頻度； 決策的幅度； 決策的重要性； 對決策的控制程度；分權的途徑： 制度分權：根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限； 授權：上級領導將部分解決問題、處理新增業務的權力委托給某個或某些下屬行使分權的影響因素； 促進分權的因素： 組織的規模；活動的分散性；培訓管理人員的需要； 不利于分權的因素： 政策的統一性；缺乏受過良好訓練的管理人員。教學環節3：相關知識擴展背景材料：職能式管理：潮流回歸 資料來源： /hrzixun/2008-01-16 中人網 關鍵詞： 組織結構；組織設計；編者按：變革無時無處不在。2006年年底，我們曾經關注過聯合利華和柯達轉向事業部式管理方式的變革，專家認為，從2004年到2006年期間的跨國公司組織架構調整，似乎集中表現為事業部制的興起，包括諾基亞在內的許多企業都紛紛按照產品線劃分了事業部。歷史跨進2007年，同樣發生在諾基亞身上的故事表明，管理似乎又將要回到原點加強中央集權，也即是職能式管理重新回歸。管理一如時尚，總是循環往復。6月20日，諾基亞宣布了一項重大重組計劃，計劃將組織架構重新劃分為設備、服務和軟件市場三個部門，以取代其現有的手機、企業解決方案、多媒體、網絡設備四大部門。巧合的是，諾基亞在全球緊緊跟隨的競爭對手摩托羅拉也在不間斷地進行縱向管理模式的重組。事業部制失寵一個耐人尋味的現象是，摩托羅拉出現三年以來的首次虧損：第一季度凈虧損1.81億美元，摩托羅拉將虧損原因歸結為高端手機市場需求放緩及價格持續下滑兩大原因，還有公司用于解決法律糾紛、重組和購并方面的支出。這并非完全說辭，從2005年開始，摩托羅拉就一直在著手進行組織架構方面的調整，據悉，重組后的摩托羅拉只有兩個業務部門：研發和市場。摩托羅拉的高管意志迅速得到執行，職能式的管理方式重回摩托羅拉。而諾基亞的新重組計劃也是將諾基亞分散在原3個部門中從事手機的單元組合成新的諾基亞設備部門，負責生產所有的諾基亞手機設備。所有的軟件產品，包括游戲、因特網服務軟件服務，以及為向其他手機企業提供系統與軟件開發平臺等都集中在服務與軟件部門。新成立的市場部門主要是管理諾基亞的供應鏈，銷售渠道與市場活動，并首次設立了首席開發官CDO這個職位。很容易看出，諾基亞新重組的核心是變橫向的產品線管理為縱向的功能管理，適合技術和市場的發展，提高管理現有產品系列的效率，營銷工作的質量，加快新產品的上市時間，也便于CEO直接領導。重回時尚舞臺的縱向職能式管理是何面目？“職能式管理大體是由總裁統攬所有的職能部門，包括研發、市場、銷售、行政等部門，換句話說，就是中央高度集權。”容納咨詢公司高級合伙人高劍峰說。現有諾基亞公司組織架構是在2004年1月1日奧利拉執掌的諾基亞的一次重大重組中形成，那次重組是諾基亞聚焦電信業后的第一次大規模重組，在那次重組中，諾基亞公司組織架構被整合為4個大的部分：手機、企業解決方案、多媒體部門以及網絡設備。除網絡設備與手機無關，后與西門子網絡設備部門合并外，諾基亞的手機生產銷售分別隸屬于手機、企業解決方案、多媒體部門，各自面對不同的市場，手機部門針對普通手機、企業解決方案部門、針對商務手機和多媒體部門、針對提供音樂游戲功能的多媒體手機，這滿足了當時市場對產品功能和個性化創新的需求，重組在當時的市場狀況下取得了相當的市場效果，全球手機市場占有率從 30%上升至36%.然而翻開諾基亞2007年第1季度的財務報告，可以發現這樣一個事實，諾基亞手機業務部分雖然以遠遠超過其他競爭對手的36%的市場份額保持全球第一，但經營利潤率則下降了6.2%.和諾基亞一樣因事業部管理模式而阻礙進步的企業還有大家熟悉的歐萊雅。這位化妝品巨頭一直沒能在中國市場上取得希望中的好成績，高劍峰認為在某種程度上和歐萊雅實施的事業部制關系密切。“中國市場瞬息萬變，而事業部制的各自為政不利于企業集中精力應對市場變化并作出快速的反應，而且事業部制也容易出現資源分散，在某種程度上會限制企業的發展。”職能式受寵于大調整和大機會期高劍峰認為，外部商業環境的大變化或企業的大調整時期都比較適合實施職能式管理模式。諾基亞 CEO康培凱也在一份聲明中表示了類似的觀點：“重組的目的是使諾基亞能夠把握住機遇，提高投資和運營效率”，諾基亞認為，手機企業的技術和市場都已出現了新的變化。首先是隨著技術的發展，各類型手機，如商務手機、音樂手機甚至低端手機在部分功能上趨于融合，再以此明確劃分公司的各部門針對的不同領域市場已不符合市場發展。其次是市場的變化。手機平均價格的中樞在持續走低，更直接導致諾基亞的經營利潤率下降，諾基亞第一季度的手機平均價格為122美元，低于去年同期的141美元，索尼愛立信、三星等品牌的銷售價格也同期下降。而更重要的趨勢是手機平均價格的中樞在未來可能還會有一個猛烈的下降趨勢。全球手機市場發展到2007年，已經形成用戶接近30億的市場規模，下一個10億用戶會產生在什么地方？諾基亞認為，其中一半會來自亞太地區和中國，還有其他很大一部分來自于南美、非洲、俄羅斯等新興的電信市場，這些需求都來自于低價格手機，對平均價格的下拉影響都會相當明顯。諾基亞不得不作出某種變化適應價格持續下降的趨勢，但很明顯，市場環境是其無法改變的，要想取得期望中的經營利潤率，諾基亞必須改變自己的組織架構以降低管理成本和提高管理效率。除了能夠快速適應技術和市場的變化，職能式管理的優勢還表現在可以集中地配置資源。“職能式管理可以集權，加強各部門的聯動，提高應對市場的速度，也能以戰略決策的高度，來調整產品線布局或具體的政策。”高劍峰說事業部制管理雖然權責明確，但每個事業部得到的支持都很有限，企業因此很難獲得超常規發展，但職能式管理在遇到重大機遇的時候則可以快速地以企業戰略的高度來進行投入，集零為整，重點布局。當然，等到市場環境又趨于穩定與成熟，再由各個產品線自主進行