“天龍八部”建團隊 寧波 王行松 前 言陪朋友去打高爾夫球，一番全心投入后，在球場的別墅住下，愜意地透過精巧的窗子望向仍在揮桿的風度翩翩的紳士們，有一份遺憾爬上心頭高爾夫是一項高尚的運動，但絕不是最棒的運動，因為它需要選手超人般的專注、專業的技能、高度的自信，但不需要團隊！ 而壽險營銷如果離開了團隊，那么幸存者將是廖廖無幾。團隊建設對于壽險營銷的意義，是眾所周知的，但大多數營銷團隊的領導者對如何進行營銷團隊建設卻有些摸不著頭腦。 基于大量的調研和親身實踐，現將這篇營銷團隊建設的“天龍八部”奉獻給大家，希望能起到拋磚引玉的作用，對營銷團隊建設的探索者和實踐者有所啟發和幫助。 第一部：精 神 篇 精神篇的要旨在于如何體現團隊和其成員的價值追求。 一、團隊共同愿景的建立 團隊成員在遵守團隊的規則、并在此規則下為實現團隊的目標而貢獻自己的力量的同時實現個人的目標追求。在這一過程中，有可能會產生個人目標追求與團隊目標之間的矛盾和沖突，嚴重的還會對團隊的健康發展產生負面影響，要解決這一問題的首要方式是建立團隊的共同愿景。 共同愿景就是團隊成員共同的發自內心的意愿，是能夠激發全體成員為組織的愿景而奉獻的任務、事業或使命，可以創造巨大的凝聚力。 營銷團隊的共同愿景可用下圖來表示：營銷團隊要構建自己的共同愿景，并為之而奮斗，必須首先將自己置于公司的企業文化總體氛圍下，明確團隊和成員的價值取向。比如對于業務傭金的認識，我們必須讓全體成員都懂得，這不是從客戶身上賺取的利潤，而是業務人員為公司和客戶簽訂保險合同而帶來的公司和客戶的雙贏，并由公司給付的一筆業務成本；業務人員銷售的終極目標不是個人的傭金，而是客戶的保險保障。只有基于這樣的價值取向，業務人員才會真正從客戶的保障需求出發推銷保險產品，并進而產生一種對壽險營銷事業的崇高感和榮耀感，從而將壽險營銷作為自己的一項事業來從事。 團隊和個人要達成共同愿景是要經歷具體的過程的，這個過程是由不斷完成一系列的簡單目標任務的細節構成的，比如營銷人員要成為一名對客戶有價值的服務人員，首先要推銷出保險，讓客戶擁有保障，這就要完成“計劃主顧開拓接觸前準備接觸說明促成售后服務計劃”的銷售過程。 二、職場氛圍之營造 營銷團隊的管理是一種非現場管理，它更強調團隊的價值認同和輿論導向，營造一個積極正面的職場氛圍對于營銷團隊的建立和健康成長具有非常重要的意義。在影響職場氛圍的諸因素中，職場輿論起直接而且主要的作用。我們可將職場輿論分為三種： 積極的有利； 消極的有弊； 反對的極大危害。 營銷工作的特質決定了營銷人員經受失敗和挫折的機率遠較其他行業要高，很容易產生一些消極情緒，并將這些消極情緒發泄出來，而由于營銷人員經歷的相似性，這種情緒能迅速感染團隊的其他成員。 即使是成功，有時候也會產生消極的影響。比如晨會時，主持人讓舉績者來分享成功的經驗，有的舉績者出于各種原因可能會說：“其實這張單子沒有什么，只是運氣好而已。”優秀的主持者會及時來彌補：“剛才同仁說他這張單子是運氣好，可運氣總是降臨到那些有準備的人。如果沒有拜訪與嘗試，這么容易的保單就可能在別人那里或者根本不會購買。”并且會提一些要舉績者用心分享的要求。如果沒有做這些工作，那么這一天的成功分享就成了消極情緒的大散布。 所以在營銷團隊建設中，特別注意要讓各級營銷主管負起倡導、營造積極正面的職場輿論氛圍的職責，營銷主管必須懂得將疑惑向上反映，但絕不可將消極心態向下傳染，對于多次在職場中散布消極乃至“反動”輿論的主管和業務人員，我們要學會忍痛割“愛”。只有這樣，才能使我們的團隊磨難當頭而百折不回，困境之中熱情不減，從而形成抑制邪氣、倡導正氣的職場氛圍，進入部組運營的良性循環狀態。三、讓歷史召喚夢想，讓夢想喚起激情職場布置談 營銷職場的布置，對于營銷團隊的建設特別是團隊成員的精神狀態和行動力之提升具有重要意義。 營銷職場之布置要體現幾個特點： 1、激勵性 人處在充滿感召力的語言環境里，會感到精神振奮、信心百倍。這方面合眾的職場布置都不錯，有諸如“發展是硬道理”、“渴望成功，不怕失敗，絕不放棄”、“意氣風發不在一時，持續奮斗才是英雄”等等標語口號隨處可見；競賽方案更是層出不窮。但職場布置還要兼顧防止滑入太俗氣、花哨的誤區。2、讓數字變得有意義 業績榜是營銷職場必不可少的內容，但我們還要注意讓業績榜變得有意義，并且體現對個性差異的關注。如一個新人的第一單可能很小，但它的意義很大，需要特別的關注。 3、團隊和成員的榮譽要占一席之地 團隊和成員的每一次受獎、晉升都要在職場中留下痕跡，久而久之，職場里到處都是身邊人成功的影子，自然會有一種催人向上的感召力。 4、職場布置要體現階段性的工作重點，并注意隨時給成員以創新與變革的印象。 從實質上講，團隊的共同愿景的建立，職場氛圍的營造都是合眾企業文化的具體而集中的體現，是打造強大而持久的營銷團隊的基石。第二部：制 度 篇 要讓制度發揮在團隊建設中的積極有效的作用，必須注意以下四方面的工作。 一、讓全體成員學法、懂法、守法、用法 制度如果理解成用來約束人的工具，那么我們就會消極地對待它。而實際上合眾的各項制度特別是基本法及由此而派生出的各項規章制度，都有激勵先進、鞭策落后的作用。 所以，我們要讓團隊內的所有成員都知曉公司和部門的各項規章制度，特別是要根據營銷隊伍的發展特點，及時對新人進行制度條文的教育，千萬不要出現當新人違反了公司和部門的規章制度而受懲處時大呼“冤枉”，進而對部組主管和公司產生怨恨的情緒。 二、選擇合適的制度執行者 部門主管是部門制度的維護者，但不宜作為制度的具體執行者，應推舉得到大多數成員認同的執行者，以體現制度運行之公平、公正與公開，并留有協調的空間。三、制度的執行要做到堅持原則與靈活應變相結合通其變，天下無弊法；執其方，天下無善教。 在營銷團隊建設中，制度的執行不是一門技術，而是一門藝術。在執行制度時，如果只會死扣條文，可能就會與營銷基本法的人性化原則相背離；反之， 如果一味強調靈活性，則可能使制度成為一紙空文。如有一位主管，特別“愛護”下屬，每次考勤點名組員如有遲到、缺席，他都會找理由為其開脫，久而久之，組員便視考勤為兒戲，組織紀律極其散慢，團隊之戰斗力大為削弱。 更要注意的是無論是堅持原則還是靈活應變，都要做到公平公正，絕不能因主管與被執行者的親疏遠近而使制度變成可隨意解釋和變更的工具。 在某營業部，在執行晨會考勤制度時，因營業部經理對一位高峰英雄表現出特別寬容，結果導致其他同仁的不滿，經理為了平息這種不滿，決定嚴格執法，卻招致“英雄”的強烈反彈，最后竟至于反目成仇。這樣的教訓太深刻了。 四、在實踐中總結經驗，完善制度。 最先進、完整的制度都有其疏漏與缺陷，并隨時間的推移和形勢的變化而需要變更。如合眾的基本法已歷經多次變更，而且在不同地區各有切合當地實際的版本。部組的制度亦是如此，應在實踐中不斷改進、完善，使之與實際相切合。 第三部：結 構 篇 團隊是由人組成的，但營銷團隊不是作為個體的人的簡單集合，而是根據營銷基本法的組織歸屬原則有機結合起來的。因此，在營銷團隊建設中需要特別強調其結構性。 一、營銷倫理的維護 營銷團隊的組織架構與成員最敏感的經濟利益聯系在一起。根據現行基本法，由結構而產生的利益主要有增員獎金、增才獎金、管理津貼、直接育成津貼、間接育成津貼、輔導津貼、組年終獎、部年終獎、增部獎金等項，有時候結構的變化所帶來的經濟利益變化非常之大。 試以一例來說明：有一團隊在第一季度的組織架構如下圖所示： 如果A1在第一季度末晉升為業務主任，并且其所轄成員（如A11）在次季起的任一時間晉升為業務主任，那么A1對A11有直接育成關系，享有育成津貼；并在A11所轄人員晉升后享有間接育成利益，因為這種育成關系是終身制的，其育成利益可能非常大，而且對于營銷職級的進一步晉升具有十分重大的意義。 如果由于主管A對于A1的輔導工作不力，或是其他主觀原因，導致A1在第一季度以與晉升條件相當小的差距而未能晉升，而在第二季度與A11同時晉升為業務主任，那么對于A11的直接育成關系利益和A11所轄人員的間接育成關系與利益相應轉移到A的名下，這當然會招A1的不滿，進而影響其他人員。 所以在營銷團隊建設中，要特別重視營銷倫理的維護，使之成為調動各層面業務人員積極性的有效工具和途徑。 二、主管的培育和自我修養 從表面上來看，營銷團隊的主管是通過自己的努力“晉升”上來的，但如果沒有上一級主管的指導與支持，則這種晉升可能要經歷很長的時間甚至變成不可能，所以營銷團隊的主管的晉升與成長是一個培育和自我修養的過程。首先，作為上一級主管，要慧眼識才，將團隊中的可造之才篩選出來，喚起他們的組織發展意識，并給予基本的技能輔導，使其盡快成長起來。 其次，營銷團隊的主管尤其要從壽險營銷團隊的成員構成和利益分配機制的特點出發，加強自身的修養，特別是在待人、用人問題上，要加強以下四方面的修養： 一要有容人之雅量。 每一位主管都有可能面對比自己更優秀的人才，甚至是面對基本素質、業務能力、工作績效超出自己的下屬，這對我們主管來說是一種考驗。面對別人的進步，我們正確的態度是肯定他、贊賞他、學習他、努力追趕他，在條件成熟的時候超越他，讓武大郎開店的習氣在我們的團隊中沒有立足之地。 作為營銷團隊的主管，還會碰到下屬頂撞的情況，這就更需要我們表現出寬廣的胸襟，體諒這個特殊行業的從業者每天所面臨的壓力以及這種心理壓力釋放的需求，體諒下屬、理解下屬、尊重下屬，來一下換位思考，積極尋找最好的解決途徑和結果。 二要有助人的氣概 個人壽險營銷是一項獨立性很強的工作，但同時，由于營銷工作的特別性，它需要在更高的層次上達成團隊的合作。因此，我們應有一種助人成功的氣概，無私地幫助那些需要幫助的人不論我們幫助的對象是比我們“強”還是比我們“弱”，當我們付出我們的一份無私的幫助的時候，我們也為自己贏得了一份獲取支持與幫助的“期望支票”。 三是要有用人的智慧。 部分主管不懂得用人之道，有的是擁兵而不用兵，使部屬養成“驕”、“嬌”二氣；有的是用兵而不愛兵，結果是已怨人怒；有的是具有強烈的“一個都不能少”心理，不肯做出痛苦的抉擇，不舍得讓那些沒有好好工作并難以與團隊文化相融合的人離開公司，結果是真正優秀的人才因為無法找到期望中的優秀團隊氛圍，失望地離你而去。四要有育人的膽識。 主管不僅要容人、助人，更重要的要有育人的膽識，要善于發現人才，培養人才，造就人才，只有這樣，才能達到我們營銷事業的最高境界：造就別人，成就自我。我有一批朋友，想同時加入我們的行銷行列，想選擇一個團隊。我篩選了一批優秀的團隊，這些團隊各具特色：有的績效表現好，有的部組結構穩定，有的親情融融，但最終他們選擇了其中育成能力最強的部門。 只有加強主管自身的修養，才能提高團隊的管理水平，才能帶領團隊整體提升，而這種提升會帶給我們以經濟利益回報、成就感、榮譽感 三、善待非正式群體 作為營銷團隊，與其他組織一樣，必然存在除營業部、營業組等正式群體之外的非正式群體，這種群體是由抱有共同的社會情感的個體組成的，其成員可能是同部組的，也可能是跨部組的，他們在一起談論的問題，有的與工作有關，也可能與工作毫無關系；可能在傳播某些信息，也可能是在一起運動、娛樂，但其所有行動都不是按正常的隸屬關系進行的。 非正式群體往往具有很強的凝聚力和心理協調性，并自然形成其領導人。正是因為團隊內的非正式群體具有正反兩方面的功能，如何對待組織內的非正式群體，便會取得截然不同的效果。 如非正式群體的凝聚力和心理協調性往往超過正式群體，具有控制成員順從的力量以及互助的氛圍，如果正確引導，則可加速團隊的溝通，提高士氣，促進工作任務的完成，使非正式群體成為營銷團隊發展的動力。 當非正式群體的存在給團隊的建設和發展帶來負面影響時，我們便要對其采取措施。這種措施絕不是簡單的“割舍”，而應建立在廣泛而深入的溝通、了解后，分析原因，尋求共存互生的相容點。當然，當非正式群體的存在已給團隊造成嚴重危害時，則其已衍化為團隊身上的“惡性腫瘤”，必須將其堅決“切除”，以保證團隊的健康生存，即使這種“切除”可能會使團隊帶來“手術”后的虛脫，也切不可手軟。 通過穩固營銷倫理，培育合格主管，建立功能小組和正確對待團隊內的非正式群體，我們才能確保營銷團隊擁有穩固的可持續發展的結構。 第四部：訓 練 篇 教育訓練是改變人們心智模式的重要手段。 首先，主管要承擔起對屬員的業務拓展能力的訓練，具體內容和方法主要有： 1、營銷工具的使用。新人入司后，首先要教會他們如何使用營銷工具：主顧100、工作日志、客戶檔案、險種彩頁這些工作雖然簡單而瑣碎，但對于新人掌握銷售計劃之制定，客戶之分析及良好工作習慣之養成均有非常重要的意義。 2、模擬演練。這是一項非常傳統而有效的方法，最容易被已經走出這一階段的主管所忽視和放棄。模擬演練的優點在于它的可重復性，在演練過程中，可以有多種方案的探討，而不必付出損失一位有效準主顧的代價。模擬演練應包括推銷的全過程，特別是約訪、開門話術、接觸話術、贊美、尋找購買點、拒絕處理這些內容更要作為演練的重點。3、實戰陪同輔導。陪同新人作業是主管的一項重要職責，也是新人成長過程中的重要一環，有些營業單位規定新人的第一單必須由推薦人或主管陪同，及新人三個月內享有三次陪同權利，這是一種很好的制度約束。實戰輔導主要有兩種模式。一種是選擇A類準客戶我們一般不主張主管帶新人進行陌生拜訪的實戰訓練，“主管做新人看”，通過觀察主管的展業過程來掌握技能；一種是選擇一般客戶乃至陌生拜訪，“新人做，主管看”，不管哪種模式，都有三個階段，即“事先演練”實戰前先進行模擬演練，讓新人先把開門話術和接觸話術等預演一遍；“過程觀察及引導”在實戰過程中要有主管與新人之間的互動，特別是在新人操作時，主管給予適度的幫助；“事后輔導”實戰完成后，要讓被輔導者談感受，總結經驗教訓，被輔導者做得好，要給予鼓勵，如果做得不好，要給予寬慰、減壓和具體方法的指導。 這種師傅帶徒弟式的輔導訓練，不僅僅限于對新人，對各階段碰到業務拓展困難的屬員，我們均可通過訓練來解決實際問題。 當屬員到達一定階段時，我們不要忘了對其進行增員方面的訓練。主要的方式也是經由模擬演練和實戰輔導來完成，只是內容是增員中的約訪、面談、說明、促成。 對于準主任和新晉升主任，我們要視不同階段和個體差異，通過案例分析和實際問題解決等方式訓練其管理能力。 無論是業務拓展、增員還是管理能力的訓練，都不能脫離企業文化精神的宣導。因為壽險營銷不是一項純技能性能的工作，它是一種人性的體現和實踐，我們在對屬員進行訓練的時候，要將專業技能與人文精神緊密結合，使人文精神貫穿訓練輔導的始終，并經由這種人文精神的影響來塑造團隊成員的個性品質及對于團隊的歸依。如在對屬員進行業務拓展能力的訓練時，我們要同時注意培養他們勇敢面對困難和挫折、百折不撓、敢于取勝的精神以及嚴守從業守則的觀念。 同時我們還要注意訓練的有效性，“授人以魚”與“教人以漁”相結合，既要產生即時效應，解決被輔導者的眼前困難和樹立輔導者的威望，又要體現持久功能再者，我們對于培訓和訓練都要有正確的態度：技能和業績的提升離不開訓練，但訓練絕不是萬能的 。 第五部：財 務 篇 營銷團隊的財務體系相對來說是簡單的，因為諸如經營成本核算與薪酬體系等均由公司統一運作，但由于營銷體制的特殊性，如果運作不當，簡單的財務也可能給我們帶來麻煩。 有一位主管，受公司委派去郊縣開發市場，由于業務、管理經驗豐富并全心投入，部組發展迅速，員工士氣高漲，但一件小事卻使部組陷于停滯狀態：這位月收入在1.5萬以上的主管，居然向屬員收取“飲水費”、“內勤管理費”，金額極小，每人每月才十幾元錢，整個團隊的費用也就五六百元而已。結果卻導致屬員怨氣極盛，展業激情受到阻滯，部分優秀員工甚至負氣離職，整個部組一蹶不振，這位主管的收入當然也大幅下降。 這個實例告訴我們，一個斤斤計較于個人得失的主管是無法贏得屬員的認同的。 部門的經費主要來自公司的營運成本支付、差勤扣款、競賽獎勵、主管攤付、臨時籌集等渠道，支付的項目則主要有職場布置、舉辦活動、人員聘用、部門通訊等，在團隊的財務運作中，團隊的主管者切記要成為掌控者，而不是使用者和具體管理者，應將使用權具體管理交由部組的功能小組。應確立單證齊全、帳目清楚、定期公布的規則，大項開支還需征得團隊相關成員的同意，舉辦活動要量力而行，避免因超支而造成向團隊成員的負擔轉嫁。 其實，營銷團隊只要做到經營使用合理，帳目清楚，收支平衡，不僅不會帶來問題，反而會利用有限的經濟資源為團隊建設帶來可喜的效益。 第六部：發 展 篇 許多營業單位，都將“發展是硬道理”一語布置于職場的醒目位置，但對其認識可說是不夠深刻的，有的僅限于對“增員”的企求與號召。 實際上“發展”首先是營銷團隊的“生存”需要。通過對營業部和營業組的組織架構和業績表現及人文環境的考察，我們可以發現，營銷團隊有它自身特有的生命周期： 在營銷團隊的形成期，團隊的目標尚有搖擺性，團隊成員的向心力和歸屬感也很弱，團隊主要依靠制度和成員個人目標的部分共通性來運作，團隊呈現出部組管理力量薄弱、結構動蕩、業績表現時起時落、士氣直接受業績影響的狀態。 團隊進入成長期后，士氣高漲，業績由于士氣的拉動而持續提升，組織不斷擴大，團隊的文化雛形出現。團隊文化的形成和績效持續穩定增長是團隊成熟期的主要特征。成熟期到達一定的階段，會按照基本法的規定，產生組織的裂變，這是團隊發展的巔峰狀態。團隊的衰退期主要是由組織裂變后的自然調整、團隊主管的經營偏向、老成員疲憊心態、內外部突變因素造成的。在衰退期，團隊表現出文化紊亂、業績不穩、信心不足、活力和激情消退、離心力開始顯現。 團隊建設的重要內容就是有效地預防、減弱或推遲衰退期的到來，其根本途徑就是根據壽險營銷的特點，不斷進行組織發展。 營銷團隊的發展是以不斷吸納新成員、培育新主管和開拓新市場為主要內容和方式的。通過這三方面的工作，可有效消減因組織裂變、“老人”疲軟及突變因素對團隊產生的沖擊力。營銷團隊的生命周期現象告訴我們，任何時候我們都不能讓自己的團隊處于維持狀態，不論自己經營的團隊大小，什么時候我們停止了發展，實際上就是衰退的開始，用心建立起的團隊可能毀于一旦。比如對于營業組來說，由于有效的增員和輔導，我們可能在自己的屬員中培育出新的組織，但實踐證明，很多營銷主管在育成新的組織后，反而由于自己直轄體系的萎縮而在基本法規定的維持線上苦苦掙扎，部分同仁則被迫降級，其中有些人無法承受這樣的壓力，從此一蹶不振，乃至離職。 而那些經營有方的營業部，不斷將優秀的組織管理者育成出去，而本部仍然保持旺盛的發展勢頭，關鍵就在于團隊的經營者始終把握發展的主旋律，不被成熟期的良好狀態所迷惑而放松發展工作。 第七部：激 勵 篇 相對于其他技術性很強的工作來說，壽險營銷工作由于其大部分的技術工作均由保險公司的后線支援體系來完成，因此，有人將壽險營銷工作認定為“信心的工作”。營銷員的信心和積極性是營銷團隊績效表現的關鍵因素。 要提高成員的信心和積極性，激勵是必不可少的可靠的手段。 在團隊建設中，我們有必要對激勵有正確的認識，進而正確地運用這一手段。 激勵并不能簡單地理解為獎勵，它是為了特定的目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。 總有許多營銷主管抱怨激勵活動效果不好，甚至產生負面效應。首先讓我們來了解一下與馬斯洛需要層次論相似相容的赫茨伯格的“雙因素理論”。 “雙因素理論”將人們對于工作的滿意和不滿意因素加與區分，當員工對工作感到滿意時，往往歸因于“激勵因素”；當感到不滿意時，常常歸因于“保健因素”：激勵因素 保健因素 成就 承認 工作本身 現任 晉升 成長 監督 公司政策 工作條件 工資 同事關系 個人生活 保障 與下屬的關系 與監督者的關系 同時“雙因素理論”認為，“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”對立面是“沒有不滿意”。根據這一理論，改善保健因素只能起到安撫成員的作用，只有改善激勵因素，才會增加成員的工作滿意感，起到激勵的作用。 因此，激勵首先要滿足成員的某些心理需要，但并不是滿足了這些需要就可以調動起積極性，這是為什么呢？ 根據期望理論： 激勵力（M）=效價（V）期望值（E）也就是說，激勵對成員的推動力受活動的結果對成員本人的價值的大小和實現這種結果的可能性的判斷的影響。要達到激勵的效果，就要提高活動結果的效價，使活動的結果能滿足團隊或其成員最迫切的需要，人們不會為一件自己認為“不值得”做的事而努力；同時人們也不會為一件“不可能”的事而努力，這就要使實現目標的可能性恰如其分，是通過努力可以達到的。 現在我們很明了，為什么以下事實在我們團隊里經常發生： 有人對進單后獎到幾張條款簡介彩頁興高采烈，卻也有人拿著因10000元以上保費而受獎的一桶油來找主管：“能不給我換一張獎狀”每個人都需要得到自己沒有的東西。 筆者曾策劃過一項激勵活動，為了在特殊時期推動業績，設了一個物質獎項：凡規定時間內舉績4000元以上的，均可參加摸獎，獎品是價值7000元的彩色電視機。結果在競賽期內業績最高者達12萬元，可彩電卻經過抽獎落到一位業績剛剛達到4000元的業務員手里，獲獎者當然喜出望外，可那幾位高業績者卻憤憤不平，覺得這樣的激勵有失公平。 這是因為一個人獲得了成績并取得了報酬后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。獎勵與滿足的關系不僅在于獎勵的本身，還在于獎勵的分配上：對所獲報酬的感覺（Qp）參照體的報酬的感覺（Qx）對自己付出的感覺（Ip）對參照體的付出的感覺(Ix)通過以上案例和理論的分析,我們可以得出以下結論：1、尋找“激勵點”是產生激勵效益的關鍵所在，這種激勵點就是團隊成 的心理要求； 2、激勵對于團隊成員的作用是有差異的； 3、任何激勵方案都不可能得到所有成員的認同，只有最好的激勵方案，沒有完美的激勵方案。 4、為部組設定合適的“假想敵”，“假想敵”的存在是增強團隊凝聚力和激發斗志的最有效的手段之一，它還可以使成員只注意自己的使命，而暫時忘卻回報。 除此之外，我們還要注意四點： 1、要讓團隊的每一位成員知道激勵方案、關注激勵活動； 2、激勵的方式是多種多樣的，物質的、精神的；短期的、長期的；面向全體的，針對某一層面的；可以