市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇

第一講資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析

I.引言

2.資源與競(jìng)爭(zhēng)

3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的表達(dá)

第二講資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

1.引言

2.資源的集中、有效、彈性利用

3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

第二講最佳策略選擇注意點(diǎn)之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系

1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別

2.避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無(wú)

3.現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)及低效率

第四講最佳策略選擇注意點(diǎn)之——核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位

I.注意核心利益，顯示核心價(jià)值

2.產(chǎn)品定位依據(jù)一一消費(fèi)者的心

3.核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析

第五講最佳策略選擇注意點(diǎn)之——服務(wù)品質(zhì)與CIS

1.服務(wù)，多走一步

2.不怕做不到，只怕想不到

3.力求滿意，更重忠誠(chéng)

4.企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)CIS

5.課程總回顧

第1講資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析

【本講重點(diǎn)】

資源的概念

對(duì)策略的理解

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無(wú)形資源的要點(diǎn)

成功策略的要點(diǎn)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——能力——資源的關(guān)系

核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種表達(dá)

五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力

資源的概念

資源與競(jìng)爭(zhēng)

現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)流行著一個(gè)名詞叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，先有資源才有競(jìng)爭(zhēng)力。資源分為

有形和無(wú)形這兩種資源。

3有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；

3無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。

有形和無(wú)形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)

出來(lái)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力所反映的方面，也就是

企業(yè)所具備的資源。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

能力

（組織慣例）

資源

有形的無(wú)形的

人力物力財(cái)力品牌技術(shù)聲譽(yù)

g1-I競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一能力一資源關(guān)系圖

在發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，通常都會(huì)用策略來(lái)執(zhí)行。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周圍的

環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企、也成功的條件，要與它契合，如圖1—2所示。

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圖1-2策略、XX與環(huán)境之司的結(jié)合

企業(yè)要發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，離不開一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一

般來(lái)說(shuō)，必須具備三個(gè)要素：①一個(gè)長(zhǎng)期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒(méi)有

目標(biāo)；②要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；③要對(duì)資源做一個(gè)客觀的

評(píng)估。當(dāng)然，策略制訂出來(lái)后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達(dá)不到目標(biāo)。

長(zhǎng)期.單純并時(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

一致的目標(biāo)深刻的方

設(shè)備

圖1―3成功策略的組成要素

什么是無(wú)形資源

無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。

1.技術(shù)（知識(shí)）

談技術(shù)就不能不談知識(shí)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。很多大企業(yè)，都設(shè)置了CEO

（首席執(zhí)行官）和CFO（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有CKO（首席知識(shí)官?）.人們常說(shuō)知識(shí)就

是財(cái)富，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)卻沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很少有哪家XX下設(shè)首席知識(shí)官來(lái)建

立XX的知識(shí)系統(tǒng)。

中國(guó)加入WT。以后，很多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭(zhēng)先恐后地來(lái)到中國(guó)，把中國(guó)

視為世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)，而有多少家外企真正有意愿把知識(shí)轉(zhuǎn)移給中國(guó)呢？很難斷言，

但可以肯定的是:這些外企到中國(guó)來(lái)都是為了賺更多的錢，因?yàn)橹袊?guó)是世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)。

例如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，是碳酸飲料王國(guó)之王，可是可口可樂(lè)XX沒(méi)把它的配方告訴中國(guó)

的制造商。柯達(dá)膠卷也是一樣，沒(méi)有把做膠卷的所有技犬統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國(guó)。摩托羅拉、西門

子和英特爾等大XX也同樣沒(méi)有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國(guó)。外企不把知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移

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給中國(guó)的做法也是可以理解的，因?yàn)橹R(shí)和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價(jià)的，要努力

學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有，因此，知識(shí)是一個(gè)很重要的資源。

【案例］

“在北京找中關(guān)村，無(wú)人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語(yǔ)，平均每一周就有一位國(guó)

際上的CEO來(lái)中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國(guó)人都知道。聽起來(lái)像是一個(gè)高科技的

重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就

像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村雖然看起來(lái)很火，其實(shí)

就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績(jī)相比,

中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過(guò)于低級(jí)。這證明中關(guān)村在我國(guó)并不是一個(gè)非常成功的案

例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞](méi)有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話說(shuō)，中

關(guān)村的知識(shí)經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。

國(guó)內(nèi)很多XX現(xiàn)在都喜歡做IC、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困

難的事情，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是在500億元人民幣以

上。這就說(shuō)明做晶圓、芯片、1C、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上

在這方面有成果的國(guó)家，其技術(shù)開發(fā)的時(shí)間都在2（）年以上。由此可以想像，這得需要什么

樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足這樣一個(gè)愿望？中國(guó)現(xiàn)在突然間也要開始

做芯片、IC、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？

英特爾的廣告上寫著兩個(gè)英文字“Inte1Inside”，不管做什么電子產(chǎn)品，它

的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說(shuō)核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不

管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在

最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)。

【案例】

拿航空母艦來(lái)說(shuō)，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國(guó)航空母艦的制造都要依靠

凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實(shí)凱創(chuàng)做的只是一個(gè)電子產(chǎn)品，叫IDS入侵偵測(cè)系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)

都離不開這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。

?自主創(chuàng)新的技術(shù)和知識(shí)才能

成為有效資源.

＞體現(xiàn)技術(shù)（知識(shí)）資源價(jià)值

時(shí)一定要注意投資數(shù)額.

可見，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)非常重要的資源。如昊企業(yè)掌握了這個(gè)技術(shù)，那么，小到

一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實(shí)時(shí)

能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。

2.品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）

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所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對(duì)這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)

同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國(guó)外，只要一提到IBM或戴爾，買的人大概就接

受了一半。在國(guó)內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂(lè)和百

事可樂(lè)，對(duì)方就幾乎快掏我了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)?，這種觀

念就叫品牌。

［案例】

美國(guó)波音XX以前從來(lái)看不起品牌，認(rèn)為波音這么人，沒(méi)必要做品牌。后來(lái)其它的航空

XX越來(lái)越多，隨著這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，波音XX的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給

他們帶來(lái)很大的壓力，于是波音XX不得不痛改前非，于1999年設(shè)卜.品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們

的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績(jī).他們終于承認(rèn)品牌還是非常重要的。

品牌做成功以后，會(huì)輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像YSL和圣羅蘭，本來(lái)是做時(shí)

裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，YSL三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了

轟動(dòng)效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。

《商業(yè)周刊》選出的100個(gè)品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，H本竟獨(dú)占了

6個(gè)，另外一個(gè)是韓國(guó)三星，占世界品牌第34名。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾

多的中國(guó)卻連一個(gè)都沒(méi)有，這從一個(gè)側(cè)面充分表明國(guó)內(nèi)的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營(yíng)時(shí)，還沒(méi)有

注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國(guó)的海爾、聯(lián)想、長(zhǎng)虹、希望集團(tuán)等，或者

其它XX的產(chǎn)品變成了國(guó)際品牌，那將是一件很值得高興的事。

表1-1《商業(yè)周刊》評(píng)選的世界十大品牌

可口擻軟IBM通用英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬(wàn)寶路奔馳

可樂(lè)電氣

國(guó)別美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)芬蘭美國(guó)美國(guó)美國(guó)德國(guó)

名次12345678910

品牌價(jià)值69O1Z,641億512億燈3億309億300億29%264億242億21。億

（美元）

世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國(guó)的，1個(gè)德國(guó)的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的可口可

樂(lè)，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。IBM品牌價(jià)值是512億美元。

通用電氣（GE）品牌價(jià)值是413億美元。

經(jīng)營(yíng)品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場(chǎng)

中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢(shì)、資源，換句話說(shuō)，一聽到這個(gè)名字就幾乎可以做決策了。

3.人脈（人際關(guān)系）

人際關(guān)系對(duì)人們來(lái)說(shuō)并不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)

在哈佛大學(xué)講過(guò)海爾的一些案例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：

在中國(guó)做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。這說(shuō)明了人際關(guān)系

的重要。中國(guó)是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比世界各國(guó)都更重視人際關(guān)系。

人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營(yíng)成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈

的人的發(fā)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。這是一個(gè)大家都公

認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?人脈（人際關(guān)系）對(duì)他們來(lái)講是一個(gè)非常豐

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厚的資源。所以當(dāng)人們說(shuō)到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對(duì)海

爾的一種恭維，也是對(duì)人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。

【自檢】

請(qǐng)完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無(wú)形資源？用箭頭連起來(lái)）

核心競(jìng)爭(zhēng)力

能力之爭(zhēng)——XX競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。能力之爭(zhēng)是XX戰(zhàn)略

的新規(guī)則。XX、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)力一般反映在五個(gè)方面：即速

度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖1—4所示。

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力

所謂能力之爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪

些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的

競(jìng)爭(zhēng)力。

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圖1-4核心競(jìng)爭(zhēng)力的五要素

1.速度

首先是速度。在全世界做快遞最成功的XX幾乎都是美國(guó)人，世界三大快遞XX：一個(gè)

是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（UPS）,第三個(gè)是敦豪速遞（DHL）,這三個(gè)都是美國(guó)

XX。他們把亞洲視為世界上最大的市場(chǎng)，而中國(guó)乂是亞洲最大的市場(chǎng)，三大XX都在中國(guó)

針鋒交會(huì)，相互競(jìng)爭(zhēng)得你死我活,憑的是什么？速度。誰(shuí)若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，

誰(shuí)就能站穩(wěn)市場(chǎng)，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝

客沒(méi)到中國(guó)以前，中國(guó)難道沒(méi)有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國(guó)餐館

出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭(zhēng)。三家美國(guó)快遞XX展開競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，曾經(jīng)

有一家XX做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都不會(huì)遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原

款退還。"它們極力強(qiáng)調(diào)快遞的速度。

［案例】

鐵道部在發(fā)展的進(jìn)程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被匕機(jī)所取代,

所以鐵路也開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還借用了李白的古詩(shī)，“千里江陵一日

還“，就是說(shuō)長(zhǎng)達(dá)1-0（）0里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時(shí)

就可以跑完2—300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對(duì)比一下，真是比過(guò)去快多了，這說(shuō)的也是

速度。

品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在

競(jìng)爭(zhēng)速度，誰(shuí)贏得了時(shí)間誰(shuí)就占有了市場(chǎng)。

【案例】

麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，

可以免贄奉送可樂(lè)一罐。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45

秒時(shí)東西就出來(lái)了。

第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真可惜,

買兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)。”那位小姐居然講了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來(lái)幾次就會(huì)喝到

了。”其實(shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌了?，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，

讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。

2.一貫性

所謂一貫性就是從老板到伙計(jì),都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，

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但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的

門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒(méi)有一貫性。

【案例】

ABB南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說(shuō)，他到中國(guó)七八年了，剛來(lái)時(shí)送一個(gè)零件一天

就能讓客戶拿到了的，七八年下來(lái)現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他

很幽默地說(shuō)，看樣子還真得早點(diǎn)離開中國(guó)才成，免得在中國(guó)再呆10年以后就得改成10天了。

這表示一家XX在壯大時(shí).不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對(duì)客戶的緊張感

就沒(méi)有了。ABB的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯(cuò)，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。

一家XX大了，從老板到伙計(jì)都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬(wàn)不能忘記。

小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊(duì)很長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下

來(lái)一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面,

像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一說(shuō)，小李有點(diǎn)兒不好意思走了。但是小李心里還

是想走，緊接著樓上又沖下來(lái)一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)個(gè)籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一

人發(fā)一個(gè)。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過(guò)還真的

很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒(méi)等很長(zhǎng)時(shí)間。

由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。

在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德

基生意特別好，客人非常多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到

客人掉頭回來(lái)。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上

帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說(shuō)，但沒(méi)有幾個(gè)能真正落實(shí)到行

動(dòng)的。這就沒(méi)有一貫性。

3.敏銳性

市場(chǎng)中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。

【案例】

星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人

追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子

開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多

種方法來(lái)吸引消費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國(guó)月餅的是

它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，

尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很關(guān)。

在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時(shí)的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。

天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷觀點(diǎn)：“我們親

自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他

們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間

理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了

你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活這就是星巴克文化。想想，一個(gè)人如

果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第

三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。

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為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國(guó)的新消費(fèi)文

化，什么是中國(guó)的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。

4.靈活性

任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國(guó)內(nèi)最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云

涌，大家都在爭(zhēng)相揮淚降價(jià)。試想如果一家XX的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易

見它確實(shí)再也沒(méi)有其它更好的辦法了。

盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對(duì)業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕

對(duì)不能一開始就談價(jià)錢。在客人還沒(méi)有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。他只有了

解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品感到無(wú)所謂,

把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。

【案例】

摩托羅拉的彈性經(jīng)營(yíng)，摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅

拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，

所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不滿意退還不是什么東西都能殺價(jià)的。

結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛;一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然

后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問(wèn)到哪兒去了，

還給摩托羅拉了，沒(méi)錢，你敢這樣說(shuō)嗎？所以摩托羅拉說(shuō)，我就怕你不掛，你這么一掛，你

就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過(guò)了，7天以后來(lái)退的不是沒(méi)有，這個(gè)百分比很小,

他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什

么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂(lè)曾試過(guò)一個(gè)口味，但沒(méi)成功。最近又

卷土重來(lái)，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦

飲料，是可口可樂(lè)的招牌產(chǎn)品，不過(guò)，這個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過(guò)早，但是至少

16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂(lè)，顯然是沖著百事可樂(lè)來(lái)的。這是它的彈性計(jì)劃。

美國(guó)波音XX是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手

以后，這個(gè)老大哥的壓力就開始了。想來(lái)想去它終于想出一招，叫做移動(dòng)生產(chǎn)線。移動(dòng)生產(chǎn)

線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動(dòng)，但飛機(jī)也

拿來(lái)移動(dòng)，真是很難想像.在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都

是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來(lái)將就它。這次波音XX真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來(lái)移動(dòng)，開了移

動(dòng)生產(chǎn)線，說(shuō)是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說(shuō)這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音XX究竟能

不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無(wú)法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過(guò)一個(gè)測(cè)試，認(rèn)為這件事

情值得做，他們做下去了。不知道波音XX這條移動(dòng)生產(chǎn)線是否真的能管它降低成本，但好

歹這是一個(gè)彈性，這是沒(méi)有辦法的辦法。

5.創(chuàng)造性

中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚

世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國(guó)人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來(lái)以后

沒(méi)有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。

世界上有三種XX：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；

第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。

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圖1一5世界上的三種XX形態(tài)

從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來(lái)的企業(yè)有幾家？很難說(shuō)。人們常

常說(shuō)的大企業(yè)，都沒(méi)有超過(guò)20年。都是剛剛成立的股份XXXX,真正能生存下去的，要看

以后。誰(shuí)是世界500強(qiáng)？中國(guó)企業(yè)哪個(gè)先進(jìn)去？哪個(gè)第二個(gè)進(jìn)去？哪個(gè)第三個(gè)沖進(jìn)去？哪一

個(gè)被踢出來(lái)呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能碓在里面十年二十年而

不被踢出來(lái)，才叫過(guò)硬的真本事。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。

【案例】

北京和上海都是國(guó)際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)北京

的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一?樣，方方正正的。而上海的建筑

卻造型很多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，制》?.在海濱，旁邊就是

海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國(guó)做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不

但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折登成一個(gè)平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。

美國(guó)希爾頓總部開了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開會(huì)。他

們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來(lái)非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來(lái)很

像玻璃一樣，上面沒(méi)有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來(lái)都不帖

紙，伸長(zhǎng)的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會(huì)的很多人都舍不得喝，說(shuō)帶回去給妻子

喝，因?yàn)檫€從沒(méi)有見過(guò)這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。

有這么一句話：思維感性行動(dòng)。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專業(yè)知識(shí)，

還要有藝術(shù)感覺(jué)。專業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有

領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會(huì)更美。

管理名言：

專業(yè)知識(shí)與藝術(shù)情感相結(jié)合，才是

最佳的思維和行為方式.藝術(shù)的創(chuàng)

意將使你的產(chǎn)品變得更優(yōu)美.

正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆

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石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，

透著燈光看就能看到。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思維來(lái)感動(dòng)買者。

例如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來(lái)就會(huì)光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效

果，也就是軟性思維。

以上講了核心競(jìng)爭(zhēng)力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)技巧。

【案例】

沃爾瑪號(hào)稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。

什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來(lái)還沒(méi)落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成

成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價(jià)、就開始送到消費(fèi)者的手上，這就

叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開始到客人拿到手

上，這中間要經(jīng)過(guò)多少過(guò)程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。

所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指這個(gè)。也就是說(shuō)人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個(gè)

部門都要特別地改善，34-3+3=9,如果大家合作一起密切地改善，叫做3x3x3=27,這就

是相乘和相加的概念。

五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式

上面提到核心競(jìng)爭(zhēng)能力，又提到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無(wú)形資源。這里再談?wù)?/p>

什么是競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。一般來(lái)講有五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式。

潛在的加入者

v

圖1—6五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式

1.直接競(jìng)爭(zhēng)者

直接競(jìng)爭(zhēng)者就是現(xiàn)存的一些競(jìng)爭(zhēng)者直接參與所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)

業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。

2.潛在的加入者

潛在的加入者是將來(lái)可能還要進(jìn)來(lái)的人或XX。如中國(guó)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，叫做現(xiàn)有XX

之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入WTO,將來(lái)還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái)，展開競(jìng)爭(zhēng)，叫做

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潛在的加入者。又如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)有

XX之間的競(jìng)爭(zhēng)，將來(lái)還有很多其它像日本的NTT,美國(guó)的ATT,想進(jìn)來(lái)跟他們一起吃

電信運(yùn)營(yíng)這塊大餅，這些都是潛在的加入者。

3.供應(yīng)商

除了面對(duì)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化XX,最上游的是煉油廠\

中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。

上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來(lái)，底下的石化產(chǎn)品就沒(méi)有石化原料可用，這中間形

成一種供應(yīng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕

上游捏在別人的手上，沒(méi)有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)運(yùn)作時(shí)就

該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。

【案例】

國(guó)內(nèi)眾多的電子X(jué)X都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東

西如果總是捏在人家的手上就必然隨時(shí)都會(huì)對(duì)自己造成威脅。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的

芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上

不去，造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問(wèn)題,

4.替代品

一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來(lái)了。像手機(jī)就是一個(gè)典型的

例子。每家XX都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國(guó)三星，不斷

地推陳出新，每年都有新款出來(lái)，因?yàn)樘娲诽炝恕Ｔ陔娮咏缋铮梢哉f(shuō)每一兩年就要替

換，這種替代極為迅速。《電子學(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三

年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么

迅速。

5.采購(gòu)者

買東西的人，印采購(gòu)者。消費(fèi)者的口味、偏好隨時(shí)都會(huì)轉(zhuǎn)換，所以采購(gòu)者又給自己帶來(lái)

一種壓力，至少在價(jià)錢上討價(jià)還價(jià)。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾

沃，也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個(gè)敢說(shuō)消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜

歡自己的汽車？

【自檢】

你如何理解核心競(jìng)爭(zhēng)力？

提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和生活實(shí)際來(lái)談?wù)効陀^因素的核心競(jìng)

爭(zhēng)力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢(shì)，歷史積累等。

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【本講小結(jié)】

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本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源優(yōu)勢(shì)等方面的內(nèi)容。資源分

有形和無(wú)形資源。簡(jiǎn)言之.有形資源，就是人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源即技術(shù)、品牌、聲

譽(yù)、人際關(guān)系。有形和無(wú)形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。根據(jù)資源發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出

來(lái)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力主要有五種模式，即現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（直接競(jìng)爭(zhēng)者）、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)

商、采購(gòu)者及替代品。作為商品是不可能沒(méi)有替代品的，除非你有永遠(yuǎn)的專利技術(shù)。

既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競(jìng)爭(zhēng)的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以解決這五種

競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。

【心得體會(huì)】

第2講資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

【本講重點(diǎn)】

資源的利用

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

資源的利用

資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后才能定出競(jìng)爭(zhēng)策略

和明顯優(yōu)勢(shì)，資源不是無(wú)窮無(wú)盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主

打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。

資源的集中利用

資源不是無(wú)窮無(wú)盡的，國(guó)內(nèi)有很多名人，過(guò)去曾經(jīng)名噪一時(shí)，現(xiàn)況都不太好，例如1994

年在中國(guó)20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中國(guó)大陸首

富排行第5名的吳乘新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國(guó)大陸首富排名的楊賓，位居第

3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500

強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長(zhǎng)時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成

名到失敗都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他任當(dāng)初

手上大概都有過(guò)資源，但有時(shí)資源非常分散，一旦分散，沒(méi)有集中利用，很可能就會(huì)在這一

點(diǎn)上出問(wèn)題。

【案例】

中國(guó)海洋石油總XX的董事長(zhǎng)衛(wèi)留成先生曾講過(guò)一句話，說(shuō)他現(xiàn)在胃口很大。他說(shuō)：“為

什么中國(guó)企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國(guó)企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信

會(huì)有很多外國(guó)企業(yè)來(lái)問(wèn)。世界.上想賣企.業(yè)的實(shí)在太多了。只要魏先生想買，我想有很多人愿

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意賣。問(wèn)題不是魏先生是否買得起，也不是誰(shuí)想賣，問(wèn)題是能否這樣買？這個(gè)案例至少說(shuō)明

了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家不該買的XX,或兼并了一家不該

兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。有一個(gè)名詞叫債掛全售，買一家XX包括它的資產(chǎn)

負(fù)債也要全買的。一旦買下來(lái)以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問(wèn)題,

它的產(chǎn)品市場(chǎng)值不值得收購(gòu)，是更重要的問(wèn)題。

美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油XX、汽車XX,另外有零售XX、金融XX、

技術(shù)XX,還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元

化發(fā)展的企業(yè)。可見，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好

企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說(shuō)得清楚的企業(yè)，如果一句話說(shuō)不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)?/p>

題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。

有人問(wèn)過(guò)美國(guó)的比爾?蓋茨，問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電

腦呢？比爾?蓋茨說(shuō)：“噢，NO,軟的和硬的差太多了。”比爾?蓋茨能夠把微軟做成世

界第一品牌，可他連電腦都不想做。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之

為都是做電腦，他卻還說(shuō)軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。

【案例】

“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志

采訪時(shí)講過(guò)的一句話。

當(dāng)記者問(wèn)：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的卜一代，每一位企業(yè)家就好像在不

斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了。現(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是可以說(shuō)，你現(xiàn)在正

在畫一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半。”

張瑞敏先生很明白，大海卜.面充滿了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在暫時(shí)不能交棒，放不卜心。

海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來(lái)越說(shuō)不明白了。其實(shí)海爾的電腦做得不太成功，會(huì)做彩電的

人，不一定就會(huì)做電腦。張瑞敏先生曾說(shuō)，如果不談物流，將來(lái)就無(wú)路可流，這就證明他已

經(jīng)敏感地意識(shí)到物流的重要，可是他沒(méi)有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自

己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3c連鎖XXXX2002年3月22FI在海淀工商分局注銷，這就

表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從做冰箱聞名，到后來(lái)生產(chǎn)彩電，再后來(lái)生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在

又在生產(chǎn)手機(jī)。而買手機(jī)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，所以海爾

應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)

效益，關(guān)鍵問(wèn)題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市

場(chǎng)也沒(méi)有完全打開，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近又準(zhǔn)備

做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國(guó)通用并不是多元化的借口。世界

上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國(guó)的企、也

都可以把資源這樣發(fā)散來(lái)擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。

資源的有效利用

所謂有效利用資源就是這個(gè)市場(chǎng)要有效地區(qū)割。

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編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第15頁(yè)共49頁(yè)

中國(guó)郵電分家以后，中國(guó)移動(dòng)跟中國(guó)聯(lián)通本來(lái)就是移動(dòng)市場(chǎng)的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，在固定電話

里也同樣是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。聯(lián)通早

在1995年就開始上GSM項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開始上CDMA,和中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)生了激烈的

競(jìng)爭(zhēng)。

據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%,中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75機(jī)中國(guó)

移動(dòng)在上GPRS,而中國(guó)聯(lián)通現(xiàn)在上CDMA。GSM是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，CDMA

是木米的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展CDMA,還是放棄CDMA去

走GPRS?魚和熊掌不可兼得，CDMA與GPRS的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來(lái)講，都稱為

市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎

電信里的每一件事情和運(yùn)營(yíng)都可以做，但它跟別人重疊的地方也特別多，中國(guó)電信、中國(guó)鐵

通、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性非常高的企業(yè)，彼此互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，

整個(gè)中國(guó)大江南北的所有消費(fèi)者有幾個(gè)能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個(gè)是定位好了呢？

目前固定電話中的中國(guó)電信是老大哥，中國(guó)移動(dòng)在移動(dòng)通信上占優(yōu)勢(shì)，這讓中國(guó)聯(lián)通很不是

滋味，因?yàn)樗茈y把自己區(qū)割出來(lái)，結(jié)果它上了CDMA。沒(méi)想到它的伙伴澳洲電信，2002

年放棄了CDMA,開始改做GPRS,甚至在歐洲很多國(guó)家也開始大力發(fā)展GPRS,并

不做CDMA,這對(duì)聯(lián)通來(lái)說(shuō)是個(gè)壓力。

因此，一個(gè)市場(chǎng)要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明。

資源的彈性利用

資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品：有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是

資源是XX的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方

應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。

【案例】

泰國(guó)的正大集團(tuán)，很早就進(jìn)到中國(guó)市場(chǎng)，近來(lái)它在上海的前景不妙：正大廣場(chǎng)股權(quán)去向

未卜。上海的正大廣場(chǎng)建在黃浦江邊，堪稱全中國(guó)最大的廣場(chǎng)，非常雄偉，剛剛落成時(shí)，沒(méi)

想到缺四億美金。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來(lái)還，于是它不得不開始對(duì)

外招資。正大廣場(chǎng)其實(shí)20D2年就做了一個(gè)軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)就是暫時(shí)開業(yè)，只啟動(dòng)了30%

的功能，另外70%還不敢啟動(dòng)，這是因?yàn)橐环矫娼ㄔO(shè)沒(méi)有完畢，另一方面就是不知它的市場(chǎng)

如何？因?yàn)樗呐赃呎糜袃蓚€(gè)和它有同質(zhì)性很高的企業(yè)：一個(gè)是八佰半，一個(gè)是時(shí)代廣場(chǎng)。

這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場(chǎng)。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展效

益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被

凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開始對(duì)外面招資。盡管他們自

己說(shuō)，股權(quán)目前不是問(wèn)題，但它既然上報(bào)，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點(diǎn)

兒資金的瓶頸。世界上是沒(méi)有哪一家企業(yè)敢說(shuō)自己的錢永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效

地利用。

【自檢】

請(qǐng)舉出你所在的XX在資源利用上的弊端？

提示：如果有，請(qǐng)指出并說(shuō)明理由；沒(méi)有，請(qǐng)與文巾講述對(duì)應(yīng)。

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時(shí)間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第16頁(yè)共49頁(yè)

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市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別

人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主

打，優(yōu)勢(shì)在哪里？

根據(jù)營(yíng)銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的理由是：①市場(chǎng)分析不足，占32%：

②產(chǎn)品缺失，占23%,合起來(lái)正好是55%,占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①?zèng)]

有很好地分析市場(chǎng)；②產(chǎn)品本身有問(wèn)題。所以拿一些有問(wèn)題的產(chǎn)品，再加上對(duì)市場(chǎng)不了解,

就注定了最終要失敗。

那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩

點(diǎn)：①耍差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。

行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說(shuō)不一樣，那么一

定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗，自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說(shuō)一樣，那就是輸了。差異

是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。

什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能

和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本

領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品

的優(yōu)勢(shì)。

【案例】

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)喝起來(lái)的口味究竟有什么不同？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來(lái)？沒(méi)

兒個(gè)。但是它們兩個(gè)的價(jià)格絕對(duì)不會(huì)相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋?lái)的口味已經(jīng)快差不多了，就只好

拼價(jià)格。可口可樂(lè)塑料瓶的供應(yīng)商一一紫江XX的總經(jīng)理曾說(shuō)，可口可樂(lè)XX的老板總是把他

找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。每次可口可樂(lè)

XX的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的XX老板也叫過(guò)來(lái)砍一刀，反正大家一個(gè)砍一個(gè)，

沒(méi)辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。

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差異化競(jìng)爭(zhēng)

喝過(guò)星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有

差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來(lái)的高價(jià)，就這么簡(jiǎn)單。中國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)

錢其實(shí)不便宜，跟美國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那

是美國(guó)文化，就進(jìn)去吃了。等有一天人們覺(jué)得美國(guó)文化也不怎么樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會(huì)乖乖地降

價(jià)，一直降到中國(guó)人可以接受的水準(zhǔn)。

有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，

那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，

那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

【案例】

日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。”這句話不怎么好，

因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤泗的人都會(huì)這么說(shuō)。后來(lái)山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，

用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系TQN”，好像比第一次的廣告詞稍微有

點(diǎn)差異了，但是實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會(huì)說(shuō)自己的釀酒設(shè)備很原

始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。哪個(gè)不是在吹它是采用了TQN,哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)

代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機(jī)器給它

做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)

新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，

德國(guó)原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮醉母"，這誰(shuí)有呀，全中國(guó)這么多做啤酒的，

用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國(guó)的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。就這

樣把差異慢慢地做出來(lái)了，它的市場(chǎng)自然也相應(yīng)的隨之慢慢地?cái)U(kuò)大了。

另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到

他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接

下來(lái)的一句是：''立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)。”

盡管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管怎么樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還說(shuō)得出來(lái)。

競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，要說(shuō)出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。而這個(gè)差異不是自己說(shuō)的，

應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來(lái)，那就成功7。要是消費(fèi)者說(shuō)，什么瓶子都無(wú)所

謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒(méi)關(guān)系，那就完了。如果消