第5章績效管理與考評心理5.1績效管理心理概述5.2績效目標制定的心理策略5.3績效心理教練技術5.4績效考評方法5.5績效考評中的心理誤差5.6績效面談的心理技巧案例分析聯想集團的績效考核體系在A公司,人們一直認為績效管理僅僅是人力資源部門的人應該考慮和應該做的事情,而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。績效管理工作是由人力資源部門來推動的,當然由人力資源部來做,做得不好就是人力資源部的問題。到年底了,全公司開始實施績效考核,為全年評優、績效獎金發放提供依據。生產部的張經理見到人力資源部的郝主任就開始埋怨：“你們人力資源部設計的是什么考核表？叫我們怎么給員工評價,你們懂生產過程嗎？你們知道我們要抓的重要工作是什么嗎？考核了一些沒用的東西！我叫辦公室的秘書去做了,每年都做這些無用的事,不是在浪費紙張嗎？”郝主任回到辦公室,決定下午4點召開人力資源部會議,就今年的績效考核工作談談他的想法和今后的工作打算。人力資源部的員工紛紛開始反映公司績效考核中員工的意見。案例導讀案例導讀“技術部也提出了很多問題,說我們的績效考核不科學、操作性差,考核等級是優、良、中、合格、不合格。非要他們提出不合格,將被扣的人的獎金發給評優的人。怎么辦才好呢？他們商量好了,大家輪流坐莊,他們說都挺不容易的,干嗎要得罪人。只是這樣做大家認為于好于壞都一樣,貢獻大小都一個樣,哪有什么激勵性,技術部門本來就缺人,今年又走了兩個人,再這樣流失下去,公司就難以有發展的后勁了。”“大樓里的管理部門也有意見,他們認為德、能、勤、績是考核的方面,也很必要,但是很難公平考核。老趙年年評優,因為他資歷老,和領導關系好。評優的人應該是有創新的人、有創造的人、有貢獻的人,怎么能是年年平庸,年年評優,這樣別人哪有上進的念頭？”聽著同事們紛紛反映的這么多問題,郝主任非常著急,他認為應該對公司實施了多年的、一成不變的績效考核體系改一改了,這是公司發展的要求,也是市場競爭的要求。案例導讀郝主任認為自己有責任向總經理建議進行績效管理改革,他將自己的思路整理了一下,找到公司總經理,將公司在績效考核中出現的問題進行了匯報。總經理聽后很關心,要求人力資源部重新設計一套切實可行的績效方案,一周后拿給他看。而郝主任決定寫一份如何進行績效管理改革的報告交給總經理,而不僅是績效考核方案。由此可見,企業中不僅要制定一份績效考核方案,而且要制定一份完整的績效管理系統,績效考核只是整個績效管理系統中的一部分。制定一個有效的績效管理系統將會大大促進企業的發展。何為績效？何為績效管理？為什么要管理績效？績效管理的作用是什么？如何有效地進行績效管理？要回答這些問題,首先需從什么是績效入手。55.1績效管理心理概述績效是管理學中研究的一個重要內容,績效概念的發展也經歷了從結果觀到行為觀的轉變過程。對于績效的研究,伯曼（BormanW.C）和摩托瓦德羅（MotowidloS.J）將績效分成二維結構即任務績效(taskperformance)和周邊績效(contextualperformance)。伊麗莎白·奧沃茲（ElizabethAllworth)和貝麗爾·赫斯基（BerylHesketh)(1997)在績效二因素模型的基礎上,提出了應當關注員工應對變化的適應性績效(adaptiveperformance),適應性績效從個體層面上說是指員工表現出的應對變化的行為,即個體改變他們的行為以符合工作要求的熟練度；從團體層面上說是指團隊內角色網絡結構的改變而有效應對非預期變化的行為。由于適應性績效預示著組織的長期效率和競爭優勢,因此探討適應性績效的管理實踐有著重大的經濟和社會效益,對于組織的人力資源開發有重要的意義。65.1.1績效與績效管理績效就不同的對象而言具有不同的含義。對于組織而言,績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對于員工來說,則是上級和工作同事對自己工作狀況的一個綜合評價。績效管理是管理者運用各種方法和策略對下屬員工進行一個綜合的管理以激發員工的動機,從而達到提高企業的績效的一個過程。

績效管理是人力資源管理的核心。成功地實施績效管理,不但能幫助企業提高管理效率,提升管理者管理水平,而且能夠通過有效的目標分解和任務的逐步落實,實現組織的戰略目標,提升每個下屬員工的績效。75.1.2績效考核的困境對于考核者來說,很多管理者通常并沒有認識到績效考核的真正價值,認為績效考核是一種無意義的工作；其次,考核者還擔心因進行績效考核而與員工發生矛盾和沖突；最后,績效考核不僅浪費時間,而且還會造成資源的浪費,實際上績效考核僅僅是績效管理中的一部分。對于被考核者來說,他們并不了解績效考核會給他們帶來什么后果；其次,有些下屬會認為績效考核會暴露他們的弱點和工作缺陷,害怕受到上級的批評和懲罰,因此會進一步地抵制績效考核。除了以上原因外,如果績效管理體系不完善,也會造成人們厭惡績效考核。例如,糟糕的績效考核可能會損傷員工的自尊心、損害人際關系、削弱完成工作任務的動力、產生工作厭倦感,對組織而言會造成時間和資源的浪費、增加人員的流動率等。85.1.3績效管理的價值表5-1績效管理的價值員工增強員工的自尊心能夠更加清晰地界定工作的內容及需要達到的標準能夠使員工揚長避短,充分發揮自己的優勢增強員工的自我認知與開發管理者使管理者進一步加深對下屬員工的了解使員工更加勝任能夠更加清晰地將上級對員工績效的看法傳遞給員工有助于管理者對高低績效員工進行區分組織使管理者和員工更加清晰地了解組織的目標,有利于組織目標的分配減少員工的不良行為有助于促進組織變革增加部分員工的組織承諾提高員工的敬業度95.1.4績效管理的過程績效管理并不是一個階段性的過程,而是一個持續不斷的動態過程。5.1.4.1制定績效目標在對組織的使命和戰略目標有了基本的了解后,需要確定績效的指標是什么。

5.1.4.2績效監控與輔導績效管理的目標就是要提高企業組織的效率,通過績效管理的過程,管理者在這一過程中會明確組織結構出現的問題和不足。

5.1.4.3績效考核績效考核不僅是上級對下級的一種評估,而且也是員工對自己績效的自我評估。

5.1.4.4績效應用與開發在績效的應用與開發階段,首先需要注意的是做好績效反饋,同時需要注意績效反饋中時間的選擇和材料的準備；最后,要做好績效的改進與計劃工作。

1.做好績效反饋；2.績效的改進計劃105.2績效目標制定的心理策略目標的制定是任何一項工作的方向標,沒有目標就猶如沒有方向盤而航行的船。同樣,企業組織在績效管理中如果沒有制定一個系統的績效目標,將會阻礙組織的發展；相反,如果企業組織制定了有效的績效目標,將會促進組織的發展。績效目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準,以便客觀地討論、監督和衡量績效。績效目標的制定不僅可以改進組織的結構和職責的分配,提高組織的工作效率,還能夠增強下屬員工的工作積極性和創造性。績效目標制定一般要遵循SMART原則,即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)和時間限制(Timebound),符合上述五個原則的目標就是一個有效的目標。否則,績效目標不明確,就會因不同的解釋而造成誤導。

5.2.1.1S：具體性原則簡單來說,具體性原則就是要明確什么,要得到怎樣的結果。

5.2.1.2M：可衡量性原則制定的績效目標能夠用客觀的指標來衡量。

5.2.1.3A：可達到性原則績效目標的制定必須是可實行的,可以達到的。

5.2.1.4R：相關性原則績效目標的制定過程中,要注意目標與組織部門、組織性質等的相關性。

5.2.1.5T：時間限制的原則即所設定的目標必須有明確的時間要求,要在一定的時間內能夠完成。5.2.1績效目標制定的SMART原則125.2.2.1善用溝通績效目標設立與管理的過程就是一個上級與下屬員工不斷溝通的過程,溝通是制定合理目標的關鍵。

5.2.2.2迎合員工心理期望領導者在制定績效目標時,應當充分考慮到下屬員工的個人心理期望。

5.2.2.3把握“度”好的績效目標是可行的,是可以達到的。也就是說,員工應該能夠獲得實現績效目標所需要的基本技能。

5.2.2.4妙用反饋在制定績效目標后,不僅要了解到員工對績效目標的完成情況,還要讓員工自己了解自己的工作完成情況。5.2.2績效目標制定的心理策略135.3績效心理教練技術企業心理教練技術于20世紀80年代在歐美興起,產生的年代雖然不是很早,但是其發展卻很快,現已經成為歐美企業提高生產力最有效的技術。這一技術在20世紀90年代被引入中國,便很快地得到了發展,并且心理教練技術在實踐中取得了巨大的成果。14為了更好地把握心理教練的概念,必須清楚心理教練的幾個內涵：第一,心理教練不是單純的咨詢與指導。第二,心理教練不僅僅是教學和訓練。第三,心理教練與心理咨詢的區別。心理教練在提高企業效益方面發揮了重要作用。心理教練是一面“鏡子”,能夠協助受心理教練者了解自己,看清自己的位置和狀況,也能有效地去改善受心理教練者,以最佳狀態去完成和實現目標。心理教練是一把萬能“鑰匙”,一方面心理教練可以挖掘受心理教練者的潛能,使每個人都能夠最大地發揮自己的潛能；另一方面,心理教練也可以幫助受心理教練者解決一些影響工作的心理困惑和障礙。心理教練是一個“方向標”,心理教練能夠幫助受心理教練者認清目標,明確自己的目標和任務,從而起到目標指引、激勵和指導的作用。5.3.1心理教練的概念與內涵15Zeus&Skiffington(2002)把心理教練的過程分為四個階段(見圖5-3)：階段一,建立與心理教練的伙伴關系；階段二,確立行動計劃；階段三,進行心理教練環節；階段四,進行評估。5.3.2心理教練的過程圖5-3心理教練過程圖165.3.3績效心理教練的角色5.3.3.1合作者在績效的問題上,心理教練與員工的總體目標是一致的,心理教練解決好企業的績效問題需要通過員工來完成,心理教練更多是起到支持者和解決問題的合作者的作用。

5.3.3.2指導者在員工去不斷完成和實現的目標的過程中,心理教練應當扮演好一名有效的指導員角色,與下屬員工不斷地保持聯系和交流,以便及時給予員工指導和幫助。

5.3.3.3反饋者反饋就是一面“鏡子”,有了這面鏡子員工才能真正了解自己的工作績效情況。

5.3.3.4溝通者溝通伴隨著績效心理教練的全過程,溝通并不是階段性的,而是一個連續的過程,心理教練自始至終都要及時地和員工保持溝通。17聆聽是一位優秀心理教練所必須具備的能力和工具。聆聽不僅僅是用耳朵去聽,還要用心去聽,去感受對方的感受。同時,心理教練不僅要聆聽受心理教練者的言語,對于非言語語言或一些動作行為也要給予認真的觀察。在聆聽的過程中,心理教練應當抱著尊重、信任、真誠的態度,認真、耐心地去聆聽,會讓對方產生一種信任感,這樣才會更好地縮短雙方之間的心理距離。除此之外,在聆聽過程中還要注意以下幾點：

第一,要把焦點放在對方身上,不要只顧自己。

第二,要注意對話的全部,不要急于下結論,或干擾和轉移對方的話題。

第三,要保持專心的態度。這樣才能獲得更準確的、更真實的信息。

此外,在聆聽時心理教練需要學會運用一些聆聽技巧,即同理心(empathize)、理解(acknowledge)、回應(reflect)、概括(summarize)。5.3.4績效心理教練技術5.3.4.1聆聽185.3.4.2提問提問是心理教練挖掘受心理教練者信息的一個重要手段,心理教練在進行提問時需要注意以下幾點問題：

第一,提問要真誠。因為真誠可以為心理教練過程營造一個和諧友好的氛圍,有助于降低受心理教練者的心理防御機制,從而讓受心理教練者進一步地打開心扉。

第二,提問的方向要具體明確。心理教練所提出的問題不要包含太多對方不熟悉的詞或是太專業化的詞語,這樣不利于對方作答。

第三,要用中立的態度進行提問。心理教練的反應往往會影響到受心理教練者,如果在提問時帶有消極態度或是主觀臆斷,則會對對方產生很大的負面作用。第四,合理運用不同類型的問題。19心理測試可以幫助心理教練收集必要的信息,有助于分析、診斷和評估受心理教練者的行為、能力和個性方面的信息,對心理教練活動的開展起到積極的輔助作用。在運用心理測驗時也要注意幾個問題：

首先,對測驗結果要進行及時的反饋；

其次，對測驗結果的解釋要持客觀的態度,不要存在任何個人偏見，測驗結果的解釋要按照一定的常模標準來進行,不能隨意主觀地下結論；

最后,做好保密工作，心理教練對每位受心理教練者的測驗結果進行反饋時,要做好保密工作和遵守倫理守則。5.3.4.3心理測驗20頭腦風暴是指一群人(一般為6—12人)聚集在一起就某一個特定的興趣領域或問題進行討論產生新觀點的過程。基本的原則是：圍繞著討論的主題,各自獨立思考后暢所欲言,不允許批評他人,鼓勵在他人觀點的基礎上提出新的觀點。在討論的過程中所有的觀點都會被記錄下來,等到頭腦風暴結束后,再對這些觀點和想法進行評估。由于頭腦風暴的特殊性,因此,會產生一些在普通情況下無法產生的新觀點。總之,績效心理教練無論是對員工個人、團隊或企業,都會產生積極的作用,提高個人績效,輔助企業提高生產力,實現盈利。對于員工個人而言,績效心理教練能夠激勵員工,使他們對工作更加地投入,促使員工開發自己的潛能,幫助個人完成績效目標和提升技能；對于團隊來說,能夠提高團隊的凝聚力；對于企業來說,績效心理教練可以幫助企業提高生產效率,實現績效的持續發展。5.3.4.4頭腦風暴215.4績效考評方法績效考評是對組織成員的績效進行識別、測評和開發的過程。它是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作。績效考評包括人員素質評價和業績評定兩個方面。素質評價涉及評價對象的性格、知識、技術、能力和適應性等方面的情況。而業績評定一般包括工作態度評定和工作完成情況的評定。績效考評有助于員工改進績效,促進發展,還有助于提高組織管理的效率。績效考評的方法直接影響考評計劃的成效和考評的質量。考評方法必須具備一定的信度和效度,在進行績效評估時,要綜合運用各種不同的技術和方法。目前較為常見的績效考評的方法主要有以下幾種：22排序法是一種非常簡單且實用的績效考評方法,一般分為簡單排序法和交錯排序法。

簡單排序法是由負責工作評價的人員根據自己的經驗認識和主觀判斷,對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較并最終進行排序的方法。

交錯排序法的原理與簡單排序法相差無幾，對所有的員工完成排序。排序法的最大優點就是簡單易操作,但是這種方法容易給員工帶來一定的心理壓力,增強了員工之間的競爭,需要謹慎使用。5.4.1排序法23配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一方面的績效進行比較。在進行操作時,要制作一張表格,員工A、B、C、D的名字分別寫在表格的第一行和第一列上。首先,將第一行中的A與第一列中的B、C、D進行比較,結果“好”和“差”用“+”和“-”表示。例如領導者要比較員工在工作態度上的績效,員工A比B員工的工作態度好,則記“+”,比員工C差則記為“-”,依此類推。“+”越多則說明員工在那方面的績效越好。

配對比較法一般適應于小群體中,績效考評的人數如果很多的話,就顯得很費時費力。5.4.2配對比較法24行為錨定等級評價表法又叫行為定位法或行為決定性等級量表,是一種將某一工作可能發生的各種典型行為進行評分度量,建立一個錨定評分表,以此為依據對員工工作中的實際行為進行測評的考核方法。

行為錨定等級評價表法的實施主要分為四個步驟：

第一步,獲取關鍵事件,即要求對工作較為了解的人對一些代表優等績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

第二步,建立績效評價等級。通過對關鍵事件的描述后,就需要將這些事情分成幾個維度,并對每個維度的內容進行說明。

第三步,對關鍵事件進行評定。

第四步,建立最終的工作績效考核體系。5.4.3行為錨定等級評價表法25360度,顧名思義就是多角度、全方位、多視角。360度績效考評法又稱全方位評估反饋或多渠道評估反饋,它是由被考評者的上級、同事、下級和客戶對被考評者進行360度全方位評價,再通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。5.4.4360度績效考評法圖5-4360度績效考評示意圖26360度績效考評的實施過程：

5.4.4.1準備階段準備階段深深影響著績效評估過程的順利進行,這一階段的目的就是使所有人,包括評估者和被評估者了解到企業實施360度績效考評的目的和作用,進而建立起對該方法的信任。

5.4.4.2評估階段在此階段需要做好六個方面的工作。第一,組建一支360度績效考評隊伍。第二,對評估者進行360度績效考評技術的培訓。第三,進行問卷設計。第四,實施360度評估反饋。第五,統計并報告結果。第六,針對反饋問題制訂計劃。

5.4.4.3反饋和輔導階段評價結果的反饋和輔導對于改善被評估者的業績影響大,通過來自不同人員的評估,被評估者可以更加全面地了解自己的優點與不足,因此,這一階段的工作是非常重要的5.4.4360度績效考評法27關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators,KPI)是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標,是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。其核心思想就是企業績效指標的設置必須與企業的戰略有關,KPI就是這樣一種能將公司戰略目標分解為可運行的量化指標的有效工具。關鍵績效指標體系的示意圖(見圖5-5)。5.4.5關鍵事件法圖5-5KPI體系的制定示意圖285.4.5關鍵事件法分解企業戰略愿景目標確定支持性業務流程目標確定各業務流程與各個職能部門之間的聯系提取部門級KPI指標對目標、流程、職能、職位目標的統一29平衡計分卡(BalancedScoreCard)是公認的最先進、最具有影響力的管理工具之一。平衡計分卡的主要內容：

第一,財務層面。財務目標通常與獲利能力有關,其衡量指標有營業收入、資本回報率、贏利率、利潤等,也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

第二,客戶層面。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶數量、客戶盈利率,以及在目標市場中所占的份額。

第三,內部運營層面。主要的指標有短期的現有業務的改善,包括長遠的產品和服務的革新。

第四,學習和發展層面。主要的指標有員工的能力、信息系統的能力、激勵、員工滿意度和員工保持率等。5.4.6平衡計分卡30平衡計分卡的實施步驟：規劃遠景,明確戰略一個組織要想取得更好的發展,必須要明確自己的遠景和戰略,有了組織的遠景戰略目標,才能更好地去指導企業今后的發展方向。

確定戰略主題并形成策略地圖這一階段是建立平衡計分卡的關鍵所在。策略地圖一方面可以完整明了地表達企業的戰略意圖,另一方面可以表明企業戰略推進的過程,還為進一步推進平衡計分卡奠定了基礎。

設定關鍵績效指標和行動計劃在前兩個階段完成的基礎上,公司高層和中層需要在公司內部利用各種不同的溝通渠道,如通過會議、公告欄等對戰略進行上下溝通,讓每一個部門的人員都了解公司的遠景戰略目標,開發公司的平衡計分卡。

定期的審核與反饋進行定期的審核與反饋有助于及時發現企業在實施平衡計分卡中遇到的問題,可以幫助企業解決戰略實施中的障礙。5.4.6平衡計分卡315.4.7目標管理法目標管理法是由格魯克于1954年提出來的,是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂,在工作中實行“自我控制”,并努力完成工作目標的一種管理制度。目標管理法的實施步驟：第一步：確定組織目標。第二步：確定部門的目標。第三步：討論部門目標。。第四步：對預期結果的界定。第五步：工作績效的評價。第六步：提供反饋。總體來說,目標管理法具有以下幾個優點：首先,目標管理有助于改進組織結構和職責分工；其次,目標管理促進了被考核者和考核者之間的交流和了解,改善了組織內部的人際關系；最后,目標管理法較為公平。325.4.8OEC管理法OEC(overalleverycontrolandclear)法又稱全方位優化管理法或日清日結法,是由海爾集團創造的。OEC方法的具體實施程序和步驟如下：第一步：設定目標。OEC法也是一種動態優化的目標管理方法,對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工,形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系,同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距,確定第二天提高的目標,進行動態的調整。第二步：控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天,對反映出來的問題隨時進行糾偏,使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除,減少了損失和浪費,提高了質量和效率,提高了管理工作的及時性和有效性。

第三步：考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價,使員工的績效考評有據可查、事實清楚,體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則,從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。335.5績效考評中的心理誤差

在實際的考評過程中,不同的評價者往往會對同一個被考評者做出不同的評價。在績效考評中,出現的主要心理誤差有以下幾種：

5.5.1暈輪效應誤差評定者在對一個人進行考核時,往往會憑主觀印象行事,從而使得考核結果偏高或偏低。

5.5.2評估者效應誤差在一般的管理實踐中,績效考評中的很多誤差是來自評估者自身方面。

5.5.3順序效應誤差順序效應誤差主要包括近因誤差、前因誤差和首因誤差。

5.5.4對比效應誤差對比效應是指評價者對不同回答或行為優劣進行區分時所產生的一種不平衡的反差心理。

5.5.5評估尺度誤差在績效考評的過程中,由于考評者本身的原因,可能會造成對某些員工的評價過于嚴格或是過于寬松。34績效面談是現代企業管理中重要的環節,通過績效面談可以實現上級主管和下屬員工之間對于工作情況的溝通和交流,從而便于找出工作中的優勢與不足。績效面談是通過面談的方式由主管為員工明確本期考核結果,幫助員工總結經驗,找出不足,與員工共同確定下期績效目標的過程。5.6績效面談的心理技巧355.6.1績效面談實施中注意的問題5.6.1.1營造良好面談氛圍主管面談人員在服裝上要整潔、柔和,不要過于華麗或是過于嚴肅,這樣會給下屬員工帶來一定的拘謹,不能得到很好的放松。

5.6.1.2注意面談時間的把握面談過程中,需要處理的事情很多,面談者在進行這一過程中要嚴格地控制好績效面談的時間。

5.6.1.3把握面談的原則在績效面談的過程中,面談者應該把握好以下幾個原則：首先,建立并維護彼此之間的信任原則；其次,注意學會傾聽,鼓勵員工多說多談的原則；再次,避免與員工發生爭執和沖突的原則；最后,要堅持放眼于未來而非過去的原則。365.6.2績效面談的心理技巧5.6.2.1構造和諧的環境選擇面談的環境一般要注意幾點：第一,噪音一定要小,盡量不要受外界環境的干擾,面談雙方一定要將手機關閉；第二,最好不要在辦公室里面談,以免受其他人員干擾,打斷正常的面談；第三,面談時最好不要有第三者在場。

5.6.2.2營造信任的氛圍信任首先來自平等,所以在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐,利用一個圓形的會議桌更容易拉近與下屬的距離；主管人員可以坐在員工的旁邊,可以直接稱呼員工的名字,對員工的到來表示感謝,在一開始的時候聊一些輕松的話題,這些都能緩解員工的緊張感。信任還來自尊重,當下屬發表意見時,主管要耐心地傾聽,不要隨便打斷,更不要武斷地指責。相反,如果上下級之間沒有建立起相互信任的友好關系,大家都會感到局促不安和焦慮,在這種情況下進行的交談就會是冷冰冰的和極其正式的,雙方都不愿意進行坦率的交流。37

5.6.2.3調動下屬積極參與一次成功的績效面談是互動式的面談,在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服,即使對下屬工作有不滿意的地方,仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。

5.6.2.4合理利用肢體語言肢體語言在溝通中也發揮著重要的作用,主管可以靈活運用肢體語言為雙方的溝通營造信任的氛圍。一是身體姿勢的選擇。二是注視方法的選擇。

5.6.2.5換位思考上級主管人員應當做到設身處地地從員工的角度來思考問題,這一點非常重要。上級主管人員只有站在下屬員工的角度去思考員工身上的問題,才能夠更好地去幫助員工解決他們在工作中遇到的問題。5.6.2績效面談的心理技巧38

5.6.2.6對事不對人如果主管發現下屬在某些方面的績效表現不好時,盡量收集相關信息資料,并結合具體的事實指出下屬的不足,這樣不僅可以讓下屬心服口服,更能讓下屬明白業績不佳的原因,有利于更好地改進工作。

5.6.2.7妙用語言如果下屬員工的業績表現欠佳,一些主管在和下屬員工面談時容易情緒化,甚至使用一些非常極端化的字眼,極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結果的描述中時,一方面下屬員工認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性,從而會增加不滿情緒；另一方面,下屬員工受到打擊,會感到心灰意冷,并懷疑自己的能力,對建立未來計劃缺乏信心。因此,主管人員在面談時必須杜絕使用這些字眼,多使用中性字眼,而且還要注意用相對緩和的語氣。5.6.2績效面談的心理技巧39

5.6.2.8積極結束面談面談結束時,主管人員應該讓下屬員工樹立起進一步把工作做好的信心。同時,要讓下屬員工感覺到這是一次非常難得的溝通,使他從主管那里得到了很多指導性的建議。這就要求主管在面談結束時使用一些技巧,用積極的方式結束面談。以上幾個面談技巧是主管在進行績效面談時應該掌握的,但是,提高績效面談的技巧也決不是一朝一夕的事情,主管人員應該結合每次面談中出現的情況,及時進行總結,從而不斷提高和改進績效面談的技能。5.6.2績效面談的心理技巧40本章小結績效管理就是管理者運用各種方法和策略對下屬員工進行一個綜合的管理以激發員工的動機,從而達到提高企業績效的一個過程。制定一個有效的績效管理系統是企業的必修課之一,績效管理的過程主要包括制定績效目標、績效的實施、績效考核和績效反饋。績效心理教練技術已經成為歐美企業提高生產力最有效的技術之一,心理教練技術運用在企業中可以促進員工的績效,進而提高企業的績效。常用的心理教練技術有聆聽、提問、心理測驗和頭腦風暴等。績效考評的常用方法有排序法、配對比較法、行為錨定等級評價表法、360度績效考評法、關鍵事件法、平衡計分卡法、目標管理法和OEC管理法。在績效考評中還存在各種心理誤差,主要有暈輪效應誤差、評估者效應誤差、順序效應誤差、對比效應誤差和評估尺度誤差。績效面談是現代企業管理中重要的環節,通過績效面談可以實現上級主管和下屬員工之間對于工作情況的溝通和交流,從而便于找出工作中的優勢與不足。在績效面談進行的過程中,需要注意各種問題,并且要合理運用各種面談的心理技巧,從而提升績效面談的作用。41思考題1.何為績效管理？一個有效的績效管理系統具有哪些特征？

2.績效目標制定的原則有哪些？

3.何為心理教練技術？心理教練的技術有哪些？

4.績效考評的方法有哪些？

5.試比較平衡計分卡法和目標管理法。

6.360度績效考評法的優缺點有哪些？

7.績效考評中的心理誤差有哪些？怎樣去消除這種誤差？

8.在績效面談中需要注意的問題有哪些？42案例分析聯想集團的績效考核體系聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金,發展到今天已擁有近萬名員工,成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。特有的企業文化吸引著大批的優秀人才,尤其是其獨具特色的績效考核體系。第一部分考核體系聯想集團的考核體系結構圍繞“靜態的職責+動態的目標”兩條主線展開,建立起目標與職責協調一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：

1.職責分解

2.目標分解

3.目標與職責結合

4.考核實施43一、職責分解首先是進行職責的分解,職責的分解又具體地表現在部門的分解和員工個人的分解,使各部門個人明確自己的工作任務,主要包括以下幾點：

1.確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。

2.建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規章和規范。

3.制定崗位職責。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。二、目標分解設定工作目標,一是讓部門和員工有努力方向,二是可作為績效考核的有力依據。按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。案例分析聯想集團的績效考核體系44三、目標與職責相結合聯想實行的就是典型的目標管理型。將目標落到實處,在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯系,集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。“屋頂圖”是聯想電腦公司根據管理會計原理,結合自己的產品成本結構建立的一個量化的產品經營核算體系。四、考核實施設定職責和目標后,聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：

1.定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯想集團干部每季度要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季度工作計劃。述職報告和下季度工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。案例分析聯想集團的績效考核體系452.量化考核、細化到人。比如,電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績考核、員工績效考核兩部分。部門業績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況,加強公司對各部門工作的導向性,增強公司整體團隊意識,促進員工業績與部門業績的有機結合；員工績效考核的目的是使員工了解組織目標,將個人表現與組織目標緊密結合,客觀評價員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進績效,運用考核結果實現有效激勵,幫助組織進行人事決策。

3.考核形式是多視角、全方位的。包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。第二部分員工績效考核內容一、績效考核分類

1.工作業績結果導向。針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績和工作計劃進行；針對各級管理者則主要是：圍繞“管理三要素”并分解成“目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理業績進行。

2.