管理學基礎導學案例分析

第一章案例分析

案例I:升任企業總裁后的思索

郭寧近來被一家生產機電產品H勺企業聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他

回憶起自己在該企業工作二十數年H勺狀況。

郭寧在大學里學的是工業管理專業，大學畢業后就到該企業工作，最初擔任液壓裝配

部門的助理監督。剛開始時他每天手忙腳亂，通過努力學習和監督長的協助，最終勝任了此

項工作。通過六個月多的努力，他已經有能力擔任液壓裝配部的監督長工作。可是，當時企

業沒有提高他為監督長，而是直接提高他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配

單位的領導工作。

在他擔任助理監督時，重要關懷的是每天的作業管理，技術性很強。他擔任裝配部經

理后，規定自己不僅要關懷當日裝配工作狀況，還要作出此后數周乃至數月日勺規劃，同步還

要完畢許多匯報和參與諸多諸多會議，因而沒有時間去從事技術工作。在他擔任裝配部經歷

后很快，就發現原有的裝配工作手冊應通過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。

由于該企業的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊頁不得不常常修訂，郭宇對此都完畢得很杰

出。幾年后，他將工作手冊交給助手，自己出更多的時間用于規劃工作和協助他的下屬工作

得更好，花更多的時間去參與會議、批閱匯報和完畢自己向上級的工作匯報。

在他擔任裝配部經理6年之后，企業負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便積極申請擔

任這?職務。在同步此外5名競爭者較勁之后，郭寧被正式提高為規劃工作副總裁。他自信

擁有擔任著一職務的能力，但由于此職務工作H勺復雜性，仍給剛到任的他帶來不少麻煩。通

過努力，他逐漸適應了新職位，并獲取了很好的成績。之后，他又被提高為負責生產工作口勺

副總裁，這一職位一般是有該企業資歷最深、輩分最高的副總裁擔任於J。目前，郭寧又被提

高為企業的總裁。他懂得，一種當上企業最高主管口勺人應當相信自己有處理也許出現的任何

狀況的才能，但他也明白尚未到達這樣的水平。想到自己明天就要上任了，此后數月的狀況

會是怎么樣？他不免為此而擔憂。

問題：

1、你認為郭寧當上企業總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當

怎樣去適應這些變化？

2、你認為郭寧直要成功地勝任企業總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺

得他具有這些技能么？試加以分析。

3、假如你是郭寧，你認為當上企業總裁后自己應當補上哪些欠缺，才能使企業獲

得更好地績效？

案例分析要點：

由于郭寧職位上升到了最高層，因此工作性質由本來的專業性到目前的綜合性；由本來

的技術性工作到目前的見識、判斷、戰略、用人；由本來的單一性到目前的廣泛性、復雜性

（生產、技術、人才、市場……），因此應當學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、

籌劃、用人、組織、財務、資源分派等能力。

郭寧要成功地勝任企業總裁的工作，見識、判斷、綜合、籌劃、用人、組織、財務、市

場分析、資源分派等能力是最重要H勺。他由于本來重要從事專業性、技術性管理，因此不具

有這些技能。

因此郭寧當上企業總裁后自己應當補上戰略你、決黃、財務、市場、營銷等知識和分析、

見識、判斷、綜合、籌劃、用人、組織、資源分派等能力才能使企業獲得更好地績效。

案例2：工廠經理比爾德工作

比爾.威廉森是一家小型器械裝備廠H勺經理。每天，比爾抵達崗位時都隨身帶著一份列

示他當日要處理口勺多種事務的清單。清單上的有些項目總是(a)總部的上級告知他亟須

處理的，此外某些是他自己在現場巡視中發現的或者他的下屬匯報的不正常的狀況，

這一天，比爾與往常同樣帶著他的清單來到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次

監督人員呈送上來的作業匯報。他的工廠每天24小時持續工作，每班次的監督人員被規定

在當班結束時提交一份匯報，闡明這個班次開展了什么工作，發生了什么問題。看完前一天

的匯報后，(bf)比爾一般要同他的幾位重要下屬人員一種早會，會上他們要決定對于匯

報中所反應的多種問題應采用些什么處理措施。

(c)比爾在白天也參與某些會議，會見來廠的各方面訪問者。(gh)他們中有些事供

應商或潛在供應商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時也有某些來自地方、州

和聯邦政府機構的人員。(d)總部的I只能管理人員和比爾的直接上司也會來廠考察。當陪

伴這些來訪者以及他自己的下屬人員參觀的時候，比爾常常會發現某些問題，他會將這些

問題列入處理事項的清單中。

比爾H勺待處理事項H勺清單仿佛永遠沒有完結。比爾發現，(ej)自己主線無暇顧及長期

計劃工作，而這些工作是他改善工廠的長期生產效率所必須要做的。他似乎(i)總是在處

理某種危機，卻不懂得哪里出了問題。為何他就不能以?種使自己不這樣緊張的I方式工作

呢？

問題：

1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。

2、試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完畢表1―2的各項內容。

表1-2比爾的）工作

本例中未明示但也許

管理者的角色本例中明示歐J活動活動口勺重要性排序

發生的活動

精神領袖

領導者

聯絡者

信息監聽者

發言人

企業家

干擾應對者

資源分派者

談判者

案例分析要點：

由于事物纏身，比爾每天的工作是監督、檢查、控制和溝通（可用材料闡明），從本案看比

爾在計劃、鼓勵、組織等方面做日勺還比較欠缺。

運用管理者角色理論來描述比爾歐J工作，并完畢表1-2的各項內容。

表1-2比爾H勺工作

管埋者的角色本例中明示的活動本例中未明示但也許活動的重要性排序

發生的活動

精神領袖C7

領導者f3

聯絡者d4

信息監聽者a5

信息傳播者b5

發言人7

企業家E1

干擾應對者I6

資源分派者J2

談判者Gh8

第二章案例分析

案例1:管理理論真能處理實際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品企業的管理人員。海倫和喬負責產品

銷售，漢克和薩利負責生產。他們剛參與過在大學舉行的為期兩天的管理培訓班學習。他們

在培訓班里重要學習了權變理論、社會系統理論和某些有關職工鼓勵方面口勺內容。他們對所

學時理論各有不一樣的見解，現正展開劇烈的爭論。

喬首先說：“我認為系統管理理論對于像我們這樣的1企業是很有用的。例如，生產工人偷

工減料或做手腳、原材料價格上漲等，都會影響我們的產品銷售。系統理論中講的環境影響

與我們町伏況很相似。我的意思是，在目前這種經濟環境中一種企業會受到環境口勺極大影響。

在油價暴漲期間我們還能控制自己H勺企業，目前呢？我們在銷售方面前深入，都要通過艱苦

的戰斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧？”

薩利插話說：“你U勺意思我已經理解我們確實有過艱苦的時期，不過我不認為這與系

統管理理論之間有什么必然的聯絡，我們曾在這種經濟系統中受到過傷害。當然，你可以認

為這與系統理論是?致的。不過我并不認為我們就有采用系統管理理論日勺必要。我的意思是,

假如每個東西都是一種系統，而所有歐J系統都能對某一種系統產生影響的I話，我們又怎么能

預見到這些影響所帶來的后果呢？因此，我認為權變理論更合用于我們。假如你說事物都是

互相依存口勺話，系統理論又能幫我們什么忙呢？”

海倫對他們這樣的I討論表達了不一樣%I見解。她說：對系統管理理論我還沒有很好地考

慮。不過，我認為權變理論對我們是很有用的。雖然我們此前也常常采用權變理論，不過我

沒有認識到自己是在運用權變理論。例如，我常常聽到某些家庭主婦顧客討論有關孩子怎樣

度過周末之類口勺問題，從他們口勺談話中我就懂得她們太采購什么東西了。顧客不但愿“逼”

他們去買他們不需要的東西。我認為，假如我們花上一兩個小時與他們自由交談的話，那肯

定會擴大我們的銷售量。不過，我也碰到過某些截然不一樣H勺顧客，他們一定要我向他們推

銷產品，要我替他們在購貨中做主。這些人也常常到我這里來走走，不過不是閑談，而是做

生意。因此，你們可以看到，我每天都在運用權變理論來對付不一樣的顧客。為了適應形勢，

我常常都在變化銷售方式和風格，許多銷售人員都是這樣做的。”

漢克顯得有些激動地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。不過，有關系

統管理理論和權變理論問題，我同意薩利的觀點。專家們都把自己的理論吹得天花亂墜，他

們的理論聽起來很好，不過卻無助于我們的管理實際。對于培訓班上講的激動要素問題我也

不一樣意。我認為泰羅在很久此前就對鼓勵問題有了對的的論述。要鼓勵工人，就是要根據

他們所作日勺工作付給他們珊勞。假如工人什么也沒做，就用不著付任何酬勞。你們和我同樣

清晰，人們只是為錢工作，錢就是最佳日勺鼓勵

問題：

1、你同意哪個人的意見？他們H勺觀點有什么不一樣？

2、假如你是海倫，你怎樣使漢克信服權變理論？

3、你認為漢克有關鼓勵問題的見解怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？

案例分析要點

1.本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不一樣的管理崗位，所肩負的工作

內容和職責不一樣，因此他們都從各自崗位出發來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不一

樣。

喬從事銷售管理工作，也許更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系

統理論中的內外原因互相聯絡與作用H勺觀點來考慮銷售。

薩利從事生產管理工作，也許更重視生產過程的持續性、規范性、程序性、紀律性，

因而更同意權變理論，即根據不一樣H勺產品設計、工藝、時間、批量等規定來合理安排人員、

任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。

海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與多種顧客打交道，因而她認為權變理論

更為實用，即根據不一樣頑客II勺特點采用不一樣的促銷方式。

而汗克則是從事基層生產管理工作的，因而更多的關懷鼓勵問題，由于管理對象是第

一線的J工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采用

獎勤罰懶。

2.要說服他人信服系統理論，重要應從系統的特性，即整體性、有關性、層次性、動態性、

環境適應性等并結合企業狀況來闡明。

例如：生產過程包括工序、工藝、質量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的J問

題，這些問題都是互相聯絡的，同步與企業其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發

部都存在著互相關系，因此應以全局優化的系統觀點來從事管理工作。

案例2：文化到位找到感覺

四川化成銀華集團有限責任企業（如下簡稱銀華企業）堅持一手抓生產經營，一手抓企

業文化建設，兩者互為增進，企業保持持續八年盈利，去年又創利潤1680萬元，居省紡織

行業第二位，保持了省優秀企業、省文明單位的稱號。

（一）認識到位

伴隨經濟體制改革的逐漸變化，銀華企業這個棉紡織企業同我國大多數國有紡織企業同

樣，企業管理和發展出現了嚴重困難，問題的本源是什么？出路何在？銀華企業調杳分析后

認為，社會的巨大變革、企業生存空間和職業心態的變化，使得計劃經濟時代形成的理念、

制度、措施已成為企業發展的桎梏，必須改革，把創立先進的企業文化引入經營管理

高度的重視帶來自覺地行動。20世紀90年代至今，銀華企業把企業文化建設擺在頭等

位置。企業董事長、黨委書記、總經理肯明東說：“在新口勺世紀，擁有文化優勢，也就擁有

競爭優勢。"全企、也各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。

（二）機制到位

銀華企業創立企業文化狠抓了多種機制的J建立和完善。

首先，建立考核機制。結合企業實際，銀華企業出臺了15項實行細則，并實行量化考核。

另一方面，建立民主管理監督機制。銀華企業把企業的產量、質量、成本、利潤、發展規

劃等重大狀況定期公布，并通過探索形成企業、分廠、輪班三級公開制度，員工對應知口勺事

情了如指掌。

再次，完善分派制度，各個崗位的工作所有量化，員工對照公開欄公布U勺個人獎勵、產品

產量和質量等狀況就能算出自己本月的收入。

最終，建立人才選拔機制。銀華企業堅持實行是個人才培養“工程”，僅“九五”期間就

造就人才560人。在選拔使用上，堅持德才兼備U勺原則，面向市場擇優錄取，同步實行公推

公選制度。

（三）

銀華企業認為，企業文化的關鍵是培育先進的企業精神，并在員工中得到體現，培育日勺

途徑是教育。

員工平常行為是企業文化的詳細體現.銀華企業重視對其進行引導和規范。首先，規定

各級黨組織和管理人員掌握各自負責H勺狀況，精確把握企業總體狀況和員工詳細狀況。另一

方面，以先進經典引導群體行為。企業建立勞模培養制度，每年評比百名勞模。企業還常年

開展“巾幗建功”、“百千萬無暇”、“操作明星”等競賽。

抓住學習不放松。企業按照學習型組織U勺規定改造企業。堅持政治學習，每月兩次。企

業年年均有職工培訓規劃，月、季有貫徹，”操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿整年

一直，形成多樣，特色鮮明。

（四）投入到位

銀華企業總經理認為，企業文化建設之因此叫做一把手工程，是由于他同經濟工作同樣,

投入是關鍵，沒有投入就沒有產出.

投入包括人、財、物的投入。企業雖然近幾年大幅度精簡非生產人員，但政工錢的力量

不僅沒有減弱，反而得到了加強。

企業有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、

政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。

銀華企業一直堅持按比例投入企業文化建設。僅“九五”期間，企業就投資450萬元，

先后實行“廠門形象工程”、“生產區綠化工程”、“生活區亮化美化工程”“鍋爐脫硫除塵工

程”等項目。廠大門內外寬闊整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業精神、質量方針?、質量承諾

牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱覽欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各

班員工獎懲及當月的生產量和質量數據。入夜，生活區、職工活動中心、圖書閱覽室寬虹燈

閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色日勺企業文化氣氛.

問題：

1、銀華企業是怎樣認識到企業文化的作用H勺？

2、銀華企業在企業文化建設上做了哪些工作？

3、怎樣認識企業文化的本質和作用？

案例分析要點：

I.銀華企梯是候樣認識到公根文化啊作用0<J?

答：①市場變化

②市場競爭，企業生存空間

③職工心態變化

④原有理念制度、文化的局限性

上述四個方面的變化規定銀華企業發明新的理念價值觀和作為方式

2.銀華企業在企業文化建設.上做了哪些工作？

答：①機制轉變（考核、管理、人才提拔、分派）促成新的行為方式

②抓教育（樹楷模、抓學習）新口勺理念提高

③重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）

3.怎樣認識企業文化的本質和作用？

答：企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中發明的具有本企業特色的精神文化

和物質文化。它由三個部分構成：（1）企業精神。企業精神是企業文化的關鍵，是呈觀念形

態的價值觀、理想和信奉等。（2）制度文化。是企業文化日勺中間層，是把企業精神和物質文

化兩者聯絡起來，使企業文化制度化、規范化的行為掂則。（3）物質文化。它是企業文化日勺

外圍層，是呈物質形態的I產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業文化外在

形象的詳細體現。企業文化的功能重要體目前：企業文化對企業員工H勺思想和行為起著導向

作用；對企業員工具有凝聚和鼓勵作用；對員工行為具有約束和幅射作用。

第三章案例分析

案例3—1開發新產品與改善既有產品之爭

南機企'也是一家牛產和銷售農'業機械時企業，袁先牛是該企根啊點、裁。2023年，該企業

產品銷售額為3000萬元，2023年到達3400萬元，2023年估計銷售可達370（）萬元。每當辦

公桌前翻看這些數字、報表，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午乂是業務會議時間，袁先生召集企業各地的經銷負責人，分析目前和此后的I銷

售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨

向已經有所變化，企業應針對新U勺規定，增長新的產品種類，以適應消費者U勺新需要。

身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發工作非常內行。他聽完了各經銷負責人

的意見之后，心里很快地盤算了?下：新產品的開發首先要增長研究與開發投資，然后再投

資改造既有H勺自動化生產線，這兩項工作約耗時3—6個月。增長生產品種同步意味著必須

儲備更多日勺備用零件，并根據需要對員工進行新技術口勺培訓，投資又會深入增長。

袁先生認為，從事經銷工作W、J人總是喜歡以以便自己的業務來考慮，不停提出推出新產

品的規定，卻全然不顧品種更新所必須投入H勺成本。實際上，企業目前口勺這幾種產品經營效

果還很不錯.因此，他決定不考慮增長新產品的提議，目前的方略仍是改善既有產品。他相

信，減少產品成本、提高產品質量，制定具有吸引力打勺價格，是提高企業產品競爭力最有效

果的法寶，由「客戶們實際考慮的還是產品口勺價值。盡管他已作出了決策，但他還是自愿聽

一聽顧問專家們的意見。

問題：

1、你認為南機企業的宗旨是什么、。請加以論述。

2、假如你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的提議？

案例分析要點：

根據南機企業I向性質，南機企業的宗旨應定用先進的技術和有力的服務為現農業提供物質

裝備基礎。

提議：1、根據近幾年增長的銷售業績，闡明產品具有本應的市場潛力和需求，因此既有產

品，應通過開拓市場渠道，完善服務并提高質量，減少成本，保持市場份額，提高擁有

率。

2.、應根據市場銷售人員向反應，立即深入對市場需求變化及趨勢進行調查和預測，并用既

有產品H勺利潤來加大進行新產品H勺研發和技術裝備，以適應市場變化，增強競爭優勢。

第四章案例分析

案例4-1某制藥企業的目的管理

一家制藥企業決定在整個企業內實行目的管理，并根據目的實行和完畢狀況，每年進行

一次績效評估。實際匕該企業之前在為銷售部門制定獎金系統時已經應用了這種措施。企

業通過對比實際俏售額與目的銷售額，支付給俏售人員對應的獎金。這樣，銷售人員的實際

薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。

企業的銷出額大幅度上升，不過卻苦了生產部門，他們很難準時完畢交貨計劃。銷售部

埋怨生產部不能準時交貨，鑒于此，總經理和企業高級管理層日勺其他組員決定為所有部門經

理以及關鍵員工建立一種目的績效評估系統。績效評估系統中生產部門的目的包括準時交貨

和庫存成本兩個部分。

企業請了一家征詢企業指導管理人員設計新的績效評估系統，并就既有的薪資構造提出

改革的提議。企業改革方案中提到修改基本薪資構造，制定獎金系統，該系統與年度FW勺掛

鉤。新II勺方案執行后，總經理期待可以看到銷售業績的提高。

然而不幸的是，企業的業績不僅沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾深入加劇，尤其

是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部的銷售預測精確性太差，而銷售部則埋怨生產部無法

準時交貨。每個部門都在指責其他部門的問題。企業日勺客戶滿意度在卜.降，利潤也在卜滑。

問題：

1、這家制藥企業口勺問題也許出在哪里？

2、為何設定目『、J（并與工資掛鉤）反而導致了企業佐部的矛盾加劇和利潤下滑？

案例分析要點：

I.這家制藥企業的問題也許出在哪里？

答：（1）目H勺管理在制定目的和考核指標時應充足聽取不一樣部門I句意見。

（2）推行目的管理要統一思想與認識

（3）目的分解下達應發揚民主，使下層理解任務，并自己制定目H勺，上層應做好目的

的平衡銜接協調關系

（4）目的實行中要加強對微弱環節口勺監控，發現問題及時監督有關部門協調處理，互

相諒解。

2.為何設定目的（并與工資掛鉤）反而導致了企業內部叫矛盾加劇和利潤下降？

答：在缺乏逐層民主設定目H勺并沒有進行團體H勺目的協調的狀況下，將目的I與工資掛鉤，一

定會導致了企業內部的矛盾加劇和利潤下降。

案例4-2某機床廠的I目的管理實踐

某機床廠從1981年開始推行目的管理。為了充足發揮各職能部門的作用，充足調動一千

多智能部門員工的積極性，該廠首先對廠部和科室實行了目的管理。通過一段時間的試點后,

挖掘了企業H勺內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業的素質，獲得了很好的經濟效

益。

按照目的J管理的原則，該廠把目的管理分為三個階段進行。

第一階段：目的制定

1、總目的口勺制定

該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃日勺規定，并根據企業的詳細生產

能力，提出了20**年“三提高”、“三突破”的1總方針。

2、部門目的H勺制度

企業總目的確定后，全廠對總目的進行層層分解，層層貫徹。各部門的分目的由各部門

和廠企業管理委員會共同約定。先確定項目，再制度各項目的指標原則。其制度根據是

長總目的和有關部門負責擬訂、經廠部同意下達的各項計劃任務。個部門的工作目的值

職能高于總目日勺中日勺定量目的值。同步，目的J的數量不可太多。各部門的目的分為必考

目的和參照目日勺兩種。必考目的包括廠部明確卜.達的目日勺和部門重要B勺經濟技術指標;

參照目的包括部門打勺平常工作目口勺和重要協作項目。其中必考目口勺一般控制在2-4?,

參照目的J項目可以多某些。目的J完畢原則由各部門以目R勺卡片口勺形式填報廠部，通過協

調和討論最終由廠部同意。

3、目的的深入分解和貫徹

部門的目的確定了后來，接下來的工作就是目的的深入分解和層層貫徹到每個人。

（1）部門內部小組（個人）的目的管理。其形式和規定與部門目的的制定相類似，確

定目的也采用目的卡片的形式，由部門自行負責實行和考核。規定各個小組（個

人）努力完畢各自日勺目的值，從而保證部門目的的準期完畢。

（2）該廠部門目的的分解時采用流程圖方式進行II勺、詳細措施是：先把部門目的分解

貫徹到只能租，然后分解貫徹到工段，最終卜達給個人。

第二階段：目口勺實行

該廠在目的實行過程中，重要抓了如下三項工作：

1、自我檢查、自我控制和自我處理

目的卜片經主管副廠長同意后，一份存企業管理委員會，一份由制定單位自存。由

于每個部門、每個人均有了詳細H勺、定量的明確目的，因此在目的實行過程中，人

們會自覺地努力實現這些目H勺，并對照目的進行自我檢查、自我控制和自我管理。

這種“自我管理”能充足調動各部門及每個人的主觀能動性和工作熱情，充足挖掘

各自的潛力。

2、加強經濟考核

雖然該廠目日勺管理的循環周期為一年，但為了深入貫徹經濟責任制，即對糾正目H勺

實行過程中與原目的之間的偏差，該廠打破了E的管理的一種循環周期只能考核一

次、評估一次日勺束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評估。這種加強經濟考核口勺

做法，深入調動了廣大員工的積極性，有力地增進了經濟責任制的貫徹。

3、重視信息反饋工作

為了隨時理解目FI勺實行過程中H勺動態狀況，以便采用措施、及時協調，使目的可以

順利實現，該廠十分重視目的實行過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋

措施：

（1）建立“工作質量聯絡單”，及時反應工作質量和服務協作方面的狀況。

（2）通過“修正目的方案”來調查目的。內容包括目日勺項目、原定目的I、修正目

口勺以及修正原因等。在工作條件發生重大變化需要修改目日勺時，責任部門必

須填寫此表。

第三階段：目口勺成果評估

目的管理實際上就是根據成果來進行管理，因此成果評估階段十分重要。該廠采用

了自我評價和上級主管部門評價相結合口勺做法，即在下一種季度的第一種月的10

H之前，每個部門必須把一份季度工作目的完畢狀況表報送企業管理委員會。企業

管理委員會核算后，給與恰當的評分。如必考「附為3（）分，參照目H勺為15分。每

一項目的超過指標3%加1分，后來每增長3%再加1分。參照目的有一項未完畢而

不影響其他部門目的完畢的,扣3分,影響其他部門目的完畢的則將扣分增長到5

分。加?分增長該部門基本獎金日勺1%,減1分則扣該部門獎金日勺1%O假如有一項

必考目B勺未完畢則扣至少10%的獎金。

問題:

1、在目的管理過程中應注意某些什么問題？

2、目口勺管理有什么優缺陷？

3、你認為實行目FI勺管理時，培養科學嚴格的管理環境和制定自我管理的組織機

制哪個更重要？

案例分析要點：

1.在目的管理過程中應注意某些什么問題？

首先目的分解要注意如下幾點：1.目的體系的邏輯要嚴密，縱橫成網絡，體現出由上

到下越來越詳細口勺特點。2.目的要突出重點，與企業總目的無關的其他工作不必列人各級

分目的。3.要鼓勵職工積極參與目歐）分解，盡量把目的分解工作由“要我做”變為“我要

做”。企業職工的自我設計與參與是保證目H勺管理效益的重要一環。4.目的J分解完畢，要進

行嚴格口勺審批。明確責任，并承諾提供完畢目的日勺條件，保證目口勺日勺嚴厲性。在進行目日勺審

批時，要詳細分析目艮I的科學性與可操作性。另一方面目時控制應注意如下幾點：1.充足

發揮職工自我控制口勺能力必須將領導H勺充足信任與完善的自檢制度相結合,保證企業具有進

行自我控制H勺積極性與制度保障。2.建立目的控制中心，結合企業均衡生產的特點保證企

業生產的動態平衡。3.俁證信息反饋渠道的暢通，以便及時發現問題，對目的作出必要“勺

修正。4.發明良好的工作環境，保證企業在目的責任明確的前提下形成團結互助的工作氣

氛。

再次，目日勺評估要注意如下幾點：L首先進行自我評估。評估的內容，包括目的執行

方案、手段與否合適，條件變化狀況，主觀努力程度等。2.上級評估要全面、公正。對發

現的問題要分析產生的原因，找出處理問題的J措施，以便鼓勵下級此后繼續努力。3.目日勺

評估與人事管理相結合。人事考核要以目依J考核為基礎，通過酬勞、升遷等體現獎優罰劣。

懲罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經驗教訓，為企業發展服務。4.及時反饋信息

是提高目的管理水平的重要保證。

2.目的管理有什么優缺陷？

概括起來目U勺管理重要有如下的長處：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業

組織機構的改革：3.能有效地鼓勵職工完畢企業目的；4.能實行有效的監督與控制，減少

無效勞動。

目日勺管理在應用中也有一定日勺局限性，重要表目前：1.目的制定較為困難；2.目H勺制

定與分解中的I職工參與費時、費力；3.目的成果的）考核與獎懲難以完全一致；4.企業職工

素質差異影響目H勺管理措施的實行。

3.你認為實行目的管理時，培育科學嚴格時管理環境和制定自我管理H勺組織機制哪個更重

要？

答：制定自我管理口勺組織機制更為重要。

①目的管理的性質決定了它是一種民主管理方式，從目H勺制定、目的實行到目的考核,

都屬于自我管理；

②自我管理機制形成更有助于體現以人為本，從而激發員工的積極性、積極性和發明

性。

③自我管理為基礎并進行惡格的管理制定可以保持目日勺及考核的嚴厲性和公正性。

第五章案例分析

案例5?1：K集團的新行業進入戰略

20世紀90年代初，中國彩電市場競爭劇烈。以生產通信產品而聞名歐JK集團卻大膽地進

軍彩電行業，在1996年一躍成為中國彩電行業日勺第三名、中國電子行業的第九名，且老式

產品的產銷量繼續穩居全國第一位，企成功業績引人注目。

（一）行業選擇：成敗各占二分之一

從通信產品與彩電H勺資源有關程度來看，這兩類產品之間技術與生產資源是低度有關

的，品牌資源是中度有關的，銷售資源卻是高度有關的。

從行業吸引力程度來看，20世紀90年代初，中國彩電行業總體吸引力并不大：產品供

不小于求；市場競爭劇烈；政府放開彩電價格管制，彩電業進入市場化時期。在行業總

體吸引力大不得前提下，K集團通過廣泛、周密的市場調查，找出了一種吸引力較大的

產品市場：大屏幕彩電。這是K集團成功地第一位原因，市場一一產品選擇方略。

在開發新產品過程中，K集團針對中國市場口勺需求，分析了國內外同類產品日勺優劣勢，

欲走出一條獨特的設計路線：相對進口產品而言，減少某些中國市場不需要但費用較高

日勺裝置和功能，從而大大減少了成本；相對國產產品而言，以國內使用的電路設計、外

殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產品H勺質量水平。

（二）進入方式：揚長避短

K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產方式。通過調查分析，K集團選

定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優勢互補的關系。

通過與該電子集團合作生產，K集團大規模向國內市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地

市場推廣”方略口勺推進過程中，其市場擁有率節節上升。

（三）南北吞并：鞏固市場地位

K集團進入大屏幕彩電市場的成功，導致國內許多彩電廠商加入市場競爭。彩電業進入

規模競爭階段。

K集團為鞏固提高其市場地位，又吞并了幾家企業，深入擴大了生產規模。

問題：

1、K集團在進行戰略轉移時是怎么樣分析彩電市場H勺？

2、K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？

3、為何說K集團進軍彩電市場是企業擴張戰略的成功運用？

4、K集團怎樣在產品構造調整中實現了揚長避短？

案例分析要點：

LK集團在進行戰略轉移時時怎樣分析彩電市場H勺？

答：①彩電行業分析：總體供不小于求，但產品品種需求分析發現大屏幕彩電吸引力大，未

來前景廣闊。重要是⑤收入提高導致生活質量提高；⑹家庭彩電更新換代規定；

。家庭住宅面積擴大產生大屏幕彩電需求；。新婚家庭需要；

因此K集團在在彩電行業并不看好的總體趨勢下，卻發現和找到了市場的需求和產品H勺機

會。

2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？

答；①競爭風險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產，使產業利潤

水平減少，市場擁有率減少。

②價格風險。由于競爭導致大屏幕彩電銷售價格下降，導致收益卜.降。

③替代產品風險(大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額)

④經營風險。

3.為何說K集團進軍彩電市場是企業擴張戰略H勺成功運用？4、K集團怎樣在產品

構造調整中實現了揚長避短？

答：①K集團由通信向彩電發展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和有關的環節，完畢了在原

有的市場和在新的市場上推出新的系列產品，實現了戰略擴張。

②K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合費生產方式。通過調查分析，K集團

選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優勢互補的關系。

通過與該電子集團合作生產，K集團大規模向國內市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地

市場推廣”方略的推進過程中，其市場擁有率節節上升。20世紀9()年代初，中國彩電市場

競爭劇烈。以生產通信產品而聞名H'、JK集團卻大膽地進軍彩電行業，在1996年一躍成為中

國彩電行業H勺第三名、中國電子行業口勺第九名，且老式產品的產銷量繼續穩居全國第一位，

上述業績闡明這一戰略是成功的。

案例5-2：把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克?吐溫曾經說過：把所有H勺雞蛋都裝進?種籃子里，然后看好這個籃子。

將這段話借用到企業經營上就是：選擇一種有前景的行業，集中所有資源區發展，即實

行專業化經營。英特爾企業總裁安迪.葛洛夫時此深表同情，他領導的英特爾企業一直堅

守在微處理器行業，其產品的全球市場擁有率高達90%。中國格蘭仕企業董事長梁慶得

也持有這種觀點，被所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，成果發明了中國微波爐第一品牌!

格蘭仕企業是怎樣做到這一點的呢？

（一）以戰略眼光選擇微波爐行業

1991年，格蘭仕企業選擇微波爐作為發展口勺唯一行業，是具有戰略眼光口勺：

（I）20世紀60年代，微波爐行業在美國等發達國家興起，至20世紀90年代進入普及

期（1990年全世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟。

（2）微波爐在中國是曙光初現H勺行業，伴隨大家電的普及和居民生活水平的提高及對

便利生活的追求，微波爐市場將是一種基數小、增長速度快、潛力巨大II勺市場。

（3）1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不劇烈。

（-）大膽且成功的戰略轉移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕企業決定進入與原服裝行業亳無關系H勺微波爐行業還是需要

魄力的。與多元化經營有很大不一樣，格蘭仕企業走的I是一條戰略轉移之路：1991年至

1993年，格蘭仕企業首先逐漸關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另首先,

從日本、美國、意大利等國引進全套具有90年代先進水平口勺微波爐生產設備和技術，

進入微波行業。1993年，格蘭仕企業生產出I萬臺微波爐并正式投放市場。

（三）集中所有資源，奪得全國第一

格蘭仕企業奉行專業億戰略，沒有采用“兩面作戰”2勺多元化方針，而是集中所有資源,

朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕企業副總經理俞曉

昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，因此我們集中優勢兵力

于一點。”這是中小型企業經營戰略I為理想選擇：在企業實力不強、內部資源局限性的

狀況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品作為重點，集中優勢奪得市場地位，進

而成長為大企業。

1994年格蘭仕企業微波爐產量為1()萬臺，1995年到達2()萬臺，國內市場擁有率為

25.1%;1996年產量上升為65萬臺，國內市場擁有率為34.85%；1997年產量靠近200萬

臺，市場擁有率為47.6%,高居全國國內外品牌榜首。

(四)高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕企業宣布其13個品種的產品全面降價，降價幅度達29%~40%。

其成果是格蘭仕微波爐在國內市場擁有率靠近50%,占據國內市場U勺半壁江山，而外國

品牌的市場擁有率下降到40%左右，國內其他品牌的市場擁有率則不到10%,行業元老

上海的“飛躍”、“亞美”的市場擁有率已跌至1%如下。

在市場擁有率超過國際通用口勺壟斷點41%日勺基礎上，格蘭仕企業并沒有滿足，而是繼續

擴大規模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目的實現后，格蘭仕企業將成為全世界

最大規模口勺微波爐生產企業。

問題：

1、格蘭仕企業進行戰略轉移的根據是什么？

2、格蘭仕企業是怎么樣成為微波爐大王的？

3、“把所有H勺雞蛋都裝進一種籃子里，然后看好這個籃子」這句話包括了怎么樣H勺管

理思想？

案例分析要點：

1.格蘭仕企業進行戰略轉移的根據是什么？

答：①新興行業、曙光產品，在發達國家已經成熟，在我國曙光初現，前景好，潛力大。

②人民收入提高，生活質量提高，工作生活節奏加緊，對?廚房衛生、對生活快捷和以便、

的J需求。

2.格蘭仕企業怎樣成為微波爐大王的？

答：①關閉、賣掉原有的嵌裝生產線，把資源轉移到微波爐；

②引入一流的設備、技術、把產品質量性能做好、做優、產業做大；

③專一化生產這一品種，做大、做強，做精。

④實行成本優先競爭戰略，提高市場擁有率，打敗競爭對手。

3.“把所有H勺雞蛋都裝進一種籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包括了怎樣的管理思想？

答：①專業化管理

②精細化、集權化

③規模化管理

第六章案例分析

案例6-1

A建筑衛生陶瓷廠是一家國有中型企業，由于種種原因，2023年停產近一年，虧損250

萬元，瀕臨倒閉。2023纖初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發工資的局面，鄭廠

長認真分析了工廠的現實狀況，堅決決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠口勺管

理人員減掉3/4,充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。他還在全廠推

行了“一廠多制”的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采用“四統一”（統一計劃、

統?采購、統一銷售、統一財務）的管理措施：對墻地磚分廠實行股份制改造：對特種耐火

材料廠實行租賃承包。

改制后日勺企業像開足馬力口勺列車同樣急速運行，在運行過程中，逐漸顯示出規模跟不上

市場的劣勢，嚴重束縛了企業的發展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人提議投資

上千萬元再建一條大規模的混道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據職工代表大

會的提議，堅決決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，

建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對一份廠的兩條老窯進行了技術改造，成果僅花費局限性200

萬元，便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產80萬件衛生瓷、20萬平方米墻地

磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多種品種的生產能力。2023年，國內生產廠家紛紛

上高檔衛生瓷磚，廠內外也有不少人提議趕“時尚友此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷

靜地分析了市場行情，通過認真調杳論證，認為中低級衛生瓷歐J國內市場潛力很大，一味上

高檔衛生能不符合國情，通過認真調查論證，認為中低級衛生瓷的國內市場潛力很大，一味

上高檔衛生瓷不符合國情。于是通過市場考察，該廠新上了20多種中低級衛生能產品，這

些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上c

與A建筑衛生瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷企業，該企業也是一家國有中型企業，20世紀

90年代初，它曾是某省建材行業三面紅旗之一。然而，近年來在市場經濟大潮的沖擊下，

由于盲目上馬，導致企業重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業債臺高筑。

2023年，經有關部門同意，該企業投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該企業為趕

市場時尚，不經論證就將其改建為混道窯生產線，共投資1700萬元，由于該生產線建成時

市場時尚已過，因此投產后企業一直虧損。在產銷無望的狀況下，企業只好重新投入1000

多萬元再建大斷面窯，這使得企業元氣大傷，債臺高筑，僅拖欠銀行貸款就達3000多萬元。

幾年來，該企業先后作出失誤的重大經營決策六項，使國有資產損失數百萬元。企業將此前

積累的數百萬元自有資金流失得一干二凈。

A建筑衛生究廠日勺由衰變強和B陶究企業日勺由強變衰形成了強烈口勺發差對比。

問題：

1、決策包括哪些基本內容？其中的關鍵環節是什么？

2、本案例中兩家企業形成鮮明對比的I原因是什么？

3、科學決策需要注意哪些問題？

案例分析要點：

1.決策包括哪些基本內容？其中的關鍵環節是什么？

答：決策包括內外環境、條件分析?、提出問題、確定決策目區I、在調研預測基礎上提出完畢

目的的2個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術、經濟、社會比較分析，用多種措施進

行評價,從中選擇一種最隹方案并組織實行,其關鍵環節是決策目的確定和方案H勺比較選擇。

2.本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？

答：原因：二家決策目的不一。A企業經市場調研分析，確定切實可行口勺目的（中低級次

衛生瓷）B企業盲目追求時尚，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導致虧損。

3.科學決策需要注意哪些問題？

答：科學決策應注意①按決策程序辦。

②把民主化引入決策，使決策方案更完善，實行更有積極性、積極性；

③市場調研、預測是確定決策目的，確定方案的基礎；

④采用定性和定量結合的決策措施，保持決策的對的性。

第七章案例分析

案例7-1X媒體的組織構造

早上8：30分，當一般日勺上班族拎著早點走進企業的時候，X媒體資訊科技企業的經營

團體隊員，早已坐在會議室和黃事長翁女士一起開會了。

“人才是企業最重要的資產.”翁女士說。

技術研究和營銷是企業的兩大支柱。總經理施先生負責芍領技術研發團體，翁女上卜分倚重

他對于網絡未來趨勢的分析和軟件技術的研發；負責營銷的是副總經理柯女士，翁女士對她

十分倚重。

此外，翁女士相稱依賴的幕僚包括技術研發執行長施先生、負責財務的副總經理陳先生和擔

任公關及發言人的副總經理李女士，這三個人被稱為企業的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，

也善用他們的專長。怎樣使科技人員理解營銷，營銷人員理解科技，使兩者結合發揮乘數效

應，“最大的J秘密就是建立共同愿景”。翁女士說

對于互聯網未來口勺發展，地充斥信心地表達：“我告訴他們，相信我，一定會成功。”翁女士

最大的愿景就是結合互聯網路、銷售渠道與廣告媒體，使XX媒體成為亞太地區電子通路應

用服務商的領導品牌，成為這項愿景最重要的就是人才和資金。

案例分析要點：

1、X媒體的組織構造屬于哪種形式？請畫出組織構造圖。

2、對于日新月異、競爭劇烈的網絡行業，你認為X媒體的組織構造應怎樣調整，才能適應

市場發展？

I.X媒體的組織構造屬于哪些形式？請畫出組織構造圖。

答：X媒體的組織構造屬于直線組織構造，見下圖。

問題重要是:

①總經理只管一塊，權責不對稱:

②董事長難以超脫。

董事長

2.對于日新月異、競爭劇烈的網絡行業，你認為X媒體的組織構造應怎樣調整，才能適應市

場發展？

答：應調整為職能式的產業部制。

Eg人F7回心”在FT

案例7-2巴恩斯醫院

10月日勺某一天，產科護士長戴安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來，規定立即作出

一項新的人事安排。從戴安娜口勺急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事情，因此要她立

即到辦公室來,5分鐘后，戴安娜遞給院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干部下去了。”她開始申述，“我在產科當護士長已經快四個月

了，我實在干部下去了。我怎么能干得了這項工作呢？我有兩三個上司，每個人均有不一樣

的規定，都規定優先處理。要懂得，我只是一種凡人。我己經盡最大的努力適應這種工作了，

但看來這是不也許的。讓我給你舉個例子吧，請相信我，這是一件平平常常時事。像這樣日勺

事情，每天都在發生

“昨天早上7：45,我來到辦公室就發現桌上有張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）

給我的。她告訴我，她上午1（）點鐘需要一份床位運用狀況匯報，供她下午向董事長會作匯

報時用。我懂得，這樣一份匯報至少要花一種半小時才能寫出來、30分鐘后來，喬伊斯（戴

安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來責問我為何我H勺兩名護士不在上班。我告訴她雷

諾茲醫生（外科主任）從我們這要走了他們，說是急診外科手術正缺人手。需要借用一下。

我告訴她我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這樣辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我利己讓這

兩名護士回到產科部。她還說，一種小時后來，她會回來檢查我與否把這事辦好了！我跟你

說，戴維斯博士，這種事情每天都發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？”

問題：

1、巴恩斯醫院日勺正式指揮鏈是怎樣的？

2、巴恩斯醫院有人越權行事了嗎？

3、戴維斯博士能做些什么來改善現實狀況？

4、“巴恩斯醫院的構造并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一種有效日勺監督者。”對

此，你與否贊同？說出你的理由。

案例分析要點：

1.巴恩斯醫院時正式指揮鏈是怎樣的？

答：

2.巴恩斯醫院有人越權行事了嗎？

答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長

3.戴維斯博士能做些什么來改善現實狀況？

答：①簽訂制度，并規定大家遵守

②加強溝通

4.“巴恩斯醫院的構造并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一種有效口勺監督者。”對此，你

與否贊同？說出你的J理由，

答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監管

②監管者應定浣長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈:

③等級指揮鏈各個鏈節的管理者要認真執行.

第七章案例分析

案例8-1A電氣企業員工的I績效考核

A電氣企業規模較大，效益不錯。企業員工績效一年評估一次。評估的措施是：企業將

評估的表格下發給各部門經理，由各部門經理對下屬H勺每一種員工進行評估，企業不限定評

估方式，由各部門經理自行決定。

張迪是該企業銷售部經理。在績效評估期間，她總是與下屬每一種員工單獨會面，討

論每名員工U勺工作績效狀況及她所作出的評估，這樣員工就能清晰地理解經理對自己是怎樣

評價的。她的評估方式非常有效，總能為員工找到需要改善的地方，并協助他們改善工作。

不過，從去年開始，她的評估方式開始出現了問題：在她第一次與配件分部的主管王力進行

評估會面時，她發現他抵觸情緒很強。不接受任何批評。

王力是一種能力很強的管理人員，張迪不想失掠他。但去年張迪對他進行評估并指出

他工作上的局限性后，在這些方面他沒有任何的改善。因此，今年張迪想換種評估方式：自

我評估。措施是將員工對自己口勺評估與班組長H勺定期評估相結合。在評估會面前一周，她發

給王力一份評估表格，讓他自己填好并在會面時帶上。會面那天，王力來H勺很準時，張迪看

了他對自己H勺評估狀況，發目前他表中的每個項目上都為自己評了最高分，并在表格的最終

注明：他已經做好準備被提高為更有挑戰性的職位上工作。

問題：

1、你認為自我評估效果怎樣？應當怎樣發揮自我評估的作用？

2、假如你是張迪，會怎樣把握與王力日勺會面？

張迪為某一特定員工而變化她的評估措施，你怎樣評價她的I這種做法？

案例分析要點：

I.你認為自我評估日勺效果怎樣？應怎樣發揮自我評估的作用？

答：自我評估只有在員工素質較高、責任心較強、能力強、工作目的明確，但制度程序不易

規范或明確H勺狀況下，才能獲得客觀良好口勺效果。本案對王力來說，自我評估是一種很

好的方式。應從如下二個方面來發揮自我評估的作用：①對素質高，責任心強，能力

強的員工可推行以自我評估為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。②加強引

導，使員工能對的評價自己，以正向鼓勵為主。

2.假如你是張迪，會怎樣把握與王力的會面？

答：①鼓勵、贊揚、鼓勵他的成績，由于王力的個性好勝，自尊心強。

②委婉日勺以但愿的口吻指出他存在的局限性（包括在銷售協作配合方面，工作方式等）

3.張迪為某一特定員工而變化她的評估措施，你怎樣評價她的這種做法？

答：①對於J,符合權變管理思想；

②對少數能力強的關鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以鼓勵他，留住人才。

③該企業H勺評價方式由部門經理自己確定，因此張迪完全可以對王力采用這種措施。

案例8-2校辦企業的困惑

N藥業有限責任企業是在原N大學制藥廠、牛?化廠的基礎上，由N大學、M股份有限

企業等合資成立的制藥企業，企業運作至今，尚未走出校辦企業的圈子，尤其在人力資源管

理方面的問題總是層出不窮，讓人感受到校辦企業種種獨有的困惑。

困惑之一：企業高層領導日勺選聘。企業成立時。企業的總經理理所當然地由N大學委

派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派H勺副總身上。由

于這兩位副總一位是汽車運送企業出身，對醫藥行業太陌生；另一位雖說是熟手，卻是以搞

垮過若干企業而聞名。由于他們被委派以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其拙劣體

現及總經理對此H勺漠視使企業遭受到重創，損失巨大.

困惑之二：人員編制問題。校辦企業一般在開辦時基本為校方人員，伴隨企業的發展

壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成分”也復雜起來。N藥業企業成立

后，企、也就存在著員工工作相似而身份、待遇各異的狀況。原N制藥廠、生化廠的大部分

人員為N大學編制，且有事業編制和企業編制之分，他們在分房、子女醫療入托等方面待

遇不一，而劃分口勺原則又十分牽強。雖然N大學編制的這部分員工與非N大學編制的藥業

企業企業編制員工相比，在醫療】福利等方面享有學校的有關待遇，但在養老保險、公積金

等方面卻由于學校方面的原因沒有理順，他們基本上未繳納保險及公積金，導致口勺后果不言

而喻。其中有人由于考研、調動等離開企業和學校，卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、

勞動部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業企業R勺拒絕對控股股東是N大學，員工大部分來自原校辦企業，N大學的人事

制度以及其變革直接影響企業的人事管理。伴隨高校改革的深入，學校后勤、產業方面II勺變

革前所未有，碰到的問題洛會日益鋒利和復雜，企業的出路只有一條：理順關系。發明有助

于充足發揮每位員工的潛能的軟環境。

困惑之三：薪酬制度配重不合理。國企加校辦性質的N藥業企業，從經理到一般員工，

實行的是崗位工作制，獎金則根據企業當月的效益核發。崗位工資制中存在著崗位級差中的

平均主義，導致了同等崗位的員工亳無競爭意識，更談不上任何鼓勵作用。正常狀況下，總

經理月收入局限性2023元，可以推算出員工（出推銷人員外）的工資水平，至于福利、保

險等處在較低水平。不合理H勺薪酬I輕易使員工產生不滿情緒，導致工作不負責任甚至貪贓枉

法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓問題，從學歷上看，企業整體水平極高，不負”省、

市高新技術企業”之名。但由于眾多原因，企業存在著較普遍I與人事安排不妥的狀況。從

1998年以來，企業先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環境和規范的

專'也實行計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，

根據親疏好惡安排人事。總經理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓也暴露出

許多局限性，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，個層次口勺培訓是

十分必要的。實際狀況是企業對各部門人員的培訓毫無計劃和系統性，許多在崗員工得不到

培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。

問題：

I、該校辦企業問題內主線原因在哪里？

2、怎樣處理這些問題？

案例分析要點：

1.該校辦企業問題的主:線原因在哪些？

答：1.機制不順：企業未真正按既有企業制運作：①未形成科學、有效的鼓勵、約束、監管

機制（例如總經理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；②