編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁第二章企業內部營銷管理管控診斷公司概述我司旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯1的“世界品牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。1995年至今，格力空調連續14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第1；2005年至今，家用空調產銷量連續4年位居世界第1；2008年，格力全球用戶超過8800萬。格力電器2008年實現銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。戰略與定位在家電業1片多元化的趨勢下，唯有格力電器獨守專業化理念，采取市場占有率優先的戰略，并在堅持專業化的同時高度強調創新的作用。專業化戰略為企業以高端技術為突破口開辟市場和進擊市場提供了1種實現能力。它將使企業把有限的人力，財力，物力，領導的觀注力，企業的潛在力，集聚在某1方面，突現和形成局部優勢，成為企業在競爭中的1種核心競爭能力。而格力在技術與營銷上的不斷創新，不僅促進了空調技術的不斷進步，還創造了被譽為“格力模式”的獨特營銷方式，為產品提高市場份額做出了卓越貢獻。在現今低碳經濟以及節能環保的大環境下，我公司將總體目標確定為倡導綠色消費，積極研制和生產綠色產品，節能降耗，不斷改進環境行為，做對社會負責的企業。經營概況2009年上半年，公司實現主營業務收入200.57億元，其中空調產品營業收入達188.94億元，占比94.15%；實現主營業務利潤51.27億元，其中空調產品營業利潤達到48.85億元，占比95.28%。與去年同期相比，今年上半年，公司主營業務收入同比下降19.83%，營業利潤同比增長10.93%；其中空調產品營業收入同比下降19.39%，空調產品營業利潤同比增長13.92%。圖2.3主營收入和利潤情況資料來源：公司財務報表2009年，大宗原材料價格較去年有明顯下跌，這也使得眾多家電企業生產成本明顯下降，作為空調制造商，公司也充分享受到了原材料成本大幅回落帶來的低成本效應。同時，由于國家出臺了“節能補貼”政策，對高能效產品的消費給予財政補貼，大幅提高了公司節能型產品的銷量及利潤。因此，2009年，公司空調毛利水平高達25.87%，這是史無前例的。圖2.4公司主營產品內部毛利率資料來源：公司財務報表從過去幾年來看，公司出口業務收入占比1般在30%左右，但2009年由于全球經濟危機影響，公司放棄了1些大的出口訂單，出口產品量出現明顯下滑，全年來看，出口量在總銷量中的占比大概在20%以上，而由于出口業務中不涉及安裝費用，也使得出口價格相對低1些，因此，出口業務收入相對內銷業務收入出現了更大幅度的下滑，所占總營業收入的比重也有明顯下降，預計全年在20%左右。圖2.5出口業務收入及占比情況資料來源：公司財務報表第二節市場診斷市場細分及市場地位所在行業集中度高在家電行業競爭加劇，國美、蘇寧電器因渠道壟斷從而對上游家電生產企業保持強大控制的情況下，大部分空調企業將面臨激烈競爭，產品價格很難增長，原材料和營銷費用等成本則會繼續增長，空調企業的獲利空間會越來越小，大部分空調企業的發展速度放緩，很多弱勢品牌直接淘汰出局。排行前五位、十位的占有比例越來越高。2007冷凍年度前十位的品牌占有率超過80%，而格力、美的、海爾、志高、海信科龍等前五大品牌的銷售量占有率達到57.9%，銷售額占有率53.36%，比去年同期分別提高了5.29個百分點，6.92個百分點，呈現明顯的高位集中態勢。2008年,格力、美的、海爾、志高等前五大品牌市場占有率達到62.18%,比去年同期提高4.28%，行業集中趨勢越發明顯。目前品牌競爭進1步向高端推移，未來整個空調市場高端的集中度還會提高。從中外品牌競爭態勢來看，國產品牌空調分別以84.57%銷售量占有率和78.04%銷售額占有率，雙雙創下2004以來的最高記錄，其絕對優勢毋庸置疑。

圖格力、美的、海爾、志高等五大品牌市場份額變化資料來源：根據中華商務網、中國工商貿易網數據整理領導地位目前國內白色家電業已通過行業內的整合進入寡頭壟斷階段，國內白電產業市場已經形成了格力、美的—榮事達—華凌—小天鵝、海爾、海信—科龍—容聲、長虹—美菱—華意壓縮五大白電集團。其中排行前兩位的格力和美的，其重點城市銷售量占有比例分別超過20%，合計市場占有率達到41.62%，比去年同期提高7.24個百分點，目前兩品牌市場占有率已經非常接近。雙品牌引領國內空調市場的格局在2009冷年初步顯現。在國外市場，憑借全方位優勢，格力空調90年代上半期開始相繼進入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場，產品遠銷200多個國家和地區，與多家國際知名公司有著廣泛的業務合作往來。從1995年至2008年，格力空調年產銷量、銷售額、市場占有率連續14年位居中國空調行業第1；2005年至2008年格力空調連續4年產銷量位居世界第1。公司多年來經濟效益良好，不僅保持了穩健的發展勢頭，而且每年為國家創造了數億元的利稅。據海關統計，從1995年起，格力空調出口量、出口增幅連續14年均位居全國同行前列。難得的是，格力并非是1個依靠傳統制造業盈利模式在賺取利潤的企業，而是靠“以品牌附加值為中心、通過低成本渠道擴張以及低資金占用成本”這三大模式來賺取利潤的領導型公司。對于家電業而言，規模是競爭最重要的基礎，格力除以技術領先及科學的渠道管理管控使潛在的競爭對手望其項背外，還大力壓縮成本，實行總成本領先策略，并加大生產，形成規模經濟。格力現在擁有珠海和重慶兩大生產基地，產能達1100萬臺左右，2006年9月，格力電器決定投資5億元在合肥高新區新建300萬臺空調生產基地，2008年初就能達產。在興建合肥基地的同時，公司還相關計劃在珠海龍山新建產能360萬臺的空調壓縮機生產線，建成投產后，格力空調壓縮機年產能將超過800萬臺，屆時公司空調壓縮機自給率將達到50%以上。此外，格力巴西生產基地有20萬臺空調產能，巴基斯坦10萬臺空調生產線也在建設當中。2008年合肥生產基地建成投產以后，格力電器形成年產各類空調1500萬臺的生產能力而獲居世界第1位。基地的擴建和主要元件生產能力的加強，即使格力空調實現超大規?；a又降低了生產成本，捍衛了格力空調業龍頭老大的地位。格力電器國際化戰略穩健，出口銷售額占總銷售額的比例不斷提高，境外銷售額占據總銷售額的22.09%，境外銷售將成為公司未來增長的重要驅動力之1。目前，格力電器出口采取OEM和自有品牌并舉的策略，其中OEM占據了總出口的大部分，約66%左右，主要的銷售地區為歐美地區，而自有品牌主要面向新興市場，占總出口的33%左右。在國外市場拓展上，憑借全方位優勢，格力空調90年代上半期開始相繼進入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場，產品遠銷200多個國家和地區，與多家國際知名公司有著廣泛的業務合作往來。隨著格力在海外影響力的日益擴大，格力加快了國際化發展步伐。1998年，公司在南美巴西瑪瑙斯市投資設廠，成為中國企業“走出去”的成功范例，推動了中國企業國際化發展步伐。在巴西市場，共有500家專賣店，在主要城市有5000家售后及銷售店。在大力建設國內格力品牌的同時,公司同時也非常注重海外格力品牌的建設.目前,公司已經在巴西、俄羅斯、英國、希臘、西班牙、沙特、伊朗、印度等國家與全球90多個經銷商建立了格力品牌推廣和銷售的合作關系，衍射到全球多個國家和地區，同時，在全球多個國家和地區建立了格力品牌專賣店。如圖所示，格力空調出口市場主要在美國和日本等地區，占了格力整個出口市場的半壁江山。圖格力空調出口國別分布資料來源：數據整理得出。此外，格力空調的海外市場份額也在不斷的擴張，從2006年的13.4%，上升到2009年的17.9%。資料來源：中投證券市場定位在幾大白色家電業巨頭中，格力以專業化空調為主；海爾、美的則是空調、冰箱、洗衣機全方位進入；海信、長虹則以空調和冰箱為主。格力對公司自身的定位為從家用空調巨頭發展到制冷產業巨頭，在整個空調產業鏈上會進1步延伸，包括變頻壓縮機、變頻電機、各類模具、中央空調壓縮機等。與1些中國企業依靠低價走市場的做法不同，格力空調在國際化的過程中，1直堅持自主品牌出口為主的發展戰略和高品質產品、優質服務的市場定位。上下游控制能力1.上游資源掌控

強大的規模實力和市場影響力也成就了公司強大的上游資源掌控能力。作為專業化空調生產企業，格力擁有“空調CPU”——壓縮機的研發生產能力，自己建立了壓縮機廠，產能正在逐步擴大之中。這是對上游資源的戰略整合，從而獲得產業競爭優勢。此外，格力電器公司對原材料的采購程序和控制環節嚴格把關，通過供應部、外管部、篩選分廠、技術部等環節的層層監控，堅決要求做到“貨比三家、質量取勝”，并加強對原材料采購環節實施監控，堵塞漏洞，杜絕不規范的金錢交易現象，并通過公開公正的網上招標等舉措，把1批不適應企業要求的原材料供應商拒之門外，保證了格力空調的原材料始終能做到質優價平。獨特的渠道模式和超強的下游渠道控制能力1997年，格力電器公司獨創了區域性銷售公司的銷售模式，此后便以此模式為基礎不斷尋求完善，不斷發展渠道建設。據調研獲知，目前，公司在全國擁有28家銷售公司，有超過8000家專賣店和專營店。公司產品的銷售60%至70%通過專賣店和專營店來實現。另外，公司與國內銷售公司之間全部采用的是先收款后發貨的結算方式，這也充分體現了公司在渠道資源上的較強控制能力。格力公司獨特的渠道模式是對手很難復制的成功利器。通過股權與經銷商綁在1塊緊密合作有利于渠道暢通，避免過分依賴家電連鎖企業，憑借此，公司在原材料大幅上漲的不利背景下銷售能夠保持大幅增長，毛利率始終維持在18％以上，高于競爭對手。（三）4P診斷產品策略“精品空調，格力創造”。作為專注于經營空調品牌的家電企業，空調在其產品線中的比例高達95%。而目前格力主要經營的空調包括家用空調和中央空調。家用空調是格力生產的主要部分，由直流變頻系列、節能惠民系列、特種空調系列，格力家電下鄉和空調節能熱水器等組成。而中央空調主要主要供應于寫字樓、公共場所等。市場占有率目前空調行業市場份額排行前兩位的品牌為格力和美的，其重點城市銷售量占有比例分別超過20%，合計市場占有率達到41.62%，比去年同期提高7.24個百分點。其中，格力家用空調在國內市場中的占有率已經達到30％，國際市場中約占20%的市場份額，從1995年至2008年，格力空調年產銷量、銷售額、市場占有率連續14年位居中國空調行業第1；2005年至2008年格力空調連續4年產銷量位居世界第1。（2）綜合競爭力

技術上：生產線采用條形碼自動化管理管控，可同時生產和測試不同機型，所有機組的測試全部實現了條形碼自動化管理管控，有效的消除了人工主管判斷的錯誤，大金是全球頂尖的空調制造商而以前從來沒有外包生產。在繼委托格力代工50萬臺家用空調后，2009年初大金與格力進1步加強合作合資建廠，卻沒有獲得專利費和控股權。這顯現出大金對格力在變頻壓縮機、控制器等技術的高度認可和合作利益的深切訴求。品質上：產品質量反映了產品的特性和特性滿足消費者要求的能力。這些質量要求可以轉化成具有具體指標的特征和特性，通常包括使用性能、安全、可用性、可靠性、可維修性、經濟性和環境等多方面。格力空調專業性強，在質量管理管控上是國內空調企業最早引進六西格瑪管理管控體系的企業之1，較國內其它廠商先進。格力空調的品質深受消費者、經銷商和維修工的廣泛認可，

生產線采用條形碼自動化管理管控，可同時生產和測試不同機型，所有機組的測試全部實現了條形碼自動化管理管控，有效的消除了人工主管判斷的錯誤，這為公司產品溢價銷售奠定了堅實基礎。格力的品質是建立在嚴格、高效的采購、檢測、生產和安裝上，需要系統化的運作而難以復制。值得注意的，競爭對手如謀求達到同等品質，很可能成本要明顯高于格力。服務上：在現代市場營銷學中，服務已成為產品的1個重要組成部分。企業通過訓練有素的職員為消費者提供優質服務以滿足消費者合理的差異需求。格力的服務理念是“用戶的每1件小事，都是格力的大事?！睂嵭挟a品三包政策和免費安裝政策。與其競爭對手而言，海爾的服務是最好的，“金牌服務”家喻戶曉，市場調查結果顯示，美的和格力的服務較海爾的總體服務水平弱。這方面格力尚有改善的空間。渠道策略穩定專業的經銷商網絡是企業的資源。空調行業歷來有“渠道為王”的說法，這與空調行業銷售季節性、安裝和售后服務工作量大等行業特性不無關系。從這個角度來說，穩定的、專業的經銷商對制造商而言是非常重要的。因此不能不說經銷商是制造商非常重要的1項資源，這項資源的獲取又是不易的。因為，廠商之間的利益歷來都是上下游的關系，天生存在對立的關系。因此，以“誠信”為經營理念的格力視經銷商為廠家的延伸，既通過經銷商實現格力對產品價格的控制力度，又確保了經銷商充分的利潤空間。下圖是格力渠道創新性改革的10年。圖格力渠道改革創新歷程資料來源：中金公司研究報告通過區域性銷售終端制衡家電連鎖。以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售網絡的快速擴張對制造商的議價能力來說是1種威脅。格力通過經銷設立專賣店來快速滲透二三級市場，實際上是實現了對區域性銷售終端的控制力。這對全國性連鎖銷售終端力量的崛起，無疑是1種有效的制衡。現在的制造商在各地基本都是通過當地的經銷商去建立并維護終端渠道的關系，經銷商在進行渠道的選擇時，既要考慮渠道走量的多少，亦要考慮經營成本的大小。家電連鎖雖然走貨量大，但是由于家電連鎖對打款以及存貨的要求都較為嚴格，因此在存貨和現金方面需要占用當地經銷商的資源。因此經銷商亦會通過建立銷售終端以制衡家電連鎖的影響。目前格力擁有經銷網點超過20000家，全球格力專賣店近10000家（其中海外格力專賣店1000多家），專業售后服務網點超過5000家，專業售后服務人員30000多人。格力獨創“股份制區域經銷模式”，即格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調專營。圖格力電器渠道營銷模式資料來源：中金公司研究報告我們認為，格力的區域性銷售公司能夠穩定經銷商隊伍，實現了通過最低的成本控制經銷商以及銷售終端的目的。成本的節約體現在以下三點：1．格力自身的銷售隊伍得以精簡。除了規范的管理管控、控價之外更為關鍵的是，銷售公司幫助格力大大減少了銷售人員，節省了銷售環節的成本。2006年末，美的電器的銷售人員約為為2200人，而格力電器的銷售人員僅有約380人。2．格力輸出的是品牌、文化和管理管控，而非資本。有些制造商在各地設有自己控股或參股銷售分公司或者工貿公司，有的則直接設立分支機構，例如區域性營銷中心。格力不同于其他品牌的地放在于，除了極少量的參股之外，格力對銷售公司幾乎沒有任何的資本輸出，格力輸出的只是企業文化、管理管控規范以及品牌使用的授權。3．格力在與下游的利益分配鏈環節中獲取利潤的能力較強。以廠商共贏為經營理念的格力，會讓人質疑在利潤分配比例上，格力會對經銷商有所傾斜。通過比較，我們發現格力下游環節所獲取的毛利為格力毛利的2.2倍，而美的則為2.9倍（只是大概的數據，因為中怡康統計的終端零售價格并未包括工程機，工程機占內銷的比重較高，約為30%左右），由此可見格力在產業鏈利益分配環節中的利潤獲取能力高于美的，也就是說格力下游渠道利益占比較低，即可以理解為渠道成本低于美的。而這種簡單的渠道營銷模式的優勢主要體現在以下兩個方面：1、和以往傳統的專賣店和自建區域銷售公司不同，格力在目標消費城市選擇和當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，用資本為紐帶把工廠和經銷商的利益綁在1塊，并不會對原有的渠道直接產生利益損害，而以往的專賣店只是由工廠獨資建設，是摒棄原有渠道而自立通道的做法。因此，對舊模式的革新使得格力創造出了更多的出貨路徑。在聯合成立銷售公司之后，1般會在當地建立公司庫房，借用經銷商。銷售渠道快速打開市場，這樣能減低了拓展成本、運輸成本以及其他經營成本，維護格力的成本領先優勢。二、格力在營銷還特別重視工程機市場。格力空調零售價格比較高，但是對于工程機，格力價格可以大幅度降低，甚至遠低于二三線品牌和雜牌的價格，為的就是獲取雙贏的效果，通過這種方式讓經銷商獲得了足夠利益，而自己獲得了市場份額，也不損害公司的高端形象。低價工程機策略很好地維系和提升了格力與經銷商之間的關系。價格策略價格競爭是1種十分重要的營銷手段，在市場營銷活動中，企業為了實現自己的經營戰略和目標，經常根據不同的產品，市場需求和競爭情況，采取各種靈活多變的定價策略，使價格與市場營銷組合中的其他因素更好地結合，促進和擴大銷售，提高企業的整體效益。既然是1種營銷手段，那它應該應符合市場的需求，沒有不變的市場，因此也沒有不變的策略，以變應變才是市場的制勝之道。格力當然也不例外。然而市場制勝之道并非只有進攻，有時候以靜制動，以守為攻，可以更好地把握機會主動出擊。在中國企業對價格戰是不可避免的情況的認同下，格力主動出擊，1方面以反行其道價格策略以靜制動，以守為攻。1方面不斷在被認為已經同質化的產品形態中開發新技術的差異化產品，合理規避價格戰。因此格力的價格策略是成功的價格策略，也是家電企業中獨樹1幟的藍海策略！較高的制造成本決定了中高端的市場定價。我們將行業兩大空調寡頭的單價與成本做了比較，發現格力空調的確在單位產品成本方面要高于美的，如果不考慮折舊成本的影響，格力電器每臺空調成本比美的高出4.92%。同時由于美的電器的固定資產折舊比格力電器高出50%，我們認為需要剔除折舊對成本的影響，如果剔除折舊，格力空調的成本比美的要高出6.03%。我們認為格力空調成本偏高并不是由于其對上游的議價能力偏弱，因為格力空調規模大于美的。因此，可能是格力對品質高要求所帶來的額外成本。同時，格力電器的家用空調價格亦高于美的電器，而且價格高出的幅度要大于成本高出的幅度，即產品毛利率要高于美的，這就意味著格力空調追求品種所付出的成本在產品價格方面得到了充分的、超額的回報。表格力和美的單臺空調價格與成本對比資料來源：申萬研究（2）追求品質的品牌形象定位，提升了格力品牌的溢價能力。從下圖中可以看到，雖然國際品牌相比格力等國內品牌仍有大幅的溢價（25%-35%），然而這種差距有縮小的趨勢；同時格力相對國內品牌整體（含格力）有5%-10%的溢價幅度，并且溢價幅度亦有擴大的趨勢。圖格力空調價格相比國際品牌、國內品牌以及美的空調的溢價幅度資料來源：申萬研究4、促銷策略促銷是企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動,包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等等。07年以來，格力采取積極推動營銷體系變革，進行了業務重組及營銷組織模式調整，全面推廣國內營銷實體化運作，通過吸收當地經銷商資源，有助于縮短價值鏈節省資源，加強了對經銷商控制力度，提高利益攸關度，更加貼近市場，反應迅速，實現共贏。（1）國內促銷1）促銷方式家電市場競爭激烈，行業發展相對成熟，技術含量要求不高，尤其是家電企業品牌主導的時代，占有市場占有率就意味著生存和發展。因此，利潤微薄、質量差距不大的情況下，市場占有率成為企業競爭的焦點。而目前市場占有率主要依賴的是價格戰，格力產品的價格多數處于中高端位置。格力電器定位在中高端市場，追求卓越的產品品質，并不傾向于采取降價措施。而通過捆綁組合銷售或買1送1等營銷組合與競爭對手的降價進行抗衡。2）廣告返利給予進行廣告宣傳的經銷商1定比例的廣告費用。為了鼓勵地方經銷商根據當地情況進行營銷推廣，格力采取讓利的方式，給予經銷商的廣告給用1定比例的返還，從而激勵經銷商的品牌營銷，同時也推動格力的品牌傳播。格力承諾給予經銷商1定額度的返利，返利隨著業績浮動并保證及時兌現。這樣，格力和經銷商各司其職，格力不用陷入前端價格戰的泥潭，并維護了自己高端的品牌形象。3）專賣店POP廣告格力電器免費給專賣店提供店內設計，裝修和電器擺設等POP的廣告宣傳，塑造良好的企業形象。（2）國外促銷：憑借獨特的經銷模式和格力日益強大的行業地位，格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每1套空調實行“明碼標價”而避免在城市流通中出現價格不1致。格力銷售出去的產品和庫存產品全部實現電腦控制，鼠標輕輕1點，就立即可以知道每套空調的詳細情況，有效地避免了市場混亂1）最小訂單量進行OEM貼牌生產再出口，1般有最小訂單量限制，配以不同訂單量的價格優惠。2）價格。價格仍是國外市場開拓最核心的戰略。（四）品牌策略診斷品牌競爭在20世紀后期最具有代表意義，它在1定程度上折射和包容了其他的競爭形態，比如文化競爭。因此在現代營銷中，品牌競爭就成為1種具有典型意義的營銷模式。2006年“格力”牌空調被評為“世界名牌”產品。“好空調格力造”、“世界名牌”已經深深植入消費者心中，格力依賴品質打造了國內的空調第1品牌，核心競爭優勢不斷積累，品牌強勢地位已經形成。結合各品牌在消費者群體中的反應情況，品牌知名度從高到低依次為：格力—美的—海爾。從市場調查的情況來看，格力占據了空調市場的半壁江山，白頭巨頭美的、海爾跟隨其后，眾多國內、國外品牌瓜分剩余市場。總體看來，我國空調市場集中度相當高，行業壁壘也相當高。市場關注前10品牌中有7個位次由國產品牌占據。資料來源：格力官方網站格力并非是1個依靠簡單的傳統制造業盈利模式在賺取利潤的企業，而是靠“以品牌附加值為中心、通過低成本渠道擴張以及低資金占用成本”這三大模式來賺取利潤的領導型公司。其品質、品牌影響力已在消費市場上成為了最大的關注焦點。1、品牌附加值，這是盈利模式的核心要素。格力通過“精品戰略”獲得了市場消費者的認可，在國內同行中奠定了質量上的競爭優勢，品牌知名度不斷得以提升。強大的品牌影響力意味著定價能力的掌握，格力品牌附加值得以不斷提升，直接體現在中高端產品定價的主導權。2、品牌附加值作用于渠道價值。優秀的空調品牌商吸引了優秀的經銷商資源，格力在營銷模式上的不斷創新，正是為了實現對渠道的控制力，實現低成本的渠道擴張。同時，高品牌附加值能夠支撐對經銷商資源的吸引與支撐。3、品牌附加值作用于資金占用能力。格力是誠信經營的強勢品牌，因此才能夠占有上下游的貨款，成為資金的“蓄水池”，運營資本完全不需自給，更無需外部有息貸款。在緊縮宏觀調控政策的背景下，低資金成本這1點顯得更為重要。人力資源管理管控診斷公司組織結構與人力資源管理管控系統公司員工情況截止2008年12月31日，公司在職員工22,141人。專業構成：科研人員2,435人，營銷人員489人，財務人員64人，行政管理管控人員800人，生產及輔助人員18353人。其中科研人數比重達到11%，處于行業領先地位。圖3.1公司員工專業構成資料來源：公司年報教育程度：碩士及以上學歷190人，本科1744人，大中專7525人，高中、技校及以下12682人。如何進1步優化公司員工學歷構成，增加高學歷員工的比例，將成為公司未來發展的關鍵。圖3.2公司員工學歷構成資料來源：公司年報人才戰略公司注重專業人才的引進及培養，近年來先后引進了博士、碩士生數百人，本科生上千人，均為制冷、機械、電子等方面的專業人才，已經形成1支從生產、管理管控到經營等各個環節都具有豐富經驗的業務骨干隊伍。同時，公司還在多家高校中設立科研合作機構及“董明珠獎學金”，擴大在高校學子中的知名度與認同感，建立完善的人才儲備體系。公司堅持“以人為本”的用人理念，在公平、公開、公正的原則下，提供了1個廣闊的職業發展空間，并形成了德才兼備、品德優先的內部提升機制和競爭上崗、優勝劣汰的競爭機制。良好的人才引進、開發、培訓機制，已成為公司持續發展的根本保證。人才培養系統公司非常重視員工的職業發展需求及自我實現的高層次需要，建立了科技創新、管理管控創新、合理化建議的獎勵機制及各種培訓發展機制，并致力于創建寬松的工作氛圍、良好的工作環境、和諧的勞動關系。公司每年都要拿出幾百萬元重獎對企業做出突出貢獻的技術開發、管理管控人員，并組織各種技術、管理管控等方面的培訓，提供充足的發展空間，創造了寬松的尊才、愛才、育才、用才環境，為格力電器的發展注入長盛不衰的勃勃生機。4.股權激勵機制仰仗格力電器作為1家上市公司的特色，公司還為管理管控層以及部分優秀員工設計了股權激勵合適的方案。僅在2007年，公司的股權激勵合適的方案受益者就有1059人。企業目標管理管控和股權激勵的有機結合，將促進被激勵者始終朝著公司戰略方向和戰略目標努力，為提升公司管理管控層和技術業務骨干的進取心打下了良好的基礎。（二）小結公司已在人才招聘、管理管控、培訓及晉升等過程中建立了相對完善的體制機制，也構建起了1支年齡、知識、學歷結構合理的業務骨干隊伍，為公司的持續發展鋪下堅實基礎。但結合“以人為本”的公司理念以及信息化、便捷化等時代要求，公司的人力資源制度仍有進1步完善的空間，這包括有：應把人才管理管控進1步系統化；加強市場信息收集及經濟研究方面的人才儲備；設立公司科技節，對為技術進步做出貢獻的人員公開進行表彰，提升技術人員的薪酬待遇及地位；對員工適當增設1些多樣化的保險和福利等；促進營銷人員的管理管控及營銷體系建設；進1步加強公司內部教育培訓，實行面向全員的在線式培訓管理管控，并根據崗位類別及等級分類構建多元化的培訓數據庫。第四節財務診斷（1）財務概況1、總資產、主營業務收入和凈利潤保持高速增長 格力電器的經營情況良好。通過下圖可以看出，格力電器連續6年銷售增長超過30％，增長比較穩定，波動性不太大，是典型的高成長企業。2007年國內空調市場銷量增長達25.45％，格力電器的銷售增長卻達到59.8％，遠遠超過市場增長。這時格力電器通過其特有的銷售渠道擠占其他公司的市場份額、產品創新升級所獲得的快速增長。2008年，在全球金融危機的大環境下，格力電器的主營業務收入仍比2007年有所增長，公司2008年的凈資產收益率、資產回報率、凈利潤率較高；總資產周轉次數、流動資產周轉次數正常，應收賬款周轉次數很快；資產負債率略高，長期償債能力稍弱；而流動比率、速動比率處于行業平均水平，短期償債能力1般。企業盈利能力強，資金周轉正常，綜合償債能力較強。公司營業收入和凈利潤變化（百萬元）2、營業和管理管控費用占銷售收入比率不斷降低 格力電器的營業總成本比例在2002年至2005年持續上升，到2007、2008年有所下降。但相對于同行業的美的電器來說，格力前期2007年該比例還是略高1點。2005年格力電器營業總成本比例上升主要是因為構建其特有的銷售渠道導致銷售費用大幅提高所致。雖然營業和管理管控費用占銷售收入比率不斷降低，但并沒有實質性改變。如果剔除靠自產零部件外銷和處理殘廢品帶來的其它業務收入（財務報表附注中有詳細數據），營業和管理管控費用和主營業務成本占銷售收入比重在98%以上，也就是說銷售空調產生的營業利潤率不足2%，這是非常微薄的利潤率，會讓投資者失去興趣。導致格力營業和管理管控費用費用高企的重要原因是其眾所周知的自建營銷體系帶來的巨大費用支出，這1銷售模式雖然可以很好地控制回款并有效擴展市場份額，但成本巨大。表：格力電器2002-008成本費用占銷售收入比例表（單位％）財務指標2002年報2003年報2004年報2005年報2006年報2007年報2008年報營業總成本95.30%97.20%97.97%98.13%97.81%96.46%94.44%營業成本79.21%82.43%83.49%81.51%81.86%81.87%79.94%營業稅金及附加0.55%0.46%0.33%0.29%0.28%0.83%0.86%銷售費用13.50%12.16%11.48%12.67%12.20%11.44%10.43%管理管控費用2.53%2.68%2.95%3.17%3.37%2.29%3.01%3、重要財務指標與行業平均值對比指標(2008年)目標公司

行業平均凈資產收益率(%)28.12

17.26資產回報率(%)6.83

4.78凈利潤率(%)4.98

3.64總資產周轉次數1.37

1.31流動資產周轉次數1.81

1.74應收賬款周轉次數74.62

11.93資產負債率(%)75.72

71.92流動比率1.01

1.05速動比率0.80

0.79指標(2007年)目標公司

行業平均凈資產收益率(%)22.56

13.41資產回報率(%)4.97

3.88凈利潤率(%)3.34

2.70總資產周轉次數1.49

1.44流動資產周轉次數1.81

1.86應收賬款周轉次數42.52

9.75資產負債率(%)77.97

70.88流動比率1.07

1.10速動比率0.70

0.72資料來源：根據公司年報和行業統計數據整理通過與行業財務指標對比，我們可以看出，格力電器2008年的凈資產收益率、資產回報率、凈利潤率較高；總資產周轉次數、流動資產周轉次數正常，應收賬款周轉次數很快；但資產負債率略高，長期償債能力稍弱；而流動比率、速動比率處于行業平均水平，短期償債能力1般。綜合來看，格力的自建營銷體系和市場龍頭地位給公司帶來很健康的資產負債表，在制造業中十分突出，賬齡分析顯示91%以上的應收賬款在1年以內，壞賬風險很低。但是公司存貨周轉并不理想，這是1塊需要改進的地方。由于格力憑借其巨大采購能力可以大量依賴供應商融資，表現為巨額應付賬款和應付票據，使公司并不依靠銀行貸款，有很強的財務擴張能力。同時格力電器企業盈利能力強，資金周轉正常，綜合償債能力較強。（二）縱向財務分析1、盈利能力（其中2009年各項數值為根據公司季報的估值） 公司近年來銷售毛利率、凈利率持續提升。格力電器營運總成本相對于競爭對手偏高1些，主要是由于其自建營銷體系帶來的巨大費用支出。而可能由于公司在2009年進行了增資，所以1定程度上引起公司2009年凈資產收益率有大幅下降。2、償債能力（其中2009年各項數值為根據公司季報的估值）流動比率2008年受到外部環境的影響有所下降，但是2009年又開始回升，速動比率1直持續增長。而且格力電器的流動比率和速動比例處于行業平均水平，短期償債能力處于1般水平。3、營運能力（其中2009年各項數值為根據公司季報的估值）公司的應收賬款周轉率、存貨周轉率都在持續上升，2008年總資產周轉率也較2007年有所增加，反映了企業較高的賬款管理管控水平和抗風險能力。但可能由于公司在2009年進行了增資，所以1定程度上引起公司2009年總資產周轉率有大幅下降。4、發展能力（其中2009年各項數值為根據公司季報的估值）2009年較2008年有較大的營業收入增長率，但凈利潤增長率下降幅度也比較大，總資產周轉率提升比較快。主要原因應為2009年經濟較2008年有所回暖，但是同時市場競爭加劇，原材料成本提高，導致企業的凈利潤增長率有比較大的下降。（三）橫向財務分析2009年上半年三大家電巨頭財務主要指標對比格力美的海爾營業收入（億元）199.9249.01166.06凈利潤（億元）12.3814.78.12銷售毛利率（%）25.5622.5826.59營業利潤率（%）7.036.756財務費用率（%）0.031.420.29管理管控費用率（%）6.427.0710.96流動比率（%）1.070.921.58凈利潤率（%）0.980.775.86資產周轉率（次）56.596.36119.89權益乘數（%）4.524.91.95凈資產收益率（%）28.3121.388.671、營業收入、毛利率都處于行業的較高水平，凈資產收益率處于行業領先水平。2、資產負債率在行業中偏高從上圖我們可以看出，格力電器的資產負債率在行業中比美的和海爾都要高。但同時我們可以看出其資產負債率幾乎全部為無息負債率。這個主要原因是由于格力憑借其巨大采購能力可以大量依賴供應商融資，表現為巨額應付賬款和應付票據，使公司并不依靠銀行貸款，有很強的財務擴張能力。（四）小結（1）在企業高速發展的過程中，各項財務指標基本健康；（2）企業擁有較強的盈利能力和費用控制能力，未來有進1步提升空間；（3）企業營運總成本相對于競爭對手偏高1些，主要是由于其自建營銷體系帶來的巨大費用支出；（4）資產負債率略高于行業平均水平，主要是由于格力憑借其巨大采購能力可以大量依賴供應商融資，表現為巨額應付賬款和應付票據，使公司并不依靠銀行貸款，有很強的財務擴張能力。第五節診斷小結圖格力SWOT分析圖優勢優勢品牌形象、技術領先、附加值高產業鏈控制能力強管理管控能力強；費用率較低；劣勢多元化不足對供應商及銷售商資金依存度較高；資產負債率行業偏高機遇家電下鄉節能補貼與大金戰略合作技術革新威脅金融危機下的市場疲軟行業競爭激烈、貿易摩擦夏季偏涼應對資金“瓶頸”與蘇寧國美爭奪渠道話語權；格力發展戰略不當科學發展錯失機遇把握機遇強化優勢弱化優勢強化挑戰轉化動力第三章營銷戰略第1節營銷目標與市場細分定位㈠營銷目標根據國內外空調市場的發展、格力自身的銷售狀況和市場占有率情況結合，我們對未來三至五年有以下目標設立：銷售量目標：根據空調行業報告指出，目前，空調市場飽和度比較低，不少廠家認為空調未來市場銷量仍有很大的上升空間。據悉在城市，空調占有率僅為40%，但冰箱、洗衣機目前的占有率已達90%；在農村，空調占有率就更低了。相比冰箱、洗衣機而言，空調銷量上升的空間仍然很大。專家預計，今后五年內，空調銷售將穩中有升，預計每年銷量可增加5%～6%。按照這個指標，中國在07年空調總銷量達到6080萬臺，08年達到6480萬臺，按照行業6%銷量增長率保守估計，到了2015年格力空調能突破8000萬臺，而根據格力07至09年銷量統計，也遠遠超過6%這個增長率，而保守估計，到了2015年，格力總銷量能突破5300萬臺，其中內銷在格力總銷量中所占比重大概為60%，外銷比重大概為40%，內銷將達到3000萬臺，外銷保守估計也能有2000萬臺的出口。其中，國內市場份額在2015年達到60%。銷售收入目標：另外根據格力自身銷售狀況分析，07年達380億元，08年有420億元，按每年5%-10%保守增長，到了2015年能突破640億元，其中，按照數據分析，國內市場銷售收入占到總收入的75%-80%，國外市場銷售收入占到總收入20%-25%左右，保守估計，國內市場到了2015年能突破至少480億，而國外市場則突破100億元。市場目標：在未來三至五年內，公司市場主要集中于華南、華中及四川等二、三線城市。而二、三線市場將是和競爭對手相抗爭的重要戰場；而全球以從小到大，穩步發展的攻入市場戰略，加強各大洲的市場進入，重點放在歐洲和新興經濟體的市場開拓。①產品戰略目標：采取聚焦戰略，以家用空調、中央空調、小家電等產業為核心全面發展，通過產品線的整合，形成集團軍作戰。②渠道戰略目標：根據過往兩年國內外銷售收入占總收入的比例預測，未來三至五年國內市場銷售占總銷售收入70-80%，而海外市場銷售占總收入為20-30%的保守估計。③品牌戰略目標：堅持打造“格力”精品空調專家品牌形象，加強動感橙色新品牌形象的傳播，鞏固“格力”世界名牌的品牌地位㈡未來市場細分定位根據國內市場細分原則：以帶來的投資回報（現金流或利潤）為衡量標準，即：市場需求量大；市場關注度；主要競爭者市場力和品牌力較弱；在有余力下具有可開發價值并可最快產生投資回報等平衡評估，綜合全面市場鋪開戰略。1、國內市場1.市場需求量2008年空調市場需求圖1-數據來源于中國統計局2008年空調市場需求圖2-數據來源于中國統計局從市場需求量來講，我們會將市場主攻地放在需求量較大的地方，也會副攻有強勁的潛在市場需求的區域。2、區域市場對空調關注度2008年數據顯示，東南沿海（華南和華東）對空調的關注度較高，為58.2%，這些地區經濟發達，氣候炎熱，這里的人們對空調既有迫切需要又有購買能力，因為關注度較高。由于華南地區關注度的上升和華東地區關注度的下降，華南依據成為為對空調關注度最高的地區。華北地區對空調的關注度達到15%，這主要是大都市北京的空調需求量較大，北京的發展帶動了華北地區周邊城市的發展，同時也帶動周邊地區對空調的需求量。華中地區，尤其是武漢天氣特別炎熱，空調幾乎是家庭必備。不過，該城市空調普及率較高，幾乎處于飽和狀態，每年的增量不大，所以華中地區對空調關注度不是很高。而西南和西北地區由于經濟條件的限制，又由于今年夏天是涼夏，東北那邊的熱天完全可以使用電風扇度過，所以對空調關注度也不高。3競爭對手市場力分析（數據來源于2007-2009空調行業統計報告）（數據來源于2007-2009空調行業統計報告）市場力（又稱市場操縱力）表示改變市場價格、使之偏離市場充分競爭情況下所具有的價格水平的能力。根據競爭對手市場力分析圖，可得出，海爾跟美的在幾大主要城市區域是占有優勢的市場力，而根據競爭對手的市場力分析，我們將憑借本公司的強勁的品牌、空調產品的多樣性以及價格優勢（數據來源于2007-2009空調行業統計報告）4.具有可開發價值市場國務院發展研究中心市場所副主任陸刃波撰文指出，目前中國家電市場規模達5000億元，其中1、二級市場占53%，三、四級市場占47%、即有2350億元的市場容量。2010年行業驅動因素持續存在：2010年行業運行環境將持續良好，主要在于：家電下鄉政策具持續性，并將加大力度及完善措施，將進1步釋放農村需求;以舊換新對更新需求的推動作用巨大，關注政策面的擴大;產品升級趨勢不改，有利于行業盈利能力再提升。刺激政策將持續擴大”的預期在家電業已收到明顯碩果，2009年5月14日，家電下鄉第二批全國空調相關項目正式開標。格力空調6大系列30個型號全部中標。4月2日，國家財政部、商務部再度啟動新1輪的“家電下鄉”產品招標工作，空調屬于第二次招標，從此前的15款擴大到30款、從首輪招標的8個省市擴大到全國。據了解，空調首輪下鄉在8個省市實施兩個月多來，三、四級市場銷量水漲船高。如在農業大省安徽，格力空調下鄉產品銷量占了其整個鄉鎮市場的50%。同時，為方便農民購買，做好售后服務工作，格力還著手進1步加強了對“下鄉空調”的生產、流通、售后的監督和指導工作，有針對性地完善鄉鎮服務體系。所以基于以上分析，得出，在未來三至五年內，公司市場主要集中于華南、華中及四川等二、三線城市。而二、三線市場將是和競爭對手相抗爭的重要戰場。二、海外市場細分國別2009年3月2008財年2008冷年出口量（臺）出口額（美元）單價（美元/臺）出口量（臺）出口額（美元）單價（美元/臺）出口量（臺）出口額（美元）單價（美元/臺）美國22944427093381118.0856190066978513119.2060642677530473127.85日本5022210671140212.4815958234272056214.7620482043942516214.54阿根廷006857811122472162.19墨西哥333027432732223.19506369843081194.396478211703679180.66巴西1400575210410.8660702513612414.106019710397187172.72委內瑞拉533123080230.922625662424252.355248310643662202.80阿爾及利亞254344713410185.32339826891542202.804895710319817210.79菲律賓56731117376196.96131692490986189.16443198498664191.76沙特阿拉伯148593338933224.71178234288923240.644075010390668254.99香港124171835174147.80141672125300150.02290504800979165.27伊朗176194691385266.27266067699148289.38266877723574289.41意大利116393280749281.88203595387394264.62252096445512255.68利比亞59511411264237.15204984925340240.28234575629409239.99印度3155674552213.8062001390127224.21183433792422206.75以色列1562337908216.3388851969968221.72174474055814232.46其他438698965744204.388882620091985226.1924338060072096246.82總計45707976262038166.851031328171530399166.321574885287068944182.28格力07至09年出口情況匯總-數據來源于中國空調行業報告關于海外市場，在未來三至五年，我們的目標是在全球以從小到大，穩步發展的攻入市場戰略。其中過去的銷售收入中海外市場的比例是占到總收入中的10%-25%的成績，對于格力本身來說，海外市場還是可以繼續保持增長的態勢。第1個，技術先行，格力電器的1個信念，就是沒有自主的核心技術企業，是沒有脊梁的企業，沒有脊梁的企業是永遠站不起來的。所以格力電器特別近幾年每年都有投入十幾億資金用于產品的研發和基礎的研究。目前格力電器從事產品開發和基礎研究的人員有3000人，已經擁有了2000多項專利，以及350項發明專利。我們建成了世界上最先進的各種類型與空調相關的實驗室360多間，這個規模也是世界上空調行業最大的。在海外市場我們每進入1個新區域，首先要做的就是研究這個區域對產品的要求，由于格力電器有了強大的技術能力，我們很快就會開發出這個市場所需要的產品。第二個，質量取勝，我們始終把產品質量放在首位，這也是格力電器在國內市場取勝的法寶，了解格力電器的人都知道，格力電器在國內市場的聲譽應該說是比較高的。我們并不因為這樣的情況，就放低了對質量的要求，我們寧肯丟失訂單，也要在產品上面確保質量。這樣在國外的廣大的經銷商當中建立了良好的口碑，這為我們在海外市場的發展建立了很好的基礎。第三個，先有市場，后有工廠，我們進入1個新市場，不是看這個地方市場規模有多大，我們是銷售先行，在這個區域建立1定的網絡。這個網絡證明我們在這個市場上面能夠很好的生存，這種情況下，我們才考慮建工廠。按照這樣1個原則，格力電器目前在海外已經有三家工廠，1個是巴西，1個是巴基斯坦，1個是越南，這三家工廠都取得了很大的成功。在巴西，格力電器跟在中國1樣，也是非常有名的品牌。第四個，先小后大，我們去1個市場不盲目，不管這個市場容量有多大，但是我們并不盲目說要做大，我們從很小的數量開始做，以質量取得經銷商和消費者的認可，這樣逐步發展，而不是1開始大規模的廣告宣傳。而按照我們現有的海外市場占有率和空調出口市場情況，加強各大洲的市場進入，重點放在歐洲和新興經濟體的市場開拓，其中過去幾年格力在西歐地區有35%市場占有率，在北美的銷售業績也是十分驚人的，這在未來三至五年甚至更長遠時間要繼續保持和前進?；?P分析法的營銷戰略下圖顯示的是格力電器在各競爭要素上的投入。虛線顯示的是目前的投入程度，而紅線顯示的是實施銷售戰略后的投入程度，特別是劃籃圈的為投入程度有較大變化的要素，主要包括加大在品牌，技術研發，人員，促銷手段和渠道的投入。后文從4P的角度闡述銷售戰略。（1）產品戰略上圖為目前格力電器的產品線?，F在的格力電器主營家電業務有三個板塊:家用空調業務、中央空調業務、小家電與其他業務。這三個業務支撐著整個集團的天地。在未來的公司的發展中這三個業務發展如何直接關系到這個公司發展的成功和失敗，如何打造這三個平臺關系到整個集團公司的發展戰略。根據波士頓矩陣分析。格力空調在國內空調市場占份額總體為接近30%。節能空調目前市場成長率較快，而格力在這個細分市場中市場份額較高，屬于明星業務。對于特種空調和中央空調雖然市場份額較大，但是整個市場成長率叫低，屬于現金牛業務。小家電如風扇等產品利潤較低，并且格力在此市場份額較小，處于瘦狗業務。家電下鄉這個市場成長率較快，但是目前利潤率較低，屬于問題業務。QUESTIONQUESTION節能熱水節能惠民低相關市場份額高高市場成長率低STARDOGCASHCOW直流變頻特種空調中央空調商用空調家電下鄉小家電家用空調業務現在作為整個集團的現金牛業務為整個集團帶來資金，占主營業務收入比例為對于公司目前狀況來說，可以適當降低該部分業務在主營業務中的比例，應在穩固提高市場份額的基礎上重點提升產品競爭力、尤其是品牌影響力。而中央空調業務為整個集團的明星業務，利潤較高，并且中央空調行業整體發展水平離國際先進水平還有1定差距，而格力又走在國內前端，應加大該領域的資本、技術投入，通過1流的技術、1流的產品，打造優秀的國際中央空調品牌。而小家電業務是整個集團的問題類業務，小家電在中國發展速度較快，但格力集團的小家電在市場占有率較低，且利潤率相比空調業務較低。產品銷售收入占主營收入比毛利率2009年上半年空調1,888,352.5098.14%25.87%小家電27,599.891.43%6.71%2008年空調3,818,416.397.67%20.18%小家電2007年空調3,489,482.6797.48%18.29%小家電為了實現公司的整體營銷戰略，產品戰略上采取聚焦戰略。主要包括三個方面。1、產品線聚焦以家用空調、中央空調、小家電等產業為核心全面發展，通過產品線的整合，形成集團軍作戰。針對中央空調，處于高速增長期，應該圍繞重點區域加強市場拓展，大力推進家庭中央空調體驗中心的建設和發展，積極推動與國際主流大客戶的戰略合作，堅持貫徹“精品戰略，專業經營”的經營方針，優化銷售結構與產品線布局，提高產品盈利能力。針對家用空調要實現差異化競爭，推動環保節能、時尚定位，產品差異化引領消費市場潮流，可以擴大市場影響力、品牌知名度和總的市場份額，更多地分享消費行業的增長。全面推動家用空調標桿相關項目管理管控機制，提升經營管理管控水平；進1步加大研發力度，持續進行品質投入，持續提升產品質量并得到消費者認可。業務發展以規模成長為核心，重點突出區域布局，穩固提高市場份額與產品競爭力。針對小家電與其他非空調產品，維持目前生產銷售規模，如果在市場份額或利潤率沒有明顯改善，則逐步退出。地區營業收入占主營收入比例2009年上半年國內1,593,875.1382.83%國外330,334.3317.17%2008年國內3,101,425.2079.4%國外808,069.2620.6%2007年國內2,801,150.8278.13%國外781,823.8721.82%對中央空調和家用空調都應該繼續推動以OEM方式進行出口，通過與國際1流公司比如大金公司的強強聯合獲取其各方面的先進經驗，通過學習和追求聯合強者獲得發展的提速，在鞏固OEM業務基礎上推動營銷轉型，積極推動海外工廠試點建設，根據當地消費者的要求來進行設計，通過當地化設計，當地化生產，以第1速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品，使之轉化為具有自己產品品牌的OBM廠商，從而樹立自己的品牌，實現從OEM到OBM的升級。時機成熟，對國外本土品牌的收購也可成為國際化的戰略選擇。在拉美、非洲和中東地區，格力需占據先發優勢，在新興初級市場打造中國品牌，而不僅僅是OEM。堅持做好海外市場細分工作，建立差異化的海外市場營銷體制，優化現有客戶結構和合作模式，以重點訂單的獲取實現海外市場的跨越式增長，迅速構建海外營銷管理管控體系和市場驅動體系，推進對新興市場的自有品牌的出口將成為全球化的戰略方向。2、明星產品聚焦在國家節約資源、能源與環保等產業政策方面政策力度不斷加強，家電行業有關的《循環經濟法》、以及廢舊家電回收再利用的有關條例也即將出臺，并且為推進國家“十1五”期間單位GDP能耗降低20%戰略目標的實現，家電要不斷向高能效邁進。同時，歐盟等發達國家已提前實施制冷劑的新冷媒替代，全面禁止R22，必須使用R410A、R407C等環保冷媒。歐盟WEEE、ROHS雙綠色指令的實施，格力在未來3-5年中重點發展明星產品節能系列家庭空調，1方面須利用技術優勢，加大節能環保產品的開發，推動產業升級，適應能效標準的提升要求；另1方面，應積極把握能效標準提升所帶來的行業深入整合機會，利用明星產品推動企業規模的擴張與市場占有率的提高，進1步鞏固公司在空調行業上的領先地位。在國內家用空調市場上，公司的節能王子、冷靜王、睡夢寶、睡美人、天巧、玉堂春、王者之尊、王者風范、風韻、風姿、逸軒風等都成為深受消費者喜愛的明星產品。同時雖然家電下鄉短期作用有限（家電下鄉多為低端產品，毛利率也會低于平均水平），但從長期來看，其對農村市場的啟動起到了很大的推動作用，格力公司可以充分利用此次機會，以極具有價格優勢的家電下鄉系列家庭空調擴大格力空調在農村市場中的市場份額，擴大知名度，儲備低端產品，隨時彌補結構不足,以阻擊競爭對手.應對家電下鄉，專門劃分出類似的中低端產品爭奪競品市場份額。下表是對格力產品聚焦戰略的1個總結。產品系列市場定位措施類別市場份額OEM占利產品維持并逐步轉為OBM使用格力商標金牛類家庭空調節能惠民系列占量產品重點宣傳，全面整合金牛類直流變頻系列形象產品重點宣傳，全面整合明星類特種空調系列占利產品保持明星類格力家電下鄉阻擊產品重視終端，配合宣傳問題類變成金牛類空調節能熱水器占利產品制定特殊推廣合適的方案金牛類中央空調大中小中央空調占利產品重視終端，配合宣傳明星類商用空調占利產品重視終端，配合宣傳明星類小家電占量產品維持并逐步停止供貨瘦狗類3、關鍵技術聚焦實施全面質量營銷與技術營銷，使格力成為高品質標準和要求的科技創新產品與行業標準。加強綠色節能技術開發。格力電器展掌握空調核心技術，其中包括上游壓縮機的技術開發和產品生產，重點研究公司擁有優勢的技術和關系產品更新換代的關鍵技術，并根據市場變化，通過增強空調優勢領域的研究與開發能力，以環保節能等新技術引領市場，保持自身在這些領域的優勢。而對于中央空調與高端商用空調則可以通過引進的技術，不但很快能得到充分利用，而且經過研究、創新，可以成為自主技術，推出新型產品參與國際競爭。價格策略1、繼續堅持高品牌附加值的盈利模式——追求品質，成本雖高價更高由于格力公司在“精品戰略”的指導下，狠抓產品質量，對采購的原材料及零部件質量要求極為嚴格，還設有業內獨1無二的篩選分廠，對所有外協外購的空調零部件進行100％的全檢。在產品市場上，格力與競爭對手較量的并非成本，而是品質。依賴持之以恒的品質為先的經營理念，格力品牌得到了市場高度的認可，“好空調，格力造”、“精品空調，格力創造”的品牌形象深入人心。（1）成本分析格力空調的成本組成1般包括以下幾個方面：生產壓縮機的成本，生產外機鈑金件、內機塑殼、蒸發器、冷凝器、電機控制器等零件耗用材料成本，制造成本，銷售成本。各部分成本的占比比例如下圖所示：資料來源：2009年中國家用電器行業分析報告從上圖所示，零件耗用的材料成本所占比例最大，而零件耗用的材料1般包括銅、鋼材、鋁、錫箔、塑料、鐵等。所以原材料的價格波動會直接影響空調的生產成本。從銅和鋼材價格走勢來看，自2008年高位大幅下跌，于2009年1季度見底回升，價格回升幅度較大。原材料價格的上漲對于空調行業的成本形成1定的壓力，而這種成本的上漲難以完全轉嫁給消費者，不過具有較強技術優勢的格力可以通過產品的結構的調整緩解成本上漲的壓力。但是，空調新能效標準指標的提高無疑會大大增加空調的生產成本，格力空調也不例外。國家標準化管理管控委員會的《房間空氣調節器能效限定值及能源效率等級》會大幅提高空調能效標準，并涉及改造產品設計和制造等多個環節，這1規定將增加空調生產的成本。所以可以預計，在未來3到5年內，空調的生產成本仍然有上行的壓力。另外，從空調行業兩大空調寡頭的單價與成本的比較來看，格力空調的確在單位產品成本方面要高于美的，如果不考慮折舊成本的影響，格力電器每臺空調成本比美的高出4.92%。如果剔除折舊，格力空調的成本比美的要高出6.03%。這個成本是格力對品質高要求所帶來的額外成本。（2）定價分析對比兩大巨頭的價格可以發現，格力電器的空調價格也高于美的電器，我們對比性能基本相同的格力空調和美的空調可以發現，處于低端價位（2000元以下）的格力空調的價格比相同性能的美的空調高出1%—3%；處于中端價位（2000元至5000元）的格力空調的價格比相同性能高出5%—10%；而處于高端價位（5000元以上）的格力空調的價格比相同性能的美的空調高出6%—8%。而格力價格高出的幅度大于成本高出的幅度就會導致格力產品的毛利率高于美的，我們從09年格力和美的公布的半年報中可以看到格力空調及配件的毛利率為25.87%，美的空調及配件的毛利率為22.98%。這就意味著格力空調追求品質所付出的成本確實在產品價格方面得到了超額的回報。也許有人會質疑較高毛利率的獲取可能是較高銷售費用支付的結果，因為高端品牌形象的建立與維護需要較高市場宣傳和營銷成本（海爾明顯高于格力、美的的毛利率對應的較高的營業費用率）。的確，比較格力電器與美的電器兩家公司的營業費用率，我們發現格力電器的營業費用率的確高于美的電器。但是，格力電器與美的電器的收入結構中，出口收入的占比不同，而出口收入對應的營業費用率明顯低于內銷收入的營業費用率。因此在比較營業費用率時應該剔除出口營業費用的影響。由于2006年度，格力電器與美的電器的主營業務都為空調，美的之前有小家電業務，之后有冰洗業務，因此2006年度的數據可能最為可比。因此，我們選取2006年作為比較的基礎，結果如表1所示，格力內銷業務的銷售費用率要大大地小于美的。表1：2006年格力與美的銷售費用比較格力電器美的電器銷售費用總計（百萬元）29052068海外銷售費用（百萬元）158344內銷業務銷售費用（百萬元）27471724內銷業務銷售費用率15.38%20.59%數據來源：2006年格力與美的公司年報另外，觀察各大空調品牌的關注分布可以發現，格力的關注度達到29.5%，為全行業第1。這可以在1定程度上證明格力較高的毛利率水平并非依賴高額的銷售費用支出實現的，而是依賴其強勢品牌的競爭力以及消費者對品質的認知度實現的。資料來源：2008年中國家用電器行業分析報告由于品牌附加值與市場地位是互為促進的，所以，在未來3到5年，為了與進1步擴大市場占有率保持行業龍頭地位的目標相對應，格力電器的定價策略依然堅持高品牌附加值的原則不變，繼續提升格力品牌的溢價能力。2、針對不同的市場環境，實行差異化定價策略。由于格力電器已經在國內的空調市場上占據領先的地位，所以如何在保持領先地位的同時，進1步擴大市場份額是未來3到5年內的總體目標。在堅持高品牌附加值的原則同時，應在不同的市場環境下具體實行不同的價格策略，例如競爭定價策略、心理定價策略、生命周期定價策略等。目前國內空調市場的競爭已經形成了寡頭壟斷競爭的局面，如何調整定價策略抓住先機，搶占市場份額是格力未來3到5年內面臨的主要問題。競爭定價策略這種定價策略1般用于空調銷售旺季或者各品牌搶占新的銷售區域的時期。在制定競爭定價策略之前首先應該研究美的、海爾等競爭者的營銷策略特征，分析競爭者價格競爭的用意與期間長短，預估競爭者價格策略對格力品牌的沖擊。在知己知彼的情況下，格力因抓住時機直接或者間接調整價格。比如，以略高的價格而提供更多的價值、以相同的價格搭配更好的服務條件、采用累積性與非累積性數量折扣方式、改變付款條件等等。當然，在采取競爭定價策略的時候，應以保證企業的利潤率為前提，同時注重產品的品質不降低，不能違背“精品戰略”的原則。心理定價策略心理定價策略是針對消費者的不同消費心理，制定相應的商品價格，以滿足不同類型消費者的需求的策略。心理定價策略1般包括尾數定價、整數定價、習慣定價、聲望定價、招徠定價和最小單位定價等具體形式。

尾數定價又稱零頭定價，是指企業針對的是消費者的求廉心理，在商品定價時有意定1個與整數有1定差額的價格。這是1種具有強烈刺激作用的心理定價策略。例如，我們把格力某種型號小1P的空調的價格標價為998元，就會給人物美價廉的感覺。認為只要幾百元就能買1臺質量比較好的空調，其實它比1000元只少了2元。另外尾數定價策略還給人1種定價精確、值得信賴的感覺。

而聲望定價策略是整數定價策略的進1步發展。消費者1般都有求名望的心理，根據這種心理行為，企業將有聲望的商品制訂比市場同類商品價高的價格，即為聲望性定價策略。它能有效地消除購買心理障礙，使顧客對商品或零售商形成信任感和安全感，顧客也從中得到榮譽感。格力電器針對國際市場的主銷產品1般偏重中高端，以變頻空調以及能效比高的空調型號為主流型號，因此產品整體均價偏高亦是正常現象。格力在07年推出了眾多中高端產品，包括在07年上半年上市的“王者之尊”、“風姿”等系列柜式空調，以及07年8月份上市的“睡夢寶”、“睡美人”等掛式睡眠空調。這些空調型號的定價與主流的國際品牌（大金、三菱電機）主銷型號的定價接近，而且上市以來市場表現亦不錯。所以，未來即將推出的1些以國際市場為目標的中高端產品，應適當制定比市場均價略高的價格來樹立高端產品的聲望。3、走出“價格戰”陷阱，采取“價格合作”戰略開拓國外市場。我國家電企業較之國際跨國資本相對狹小的生產規模和由于“價格戰”的消耗使國內家電行業長期在1個極低的利潤率水平徘徊，致使國內家電企業長期難以擺脫發展速度減緩的局面。而面對日益受到國際化的國內家電市場而言，企業又必須投入較多的研究開發費用以支持產品創新及市場的拓展，所有這些都需要企業產生巨大的現金流和較高利潤率的支持。在這方面，格力電器1直試圖通過產品、市場的多元化戰略和開拓海外市場來保持銷售額和利潤的持續增長，但是，由于單個企業的資本實力有限實際上很難實現上述目標。因此，“價格合作”的戰略避免了中國家電企業在國外市場上的“自相殘殺”，無疑就成為國內家電企業強化竟爭優勢和開拓海外市場的1種重要的戰略選擇。“價格合作戰略”是指規模相似的企業之間，例如格力、美的或者海爾對某1國外市場實行合作定價，共同向國外市場擴張。具體而言，就是對于相同性能和品質的產品，企業聯盟實行統1定價，組合銷售，這也能夠從根本上擺脫國內家電企業在國外市場上的“價格戰”，使國外竟爭者“漁翁得利”的局面。另外，戰略聯盟所具有定價權不僅在體現新品的定價能力上，還體現在通脹環境下提價的主導權。在原材料價格上漲或人力成本上升的情況下，單1的企業在海外市場上提價會導致較大的風險，而戰略聯盟共同提價面對的風險和市場壓力會減輕不少。所以，就海外市場的開拓與發展而言，家電企業的橫向市場聯盟戰略有利于形成若干個有力的“拳頭”，在海外市場開拓方面取得長足的發展。（三）渠道策略我們的渠道戰略根據上述提及目標，在三至五年內的銷售渠道主要在現有的渠道里發掘新的銷售渠道，主要從國內市場和海外市場兩大方向來剖析。根據過往兩年國內外銷售收入占總收入的比例預測，未來三至五年國內市場銷售占總銷售收入70-80%，而海外市場銷售占總收入為20-30%的保守估計。⑴國內市場的渠道營銷（經典渠道結合特色渠道）區域銷售公司是格力模式之核心，是國內市場份額穩步提升的重要支撐。主線仍然實施在當地與幾家大的經銷商合資組建銷售公司，把主導權交給當地經銷商的模式，采取“現代家電連鎖＋銷售股份公司”的戰略模式。1方面，在家電連鎖巨鱷能夠有效覆蓋的市場，可以滿足其直接與格力統購的意愿，直接與格力結算，但是，物流配送仍由“銷售股份公司”來執行，這樣就可以大幅度降低家電連鎖巨鱷對格力“銷售股份公司”體系的沖擊。況且，家電連鎖巨鱷在部分1、二級市場沒有物流配送的成本優勢。另1方面，格力指導各“銷售股份公司”加大力度，開發家電連鎖巨鱷不能有效覆蓋的二、三、四級市場。由于中國廣大的二、三、四級市場客戶分散，企業的物流配送比個體戶方式明顯處于成本劣勢，因此在這些市場上，“銷售股份公司”完全可以大展拳腳。在實施以上兩種方式相結合的基礎上，還要注意對自身條件的提高，可以單方面實施以下具體戰略：首先，擴大生產規模，形成規模經濟。其次，推行渠道扁平化的改革。縮短渠道的層級，把銷售股份公司盡快改組成為只為零售大戶和二、三級經銷商提供物流、助銷、管理管控等服務的機構，通過物流和服務的高效使國美們對此形成依賴。另外，掌握有相當數量的精干的專業店等零售終端。通過這些終端，1方面推廣和銷售自己的高端產品，另1方面起到維護品牌、收集消費者信息、掌握市場動態等的作用。主要的渠道分成：家電連鎖、超市百貨商場、經銷商、批發商和零售商，其中經銷商下有多個本品牌自家專賣店。另外，三至五年這個時段的1個新的渠道亮點會放在電子商務平臺。我們力爭以在原有渠道基礎上發揮新的外部有利環境下產生的渠道創建。1、可以擴大銷量，提高產品覆蓋率，讓產品最大限度的接觸到消費者；2、可以節省成本，讓分銷商分擔或抵消直銷所產生的運輸、場地、促銷、管理管控等成本；3、可以有效收集各地市場信息，通過各地分銷商銷售情況，了解該地消費市場情況，指定獨特的營銷策略。4、可以分擔風險，直接建店銷售會面臨很大風險，利用現有渠道，進行分銷可以有效避免風險。其中大商場仍是我國家電產品銷售的主渠道，具有高客流量、高信譽度的特點，是家電品牌推廣知名度的首選場所。但當前構成傳統渠道銷售家電產品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業資本最顯著的特征是經營規模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡，是1個高效率、專業化的零售終端。它們以承擔銷售風險的方式獲得家電生產企業最大限度的讓利，因此在零售價格上具有優勢外，在品種、數量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優勢。導致這支渠道終端代替原來的區域銷售終端，成為渠道管理管控上討價還價能力的最強者。面對規?；蛯I化的零售終端，企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。同時企業還應當重視自身零售終端的建設。生產企業建立自己的銷售渠道，不但可以擔負產品分銷外，還有效地承擔著市場開拓、品牌推廣、信息反饋、用戶服務的開展等營銷職能，這是任何銷售企業都不可能提供的。當然，自建分銷網絡對企業在資金、品牌、產品類別和管理管控方面提出了較高的要求。經典渠道：①家電連鎖：各地可根據情況加強與蘇寧，永樂，五星，三聯等合作針對家電連鎖狀況，我們得出它是成為主流零售業態的潮流不可逆轉，這在1級市場已經逐漸成為事實。當國美們在二線城市站穩腳跟后，觸角必然延伸到三線城市，家電連鎖巨鱷這類流通商的勢力的壯大必定會跟廠家爭奪對渠道甚至對產品、價格等的控制權。因為中國家電銷售網絡在迅速發展，家電專賣店和超級市場異軍突起，中國內地的家電網絡分布廣闊，情況復雜，無論是廠家還是商家都很難作出1個科學的估計。中國家電連鎖作為1種較為先進的業態，其豐富的家電產品、低廉的價格以及獨特的購物環境，使其發展極為迅速。以國美、蘇寧、五星為代表的家電連鎖業態，成為家電業價值鏈中最強勢的1方。家電連鎖業態的快速發展致使家電連鎖企業市場規模不斷擴大，1次性采購量逐漸增長，經銷渠道的作用日益突出。1、中國家電連鎖業規模不斷擴大（1）規模性經營：每家家電連鎖企業都有幾十家乃至上百家店面。由于規模經營帶來的進貨成本、營銷成本的降低和規模效益的提高，使其能夠在家電零售的微利時代獲得百貨商場的渠道無法比擬的競爭優勢。（2）選擇性經營：家電連鎖企業1般選擇遠離中心商業區建店，這樣不僅可以降低租金，而且可以增大專賣店的規模。店內采用倉儲式陳列或樣品陳列，既可以匯集眾多品牌，為消費者提供選擇上的便利，又大大降低經營成本。（3）現成網絡性經營：家電連鎖企業在1個城市和1個區域內擁有數家店面，形成1定的網絡，可以使消費者就近購買。同時，標準化經營又可以使顧客在任何1家店面享受同樣的服務和價格。而且，家電連鎖企業1般采取總部統1進貨、管理管控店(直營店、旗艦店)對加盟店進行管理管控、配貨的形式，幾十家乃至上百家加盟店產生非常巨大的商品需求量