如何當好班組長目錄第一講

班組長在企業管理中的作用 31、班組長的地位和使命 32、班組長的重要作用 6第二講

班組長的現狀和基本標準 81、班組長的管理水平現狀 82、角色認知—對自己和環境的分析 93、成就動機 124、技能要求 12第三講

如何做計劃 161、如何做計劃 162、計劃的實施 20第四講

如何組織生產（上） 231、崗位之間的“接口”處理 232、如何執行規章制度 253、再造生產流程 26第五講

如何組織生產（中） 291、如何決斷 292、如何用人 30第六講

如何組織生產（下） 331、如何協調 332、監督與控制 413、如何對待非正式組織 42第七講

班組長的權力和管理原則 431、管理工作的內容和方面 432、班組長的管理原則 443、班組長的權力類型 45第八講

權變管理理論（上） 501、學會權變管理的意義 502、領導方式和環境的關系 503、領導方式和下級成熟度的關系（一） 52第九講

權變管理理論（下） 551、領導方式和下級成熟度的關系（二） 552、管理方格圖 56第十講

激勵理論的運用 601、激勵理論的類型 602、滿意理論 613、雙因素理論 624、期望理論 64第十一講

管理者的挫折管理 671、挫折的涵義和原因 672、決定抗挫折能力的因素 673、一般人受挫之后的反應 674、人的性格的類型和特點 69第十二講

班組長的心理素質 731、不同類型的人面對壓力的反應 732、心理疾病的危害 743、自我心理調整的步驟 77

第1講班組長在企業管理中的作用

【本講重點】班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責

班組長的地位

1．企業的縱向管理層次在企業中，從縱向結構上劃分為三個層次：經營、管理和執行。圖1－1企業縱向的管理層次◆經營層指總經理、董事長。負責企業戰略的制定及重大決策。◆管理層指部長、科長、車間主任等。負責層層組織和督促員工們保質保量地積極生產市場上所急需的各種產品。◆執行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊長、領班，更多的是班組長。

2．班組長的地位◆班組的地位班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。◆班組長的地位班組中的領導者就是班組長，班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。◆班組長對三個階層人員的不同立場班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：①面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；②面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；③面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。總之，班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。

班組長的使命

使命是最根本性的任務。班組長的使命就是在生產現場組織創造利潤的生產活動。班組長的使命通常包括四個方面。◆提高產品質量質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。◆提高生產效率提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新并挖掘生產潛力、改進操作和管理，生產出更多更好的高質量的產品。◆降低成本降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。◆防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督職工嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由于違規操作造成的。班組長的重要作用

班組是企業的“細胞”，班組管理是企業管理的基礎。無論什么行業、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：◆班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現；◆班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶；◆班組長是生產的直接組織和參加者，所以班組長既應是技術骨干，又應是業務上的多面手。

【自檢】下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進行評價。類別工作現場人員一天的工作量你的評價作業人員班組長總人數作業人員平均量/人總產量全體人員平均量A10人班組長徒有虛名和作業人員一樣10人1個10個1個B9人專職班長1人10人1個9個0．9個C9人（同上）10人1．4個13個1．3個見參考答案1－1班組長的職責

班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：◆勞務管理人事調配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管理、技術培訓以及安全操作、衛生、福利、保健、團隊建設等都屬于勞務管理。◆生產管理職責生產管理職責包括現場作業、工程質量、成本核算、材料管理、機器保養等等。◆輔助上級班組長應及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示范作用。

【本講小結】班組是企業組織生產經營活動中的基層單位，是企業最基礎的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才能有旺盛的活力并能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組中的領導者就是班組長，他是班組生產管理的直接指揮和組織者，肩負著提高產品質量、提高生產效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務管理、生產管理、輔助上級的職責。總之，班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任卻不小！作為一名班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責，確保班組這一企業“細胞”的健康。請牢記，有了健康的“細胞”，企業才會充滿活力！

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講班組長的現狀和基本標準

【本講重點】班組長的管理水平現狀角色認知成就動機技能要求

班組長的管理水平現狀

隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次。現在企業的班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：

1．生產技術型生產技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。

2．盲目執行型盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。3．大撒把型在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

4．勞動模范型在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

5．哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。總之，現在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。角色認知

為了提高管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中如果出現反串，就屬于角色錯位。

1．對自己角色的規范、權利和義務的準確把握班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如果班組長不清楚這一規范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據著班組長的位置，卻未能發揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。

2．了解領導的期望值作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。現在西方有一種說法：駕馭好你的領導，即要了解領導的風格，才能更好地協調好關系，開展好工作。

3．了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：◆辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。◆關心部下缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。◆目標明確目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。◆準確發布命令班組長作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。◆及時指導工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。◆需要榮譽作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

【自檢】你對自己的角色認知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進和提高自己的角色認知能力。對自己角色的規范、權利和義務的準確把握

領導對你的期望值

下級對你的期望值

成就動機

根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。根據馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產生。當好班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，如圖2－1所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應地都比較高，通常都有較強的自我價值實現和尊重的需求。如果擔任班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。圖2－1馬斯洛需求層次理論與領導者的關系技能要求

1．對于管理層的技能要求以縱向結果來劃分，企業的管理層可分為高層（總經理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術。

2．不同管理層的三項技能的權重比例對于不同的管理層而言，三項技能所占的權重也各不相同。

表2－1管理者的技能要求及權重

見識人情技術高層（總經理、董事長一級）473518中層（車間主任一級）314227基層（班組長一級）183547◆高層領導對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見未來、指引方向；技術所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領導的主要精力應用在制定政策和戰略方向上。◆中層領導對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實際管理中應發揮柔性管理，重在監督。◆班組長對于班組長，技術所占的權重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業務尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然班組長的人際協調能力也應較強，所占的權重是35。見識所占的權重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應用在一線操作上。

3．中國傳統思想對管理者的要求中國傳統思想對管理者的要求是德、法、術。◆所謂德，是指德行、品德，領導者一定要有好的品德。◆所謂法，是指制定規章制度的能力，以及執行規章制度的能力。◆所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。因此新時期的班組長，要德、法、術三者兼具，才是一名好的領導者。【自檢】請你根據Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三項技能權重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領導者。領導者見識人情技術所屬層級A473518□高層□中層□基層B314227□高層□中層□基層C183547□高層□中層□基層見參考答案2－2【本講小結】隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統的管理知識，因此目前企業中的班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領導水平方面的培訓，并不斷地進行知識更新。企業要發展，班組是基礎；班組要發展，班組長是關鍵！【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講如何做計劃

【本講重點】如何做好計劃計劃的實施

如何做好計劃

在實踐中，發現有的基層管理人員“胸有無數點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括：

調查研究，發現問題班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環境進行詳細的調查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。

1．弄清楚問題的性質對于問題首先要弄清楚問題的性質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應作出規律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現，還有些事情過去沒有遇到，因此在規章制度中沒有，現在第一次出現，以后可能還會重復地出現，此時就應對計劃、規章制度進行重新修訂。

2．查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當地定得更切合實際一些，不要操之過急，否則欲速則不達。決定事物性質的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調查發現有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓；③兩個部門之間缺乏協調和溝通；④領導重視不夠；⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質。

確立目標目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協調、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰術性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結果。管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當地留有一定的余地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續發展。

計劃擬定有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。

1．征求部屬意見的兩個原則◆獨立性原則所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發表意見，把心里想說的都說出來。◆排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。2．員工的參與度圖3-1員工的參與度如圖3－1所示，決策的認可度表示員工對決策的關心程度，決策質量表示決策對班組有哪些至關重要的、關系成敗的影響。◆低認可，低質量Ⅲ象限稱之為雙低，即低認可，低質量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節安排值班。◆高認可，低質量Ⅱ象限為高認可，低質量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。◆高質量，低認可Ⅳ象限為高質量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術原因不懂或由于利益問題不關心，這樣的決策與相關專家，相關人員研究一下即可。例如涉及一些技術問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。◆高認可，高質量Ⅰ象限為高認可，高質量，是指這項決策既關系到大家的命運，又關系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。

【自檢】請你判斷以下說法的正誤。□關于過年的值班安排，下午全班組集體討論。□班組要新進一臺機床設備供小王和小李使用，班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設備進行討論。□班組的生產線要進行技術升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以班組長召集全班組成員進行集體研討。□公司要進行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，班組長決定召開班組全體會議來討論此事。見參考答案3－1

計劃的制定當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現三種情況：◆三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優中選優，好中選好；◆草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創造時機，以待實現；◆幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的原則。計劃的實施

計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發揮作用。

1．浴盆曲線規律在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規律。如圖3－2所示：圖3－2浴盆曲線規律縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，這是正常現象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優越性已經充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應，一定要堅持，因為計劃既然經過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經老化，需要被新的計劃所取代。

2．改變計劃的原則◆積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調為主。◆慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。

【本講小結】無論那一級的管理者都應認真地做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃。然而，在實踐中卻發現很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為班組長的你，一定要本著增收與節支，按質按量地完成任務的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益，如果實施不力，再好的計劃也不能發揮應有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規律。班組長應根據浴盆曲線規律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講如何組織生產（上）

【本講重點】崗位之間的接口處理如何執行規章制度

崗位之間的接口處理

1．缺乏應有接口的弊端在生產管理中的班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協調各崗位之間、各道工序之間的關系，尤其是體現在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉。班組類似一臺機器，每個員工的素質都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現較大的問題。在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現問題，容易出現互相推諉，導致不良的后果。

【自檢】請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發現是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發現電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發現這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？見參考答案4－1@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2．管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現互相推諉現象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協作精神，才能有效地提高工作效率。

3．原始臺賬一件貨物從始發地到終點，要經過很多的環節、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。

【案例】有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發現計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現了管理空白。

4．海爾經驗一般的班組管理叫5Ｓ，海爾創造性地發展為6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。海爾將6Ｓ非常醒目的貼在工作現場。6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創造性地將市場鏈的概念運用于企業內部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。下一個環節有權向上一個環節提出必須提供滿意服務的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環節中，每個工作環節即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環節就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環節。如何執行規章制度

1．嚴格執行各項規章制度如果將崗位責任明確地比作計算機的硬件，那么規章制度的執行就是計算機的軟件。班組長是生產的直接組織者，也是各項規章制度的執行者。作為班組長，必須嚴格地執行各項規章制度。有些企業規章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設，造成企業中有法不依，有規章制度不循的現象。要處理這一問題，班組長應充分運用手中的獎懲大權，凡是認真地執行規章制度的，進行獎勵，如果違反了操作規章制度，就堅決進行懲罰。有些班組長不愿意使用懲罰權，結果就造成了戰斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。

2．執行規章制度時應遵循的原則◆先嚴后寬千萬不要讓員工認為規章制度只是一種擺設，沒有權威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規章制度一定要說在前面。遵守規章制度的，獎勵；違反規章制度的，懲罰，經過“循環往復”的獎與懲，最后使其養成遵守規章制度的良好行為，以后不用再監督，員工也會自覺地遵照規章制度來辦事。

【案例】西方有個馬戲團有一個絕活———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養成習慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習慣成自然地、仍然非常規矩地、筆直地跳一尺高。這種現象在行為學中稱為強化理論，反復多次，就養成了一種習慣。◆對事不對人企業中常常有這樣的現象，某個員工觸犯了規章制度，但是由于觸犯規章制度的是個勞模，為了維護他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規章制度就失去了權威性，不能服眾。要維護規章制度的權威性，就要一視同仁，使其產生“爐火效應”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。

流程再造

隨著改革的發展，組織機構的變更，很多機構的硬件變了，軟件也發生了變化，作為班組長應做到與時俱進，對生產流程進行再造。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。

表4－1流程再造清除簡化整合自動化過量生產表格工作臟活等待時間程序團隊難活運輸溝通顧客險活加工技術供應商乏味的工作庫存流程數據采集缺陷/失誤問題區域數據傳送重復（水平或用人不當）數據分析重排格式檢驗協調◆清除等待時間，由于上一個環節總是不到位，出現虛耗，這就是一種浪費，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產生了殘次品，而每生產一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復性勞動，單位中有時會存在因人設事或重復性的勞動，這些都是要堅決清除的。◆簡化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你怎么連表都不會填，像這些就需要簡化。問題區域也需要簡化。某個環節經常出現問題，稱之為問題區域。問題區域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應該關注的一個重點。◆整合對工作進行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進行整合，例如現在吃自助餐，不用服務員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執行了服務員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。◆自動化表4－1羅列了六七種臟活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。

【自檢】科技的發展日新月異，組織機構的變更頻繁發生，很多機構的硬件變了，軟件也隨著發生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認真思考你的班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化（1）（1）（1）（1）（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3）

【本講小結】在生產管理中，班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協調各崗位之間、工序之間的關系，尤其是體現在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現較大的問題。在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現問題，就容易出現互相推諉，導致不良的后果。如果將崗位責任明確地比作計算機的硬件，那么規章制度的執行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證班組高效、穩定的運行，班組長必須嚴格執行各項規章制度。

【心得體會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講如何組織生產（中）

【本講重點】如何決斷如何用人

如何決斷

1．決斷的特點作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領導對重大經營活動的決策不同，高層領導的決策一般都有嚴格的論證程序，而且高層領導的決策大部分都屬于戰略性的決策。班組長遇到的很多問題大都是瞬間發生的，需要在很短的時間內就做出應有的回答，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰術性的，所以班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經驗積累、直覺以及個人的風格，這就是決斷的特點。

2．組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對提示，班組長應如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權限范圍。如果不屬于自己的權限范圍，應及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權限范圍，也不必急于回答，而應先詢問下級認為應該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調動了下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據自己的管理經驗，再幫助下級決斷也不遲，作為一名班組長也才更加主動。

3．非規范化問題非規范化問題是指在規章制度中沒有現成答案的問題。隨著改革的深入、機構的變更、新生事物的出現，在管理過程中無論從技術上，還是從管理上可能都會有大量的非規范化的事情出現。當遇到這一情況時，班組長應把目光不斷地盯向新問題，找出規律性的東西來，制定新政策，對原來的規章制度進行彌補，再交給下級執行。

【自檢】作為一名班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學過本課程之后，你將如何改進你現有的處理方式？組員的請示通常的處理方式改進后的處理方式常規問題

非規范化問題

如何用人

作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標走到一起來的班組成員，如何團結班組成員齊心協力地共同完成企業的工作，發揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產的一個關鍵環節。班組長在用人的過程中應本著以下原則：

1．量才使用，揚長避短現代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優點突出，缺點也突出，其實這屬于正常現象。作為管理者應把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。

【自檢】日本某企業中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認為睡衣的質量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發？@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－2

2．容短在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現實。據調查，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發揚其長處，避開他的短處。

3．容長有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設想一頭獅子率領著一群綿羊前進，卻很難設想一只綿羊能率領著一群獅子前進。通常情況下一個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當的崗位上。在科技飛速發展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現。

【本講小結】作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且班組長遇到的很多問題都是瞬間發生的，需要在很短的時間內就必須做出應有的回答，同時決斷對于班組長而言往往都是戰術性的。那么，面對班組成員的提問，班組長應如何來決斷呢？首先應正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權限范圍。如果不屬于自己的權限范圍，應及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權限范圍，則應根據自己的管理經驗進行決斷。此外，要組織好生產就不可避免地涉及到用人的問題，用好班組成員是組織好生產的一個關鍵環節。班組長在用人的過程中應本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。

【心得體會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講如何組織生產（下）

【本講重點】如何協調監督與控制如何對待非正式的小群體

如何協調

個體心理常識

1．個性的心理學涵義每個人都有自己的個性，心理學中的個性是指在先天的生理條件基礎之上，在一定的歷史條件下，受后天環境的影響，在活動中經常表現出的較為穩固的，有別于其他人的個性傾向和個性心理特征的組合，它使一個人戴上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個性。

2．個性的差異◆氣質氣質是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經對人的氣質進行了分類，他們分別是多血質、黏液質、膽汁質、抑郁質四種。①多血質的人一般來說性格比較活潑好動，工作中喜歡找捷徑。②膽汁質的人容易受外界環境的影響，愛興奮，愛激動。③黏液質的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規，做事穩穩當當。④抑郁質的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們日常生活中所說的氣質的含義不同，平時所說的氣質實際上是指風度，這里所說的則是心理學上的概念。◆性格性格基本上是后天可塑的。例如對人的態度是冷淡還是熱情，對工作是認真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價值取向的成分。

3．情緒人們在活動中常常會受情緒的影響，情緒在人的個性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區別在于：性格是比較穩定的一種心理體驗的表象，而情緒變化較多，反復較大，經常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產生了差異，從而使人產生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗，不同的人在相同的環境之下可能會產生不同的情緒反應。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環境、人際關系、身體等（參見圖6－1）。圖6－1影響職工情緒的要素在不同的環境中，不同的人會產生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規律，找到改變行為的誘因。作為一名領導者首先要了解員工情緒產生的原因，目的是為了改造他或改造環境。

群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標進行活動時，出現的一些共性的心理反應。群體心理是人類心理的一部分，它與個體心理存在著重要的區別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團隊的凝聚力。1．群體心理的特點◆直接性。命令一出，群體成員馬上有反應。◆混沌性。群體成員仁者見仁，智者智者，常常使領導者陷入一種進退兩難的境地。◆感染性。群體成員會互相影響。

2．群體心理的功能◆整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢，那么經過整合之后，使系統出現1＋1＞2的力量，那么群體的效率就會更高。◆顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現。◆警示器功能群體心理積累到一定程度時，就會亮起紅燈警示，此時需要對某些政策進行有效的調整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導致群體心理的感染性就會產生放大效應，所以當群體出現負面情緒的時候，一定要注意把它控制在萌芽狀態，或者引導到正確的方向。◆影響士氣的功能一個班組士氣是否旺盛相當重要，拿破侖說過，軍隊打仗，2／3打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關系，群體心理呈積極向上的態勢，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環境中，士氣高，工作效率會比平時會高出5%～10%，如果士氣低落，工作效率會比平時低5%～10%。

3．根據群體心理特點建立相關機制◆建立良好的反饋機制所謂反饋機制就是班組長要與員工增加溝通，政策要公開、透明，防止流言出現。◆建立良好的調整機制有些政策，有些規章制度如果不夠完善就要及時進行微調，同時還要建立宣泄機制，例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時宣泄。◆建立良好的誘導機制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產生的原因，以改造他的行為。

提高溝通技巧

1．影響溝通的障礙◆語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的曲解。◆知識經驗差距產生的障礙經驗不同，對同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機半句多的結局。◆組織結構不合理組織結構的不合理，就會造成上傳下達渠道不通暢，從而形成溝通障礙。◆溝通方式選擇不當不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當，往往會不歡而散，無果而終。

2．加強與員工溝通的“四解兩容”為了加強與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個人就能理解一個人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關系。作為一個班組長，管理的員工性格各不相同，應該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個重要內容就是學會傾聽。

3．Ｐ—Ａ—Ｃ理論Ｐ—Ａ—Ｃ理論認為每個人都有三種狀態，只是這三種狀態在不同的環境不同的時期表現的程度不同。◆Ｐ狀態家長狀態的人與別人交流時，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚也是很嚴肅的表揚，與人打交道時常常比較武斷，甚至比較暴躁。◆Ａ狀態Ａ狀態的人與別人交流時往往表現得理智、冷靜、不卑不亢，但與對方卻總是保持著一定的距離。◆Ｃ狀態Ｃ狀態的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動情緒，有時甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動作來。

4．交流狀態◆互補式圖6－2互補式與人交流時，一般提倡互補式的交流狀態。例如：Ａ狀態：“小王，那份文件放哪兒了？”Ａ狀態：“老師，那文件放在保險柜里了。”Ｃ狀態：“頭兒還加班呀，快熱死了。”Ｐ狀態：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。”一句話讓員工感到很親切，覺得你和他沒有距離，如果你跟他一本正經地說：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認真地完成”，那么這名員工以后絕對不會再與你開玩笑了。◆交叉式圖6－3交叉式一般不提倡交叉式的交流狀態，交叉式交流常常是失敗的。例如：Ｐ狀態：“你有什么了不起！”Ｐ狀態：“難道你有什么了不起！”Ｃ狀態：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關心關心我們！”Ｃ狀態：“你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我累跟誰說呀！”

5．表揚和批評工作中一定要學會表揚和批評。表揚應遵循以下原則：公開表揚，真誠表揚，恰如其分地表揚，及時表揚，迂回表揚，賞識對方。批評對方也要注意批評的藝術，例如雙色膏式的批評，即又表揚又批評。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評要講究藝術，既要達到批評的目的，又能保護員工的積極性。

【自檢】請判斷下列交流片段屬于那種交流方式？如果是你，你會怎么辦？交流片段交流方式你會怎么辦“小李，你的文案準備得怎樣了？”“經理，準備得差不多了，明天就可交給你了。”□互補式□交叉式

“經理，您剛來，我們都快累得不行了。”“你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我累了跟誰說。”□互補式□交叉式

“頭兒還加班呀，快餓死了。”“就知道你饞貓轉世，看上我的爆米花了吧！拿去吧。”□互補式□交叉式

見參考答案6－1

監督與控制

監督與控制是班組長做好本職工作的一個非常重要的環節。

1．監督與檢查◆原則監督與檢查主要遵循一般與關鍵相結合、平時與抽查相結合的原則，防止中途效應，出現“開始轟、中間松、最后空”的現象。◆質量管理點在管理過程中，對質量的監控點一定要重點監控，例如特殊工藝、關鍵工序，事故多發區，兩個崗位之間的交接處，都是班組長應該特別注意的地方。

2．控制和駕馭局面對整個班組的局面，管理者要學會控制和駕馭。◆駕馭人作為一名班組長，在管理工作中應提高駕馭能力。這種駕馭當然首先是對成員的駕馭。◆沖突的管理沖突是由于雙方的觀點需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿然行事，而要想出妥善的辦法控制和解決。如何對待非正式小群體

1．非正式小群體出現的原因及特點◆非正式小群體出現的原因非正式小群體出現的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產生的。例如老鄉經常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。如果非正式小群體是積極的，應該鼓勵，但消極的非正式小群體往往會壓抑生產的積極性。◆非正式小群體的特點具有強烈的排他性，圈外人不能進入，內部有不成文的規范“紀律”和領袖人物。

2．如何對待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到，或有較大的反復，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。

【本講小結】作為一班之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標而走到一起的班組成員，如何團結班組成員齊心協力地共同完成企業的工作？協調是關鍵。要協調好班組成員，首先應了解個體成員的心理常識和群體的心理特點，其次應提高溝通技巧及表揚與批評的藝術。此外，組織好生產也離不開有效的監督與控制，因為如果沒有監督與控制，就難以保證按質、按量、按時地完成工作。作為班組長的你，一定要重視監督與控制的工作。【心得體會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7講班組長的權力和管理原則

【本講重點】什么是管理班組長的權力

什么是管理

管理的五項工作和五項內容

管理的五項工作◆計劃。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。◆組織。組織生產，在組織生產中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規章制度。◆協調。協調好員工之間的關系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。◆控制。控制生產的進度、目標。◆監督。監督生產的全過程，對生產結果進行評估。

2．管理的五項內容◆人。對人的管理，也就是對員工的管理。◆財。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。◆物。對物品的管理，也就是對生產的管理。物品主要是指生產資料。◆信息。對信息的管理包括：生產進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。◆時間。管理好時間就是處理好事情，管理者應對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領導者在時間上是有條不紊的。班組的管理原則———管理無小事

對于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問瑣事”，其主要精力應放在管理企業的戰略發展方向、重大政策的調整上。對于一名班組長而言，根據其定位，要求關注現場工作中的每一個環節，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現重大的事故。因此班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產的進度、質量、方向等幾個方面進行恰當的及時控制，事后還要進行檢查和總結經驗。

班組長的權力

1．權力類型對于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權力，這些權力隨著管理者的職位高低而變化，這一權力稱之為職位權力。職位權力分為獎勵權、懲罰權、法定權。圖7－1權力的類型◆獎勵權如果部下能按照規章制度進行操作，而且取得了成績，班組長有權對其進行物質或精神方面的獎勵，目的是激勵取得成績的員工爭取做得更好，另一個更重要的作用是充分發揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地工作，把本職工作做得更好。班組長的這種權力就是獎勵權，這種做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。◆懲罰權員工違規操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀律的安排，那么就要懲罰他，嚴重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會上口頭批評一次，或單獨對其進行批評，目的是讓其按照既定的目標、規章制度來完成任務，它的目標是正的。這種權力稱為懲罰權，這種做法被稱之為負激勵，有人將其形容為“打著朝前走”。◆法定權廠規和法律中賦予班組長的其他權力，統稱為法定權。例如信息處理權就屬于法定權，上級的文件可以根據情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下屬反映的情況如果班組長能處理，就不必上報，此外流程改造權，設備更新權，也都屬于法定權。◆非權力因素同樣是一名班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當面頂撞，除了職位權力之外，還有一個作用很大的因素———非權力因素，影響著班組長的權力。非權力因素與職位權力沒有密切的關系，但是非權力因素卻能有效地間接影響著權力因素的運用。非權力因素包括專長權和個人的影響力。所謂專長權是指懂技術，會管理。個人影響力是現代領導科學中尤為強調的一種領導能力，它并非強制性的權力，而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。

2．如何提高影響力管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資。但領導者有了個人影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透支”。當你具備了一定的個人影響力之后，應在不得不用的關鍵時刻使用，以應付突發性任務、緊急事件。古人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個道理。◆力服力服是只靠權力使人服從，是被迫服從。力服的優點是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權威減弱，下屬便會不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至會遭到有能力下屬的藐視。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當前尤為強調班組長要以身作則，有奉獻和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機地結合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心。

【自檢】一名日本的心理學家在考察一個科室時，發現科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是小？作為班組長的你又將如何提高自己的影響力呢？@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1

3．做個領導型的管理者現在有不少專家學者對基層管理者非常強調不僅要做好一個一般的管理者，更要做一個領導型的管理者，為什么呢？在這個劇烈變革和激烈競爭的時代，每個人都會遇到大量的新情況，因此需要較強的應變能力和創新能力，一般意義的常規管理已經無法應付當前的劇烈變革和激烈的市場競爭，而要懂得如何對部下施加影響力，要在工作中不斷有所創新，要有非常強的靈活應變能力。美國哈佛大學教授約翰·科特說，一支軍隊在和平年代時只需要常規管理就可以了，但是一旦進入了戰時，則需要很多天才的軍事指揮家。現代企業已經從“和平年代”進入了“戰時”，企業需要更多的“天才軍事指揮家”，因此現在的管理方式和計劃經濟時代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時俱進。

【本講小結】與高層管理不同，班組管理必須遵循“管理無小事”的原則，因此班組長必須嚴格做好管理的五項工作和五項內容，這是班組長的義務。同時，班組長也被賦予了一定的職位權力，班組長利用這些權力，行使班組管理的職能。但同時我們又常常看到另一種現象：同是一名班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應，而有的班組長卻只能使員工口服而心不服，甚至當面頂撞？這就是非權力因素作用的結果。非權力因素與職位權力沒有密切的關系，但是非權力因素卻能有效地間接影響著權力因素的運用。非權力因素包括專長權和個人影響力。一名班組長只有把職位權力和非權力因素有機地密切結合，才能成為一個班組的靈魂與核心。

【心得體會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第8講權變管理理論（上）

【本講重點】權變管理概述菲德勒圖領導者成熟度圖

權變管理概述

所謂權變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實操性非常強的技術；與其說它是一門科學，更不如說它是一門藝術，權變管理能體現出藝術的成分。一名高明的領導者應是一個善變的人，即根據環境的不同而及時變換自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環境中。管理模式主要受領導者的水平、被領導者的素質、工作環境三方面因素的制約。菲德勒圖

菲德勒圖是美國的菲德勒總結歸納的，一共包括兩個圖。它們顯示的是領導方式與領導環境（工作環境）的關系。菲德勒圖把領導者（班組長）的工作環境分成三個要素：①上下級關系，即你與下級的關系是否融洽；②職務結構，即你的職務究竟是常規性的還是突發性的，一般說來常規性的管理職務結構比較明確，但突發性的管理職務結構不明確；③職位權力，一般來說職位越高則權力越大。菲德勒把這三個要素進行整合，分為八類。表8－1工作環境的八類類型12345678上下級關系好好好好差差差差職務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱把以上八類工作環境畫到以下的坐標中，變成橫軸：工作環境的有利與不利。縱軸是領導方式，把領導方式一分為二：上半部分是以人際關系為中心（民主），下半部分是以工作為中心（集權）。圖8－1領導方式與工作環境關系圖如圖8－1所示，當工作環境非常有利或非常不利時，一般采用以工作為中心的辦法較好；當組織狀態、任務狀況、對下級的控制水平居中時，可考慮用民主方式；而組織狀態、任務狀況、對下級的控制水平居高或居低時，集權方式比較有效。根據這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領導方式，以適應特定的環境；②改變領導環境，以適應領導者的方式。

【自檢】請你判斷在下列情況下的工作環境及中心。（1）上級與下級的關系相當密切，屬于_______環境，此刻有工作任務，上級給下級布置任務沒有必要客氣，因為大家彼此之間不存在戒心。在這一情況下以_______為中心，工作效率_______。（2）當你與下級的關系非常差時，屬于環境，此刻有了工作任務，上級向下級發布命令是上級的權力，下級執行命令是下級的責任和義務，有矛盾和意見以后再說，現在以_______為中心。當然這種方式并不能解決上下級之間以往的矛盾，但是工作效率_______。（3）有時在班組中常常會遇上“刺兒頭”式的人物（西方稱為設置障礙者），應如何對待“刺兒頭”？@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案8－1

領導方式與下級成熟度關系圖

在權變管理中，下級的水平和綜合素質更多地決定了領導者的管理方式。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。有時被領導者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的管理方式，這也是一種權變。

圖8－2領導方式與下級成熟度關系圖下級成熟度的構成要素包括：業務水平、敬業精神和心理承受能力，三者的有機整合，稱為下級成熟度。根據這一劃分可以粗略的把下級分成四度，即Ｍ1～Ｍ4。工作行為是指班組長向成員發布命令的頻度和強度，越靠右越強調計劃管理，實行嚴格的監督控制。關系行為是指上下級之間信息溝通的方式與強弱，越向上越強調雙向溝通。◆Ⅳ象限，單向下命令，溝通少。◆Ⅰ象限，初步成熟的下級，單向命令減少，雙向溝通較強。◆Ⅱ象限，單向命令更少，溝通仍然很強。◆Ⅲ象限，單向命令和雙向溝通都減少，屬于授權。

【本講小結】世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領導者應根據環境的不斷變化而及時地改變自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己能及時地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環境中。那么，如何才能正確地調整自己的管理模式呢？管理模式主要是受三方面因素的制約：領導者的水平、被領導者的素質和工作環境。菲德勒圖告訴了人們領導方式與領導環境（工作環境）的關系，而領導方式與下級成熟度關系圖則又告訴了人們有時被領導者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的管理方式，將以上兩圖用于你的實際管理工作中，使你的管理模式與你所處的環境相協調，做一名高明的管理者。

【心得體會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第9講權變管理理論（下）

【本講重點】領導者成熟度和下級成熟度的關系圖管理方格圖

領導者成熟度和下級成熟度的關系圖

影響領導者成熟度的要素是領導業務水平，領導敬業精神和心理承受能力。圖9－1領導者與被領導者成熟度關系圖圖9－1反映的實際上是四種管理方式：◆命令。指沒有下屬參與，只是執行上級的命令。這一領導方式又被稱為嚴父式的領導。◆說服。指的是多給下屬一些說明和指導，增加下屬執行這項命令的自覺性，但是發出的命令是不容置疑的。這一領導方式又被稱為慈父式的領導。◆參與。指領導者在決策時征求并采納下屬的建議。◆授權。指領導者給下屬提出挑戰性目標并充分相信他們能很好地完成目標，期間不做更多的干預。這四種方式在圖中好像呈現出一種錯綜復雜的形式，沒有規律可循。實際上從圖9－1可以發現，當領導者的成熟度大于下屬成熟度2度或2度以上時，可考慮用“命令”的方式；大于1度時，可考慮用“說服”方式；二者相當時可采用參與式；若領導者成熟度低于被領導者時可考慮用“授權”的方式。由此可見，不是任何情況下都采用“參與”方式，只有當上下級水平基本相當時采用“參與”方式效果最好。此外，圖9－1中還隱藏著另外一層關系，當能用命令的方式而不用時，在某種情況下效果會更好。例如部長有一天找到李先生，請他對部里的工作提一些建設性的建議。本來平時李先生與部長說不上話，今天部長親自找李先生咨詢，李先生絕對會拿出120%的力量來努力地工作。當然有個前提，即李先生有能力，敬業精神比較強。在這種情況下不用命令，而用其方式，效果一定會更好。管理方格圖

班組長在管理過程中，或以生產為導向，或以員工為導向。有專家做出了領導行為四分圖，在四分圖的基礎上，德克薩斯州立大學的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖。圖9－2管理方格圖在圖9－2中，橫軸表示對生產的關心，由低向高發展；縱軸表示對人的關心或者以人際關系為中心，由低向高發展，共分為八十一個方格。以下介紹五種典型：◆1－1型1－1型，即貧乏式領導。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打擾，愛說中性的牢騷話，遇到自己無法推掉的工作就交由下級辦理。用人的原則是來者不拒。只能從事事務性的單調的工作，開始員工滿意度高，后來發現真相，非常失望。◆9－1型9－1型，即任務管理型。有能力，權力欲強，目的是完成工作，對下屬的情緒和發展不關心，喜歡用能力強的人，進攻性強。短時期有效，長期會造成上下級的關系緊張，效率下降。◆1－9型1－9型，即鄉村俱樂部管理型。重視下級對自己的評價，與下級打成一片。能容忍下級的各種行為，因而滋長了一種懶散氣氛，滿意度較高。有的管理者抱怨考核時分低，但是分太高反而不太正常。因為管理與被管理本身就是一對矛盾，一味地追求高分會造成效率下降，隨便為員工減壓，窒息了進步，壓抑了創造力，使有信心的人失望。◆5－5型5－5型，即中間型。熱衷于弄清多數人的意見，有風度。健談而不深刻，在管理中不用命令，喜歡激勵和溝通。既重視人的優點，也指出人的缺點。非常善于和非正式群體保持良好的關系。用人原則是“選合得來的”人。對工作需求和個人需求都不忽視，喜歡將生產量降低到員工與上級都能接受的水平，即打靶打七環。這種方式有長期支持性，對于日常事物多、規則方式多的組織比較適應，但容易使人變得油滑。◆9－9型9－9型，即團隊管理型。對目標和途徑有深刻的認識，善學習，有獨到的管理哲學，自我實現的層次較高。善于把組織和個人的目標有機地結合在一起。能向下級指明前途，也不避諱困難。對方法能做具體的研究。既強調自主也強調合作。

【自檢】根據管理方格圖，確定自己的位置，并結合自身的素質和工作環境，尋找一條通向9－9型的道路。@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】管理中充滿了權變，領導者的成熟度與被領導者的成熟度的不同決定著班組所適應的不同的領導方式。領導者與被領導者的成熟度關系圖為人們揭示了不同的領導者成熟度遭遇不同的被領導者成熟度時，應采用哪種領導方式才是最佳的領導方式：當領導者的成熟度大于下屬的成熟度為2度或2度以上時，可考慮用命令方式；當大于1度時，可考慮用說服的方式；二者相當時可采用參與的方式；若領導者成熟度低于被領導者時可考慮用授權的方式。此外，管理需要權變，領導者自身也需要權變，管理方格圖為領導者提供了一個定位自己，確定努力方向的地圖。如果用好這兩個工具，勢必能使你離成功又成功地靠近了一大步。

【心得體會】______________________________________________________________________________