共享服務的理念與實踐自二十世紀八十年代開始興起，經過30多年的發展，已經在各行各業廣泛應用。據調查，世界500強企業中近90%采用了共享模式。在國家“數字經濟”的政策引領及會計信息化發展規劃推動下，已有多家國有大中型企業開展了財務共享建設。本文探析S公司財務共享建設實踐及啟示，豐富共享建設實操經驗，為其他公司上線財務共享提供參考，以期更好推動企業財務共享建設與實踐運用逐步走向成熟。一、S公司財務共享建設背景介紹（一）S公司背景介紹S公司屬于建筑行業，業務形態復雜，包括建筑、裝飾、設計、機電多業務形態，生產周期長，下游供應商環節復雜，且各地城市社會環境差異大，規章制度存在一定差異。公司項目分布全國各區域，職能部門與業務部門組織架構不同，管理體系復雜；業務ERP系統逐步建立，新老項目管控模式有差異。基于此，財務管理從核算、供應商管理、數據分析、資金管理均存在很大的難度，財務管控承壓大。（二）S公司財務管理現狀1．總部管控力度不足建筑業務由于獨特的生產經營模式存在地域廣泛、管理半徑大等特點，公司財務管理采用集權與分權交叉的綜合性管理模式，在北方、華東、西南、南方區域設置財務平臺。各區域財務平臺獨立負責區域內項目的核算、資金、稅務管理，總部財務部負責規章制度建立、經營數據分析、業績管理考核等。由于管理半徑大，管理幅度難以深入到一線，各區域管理深度、精細度有差異，譬如，核算科目明細不一致，導致信息收集口徑不一致難以滿足分析；資金管理上，授權和風險管控難以平衡。總部管理依靠區域線下呈報數據，缺乏有力的管理抓手，信息滯后，考核難以跟上，管控力度不足。2．業財一體化水平低公司ERP系統、人力系統、核算ORACLE系統、資金付款系統未集成獨立運行，業務系統完成的審批數據，通過線下傳遞給財務，財務依靠紙質資料完成手工賬務處理或者款項支付。建筑行業的核算相對其他行業更煩瑣復雜，且手工核算工作體量大，不同財務人員的經驗差導致核算準確性難以保障，財務數據與業務數據的完全割裂，其準確性、一致性難以追蹤管控。數據準確性、及時性欠缺有效保障，導致財務對項目的監控不及時，跨部門間數據共享度差，財務和業務高度融合存在阻礙。3．業務規范性管理缺少有效抓手業務單位的考核一般是以項目指標為主，業務系統側重于工程項目現場管理、合同管理等，對項目業績達成、項目現金流收付參與程度不高，依靠傳統的溝通方式與財務反復咨詢，效率低且信息碎片化難以持續性監控。由于業務人員分布廣且流動性高，統一協調管理難度大，雙方契合度不高，造成業務較難認同財務對其的支持，財務管控動作難以有效落地實施，亟待通過某一管理工具作為抓手推動業務前端規范性運行。（三）S公司財務共享建設的必要性從企業戰略規劃出發，財務共享建設有利于改善財務資源差異，有效避免公司內財務制度的重復建設，以及提高財務管理質量。結合公司十四五戰略轉型升級需求，財務共享建設可有效助力十四五期間組織變革，是公司財務管理由傳統型財務職能向價值型財務轉型的重要舉措，重塑財務職能的必經之路。二、S公司財務共享建設實踐（一）S公司財務共享建設目標和工作范圍公司財務共享建設目標是通過標準化流程，實現會計制度標準化、落實財務核算標準化、業務流程標準；通過重復性事務集中處理以及系統集成，提高運營效率，改善系統孤島造成的信息冗余、滯后，加快財務數據快速集成，支持管理決策。財務共享建設包括業務場景梳理，設計共享流程方案，在公司內意見征求，確保各部門管理需求、要點在新流程中充分體現；實施系統開發建設，測試培訓，上線前宣貫講解，推廣上線及上線后復盤。（二）項目啟動會及團隊資源配置財務共享建設由財務部主導，為保障這項工作得到公司領導、各業務部門理解和支持，最終實現建設目標，通過項目啟動會統一思想，增強員工的使命感和緊迫感。啟動會上，向公司上下宣貫共享建設的戰略意義、項目實施任務、計劃及要求。公司高層領導參與演講，各部門領導表達推動的決心，各部門從上到下達成一致共識，為日后工作掃清障礙。財務共享建設是一個綜合性工程，除公司內部財務部、合約部、運營部等部門骨干參與外，還要引入顧問公司，包括咨詢團隊、技術團隊，以更專業、更科學方式協助公司流程改造、系統建設。項目團隊設置指導委員會、項目管理組以及核心團隊三級模式。指導委員會由公司高層領導以及顧問公司領導擔任，監督和支持項目以確保實現目標；項目管理組由財務領導及顧問公司項目經理擔任，負責項目現場管理，確保項目按照計劃節點開展，最終驗收；核心團隊包括財務骨干、技術咨詢顧問、合約部、運營部核心骨干，負責項目落地實施。（三）S公司財務共享建設的關鍵節點1．共享流程設計現狀流程梳理是設計共享流程的前提。對企業各業務單位、各部門管理層、業務人員調研、訪談，獲取業務痛點、難點以及投入大成效低的環節。現狀流程盤點要具備全面性，端到端的流程覆蓋全業務場景，包括采購與付款、銷售與收款、資產采購、處置、總賬各流程。基于全流程組織評審，識別需標準化的點、可提升效率的點，如現狀流程在不同區域執行是否存在差異性，事項標準是否合理明確，哪些手工操作是可通過提升系統功能提升自動化水平或者根據公司組織精簡、授權體系調整，可通過職能調整更合理或者順序調整優化提升。同時根據未來共享財務與本地業財職責界面劃分，識別可共享節點，哪些環節可納入共享環節，為后期工作平移奠定基礎。共享流程設計方案要充分考慮當期問題的解決途徑，以及公司中長期發展規劃對業務、財務的管理需求。結合現狀流程梳理的待優化點，基于對業務理解、財務風險管控及IT技術運用，對每條流程層層剖析優化，由淺入深，細分二級流程、三級流程，形成一套覆蓋全業務場景、體系結構嚴謹、反映業務邏輯的共享流程體系。基于每條共享流程，進一步明確附件要求，流程審批環節各崗位審計要點，以便后期上線能高效、標準化運行。2．系統開發建設此階段的目的是將共享流程在系統落地實施運轉，包括業務表單設計和系統集成。業務表單設計是將業務要素、財務信息、管理要求要素嵌入到業務表單，在審批過程中的流轉實現數據信息的采集、轉換和使用。同時將業務信息轉變財務信息的映射管理嵌置于系統后臺，一方面便于業務人員容易理解，另一方面實現自動生成賬務處理。表單根據每條二級流程分別設計，以應付流程為例，業務要素包括供應商信息、合同類型、項目名稱、合同名稱等，財務信息包括累計付款額、本期付款額、發票信息、資金計劃、付款信息等，審批流程根據業務部門、財務部門管理職責、授權體系設置。管理要求譬如不允許超合同額支付、無合同無發票支付、收款方與供應商一致等等，通過系統預警機制，加強過程管控，避免出現資金支付風險。系統未集成前，業務系統ERP、核算系統ORACLE及資金付款系統TSS屬于割裂狀態，信息依靠線下傳遞，效率低且信息無統一歸攏處，事后很難持續監控。系統集成后，以報賬系統作為承載數據審批的系統，鏈接業務ERP系統、核算系統以及資金付款系統，從而實現審批事項從ERP發起，通過報賬系統標準的審批流審批，審批后傳送核算相關字段至核算系統，自動完成賬務處理，以及付款信息至資金付款系統TSS，完成付款工作，實現流程發起、審批、賬務處理及付款統一平臺線上管理，數據集中管理、互通互享。三、S公司財務共享上線后的價值評估上線運行后，財務管控體系的標準化、業財一體化水平以及業務管理的規范性較以往凸顯成效，財務管理水平整體提升。同時，財務共享上線讓財務人員產能得以釋放，推進由核算型財務向管理型財務轉型。（一）財務管控體系標準化財務共享中心對全國各區域的核算標準進行規范和統一，通過將核算科目、核算標準在系統進行內嵌，降低對個體的判斷的依賴；同時，通過流程的細化及歸類，流程與核算規則匹配，核算體系更加清晰、統一。資金支付方面，新增報賬系統作為集中付款平臺，資金結算中心統一負責，減少了區域審核支付環節，提升支付效率。同時，梳理規范了支付方式、支付渠道，將資金支付風險在流程審批端強管控，解決了付款流程依賴線下紙質單據流轉的弊端，且有效劃分會計與資金出納管理職責。（二）業財一體化水平提升通過系統集成和表單設計，財務對業務運營的完整性、合規性有了更全面的審核和監督，數據互通互享，減少了線下溝通成本。流程端到端的管理，剔除了很多重復低效的審批環節，讓業務流程更細化、更標準化，提升了運行效率。同時標準核算規則嵌入系統，實現賬務自動化處理，提升業財一體化水平，提升財務數據的準確性、及時性，釋放了財務人員產能。（三）業務規范管理提升財務共享不僅僅是核算自動化，財務人員借助財務共享更快識別業務規范性存在的問題，進一步推動業務操作規范和統一。原業務端忽視提單信息準確性，如供應商信息、票據拆分信息等，由于缺乏有效的管理工具，財務靠手工補救完善。現業財一體化集成度高，如出現錯誤需駁回重新審批，引導用戶對提單準確性的重視。同時系統內嵌校驗邏輯，保障業務系統數據與財務系統一致性，減少數據口徑上的不一致造成的決策差異。（四）為財務人員轉型奠定基礎傳統的財務人員偏重于事后核算和監督，更多的是“數據記錄、提供”，遠遠不能滿足業務領導對財務的期待以及在競爭日益殘酷的市場環境中為公司轉變快速提供信息、資源支持。共享財務建設的落地將財務人員從大量繁雜賬務、日常事務處理中釋放，更多精力投入到公司經營和價值創造活動中，對業務進行預測和分析，并及時反饋給管理者提供決策依據，優化資源結構，降低財務運營成本，支撐企業戰略與經營，財務提供更大的價值創造。四、S公司財務共享建設實踐的啟示（一）管理層自上而下的支持財務共享是一次變革，既改變了傳統的財務人員運作模式，也改變了業務對財務的依賴方式，財務、業務都需要接受新的技術帶來的沖擊而做出相應的改變，原有的組織架構、工作職能、權責切分不可避免發生變化。因此，財務共享建設要作為一把手工程，通過項目啟動會、階段性匯報等方式宣貫，公司高層領導及各部門領導充分知悉共享建設的意義和目標，并表達支持財務共享建設的堅定決心，堅定不移地推動共享建設。（二）上線前的培訓及上線后的運維支持新系統上線前，為確保用戶熟悉、適應新系統的操作，新流程的運用及各項管理要求，編制操作指引，采取邊培訓邊在測試環境操練，讓用戶感知新系統帶來的效率提升和工作的便利，愿意去使用新系統。上線后，用戶在使用過程中不可避免出現不熟悉導致流程發起延緩，影響業務的正常運行，專業的顧問團隊需及時解決用戶使用過程中，定期盤點高頻率問題，廣泛收集系統應用問題、業務規范問題，逐步解決優化系統功能，推進數據輸出、應用展示，提升系統使用的友好度以及業務規范程度。（三）專業的建設團隊財務共享建設是一個復雜系統的工程，涉及財務、業務、系統方方面面，共享建設團隊。首先，要配置一名高層領導作為項目總負責人，負責協調資源，監控項目節點安排；其次，配備一定數量的復合型財務人員，覆蓋信息技術、財務核算、業務，具備全流程業財融合的能力；再次，聘請第三方咨詢、技術顧問作為專家，制定科學合理的建設途徑，系統開發技術核心力量；最后，各業務部門核心骨干資源支持，給予業務指導解答，評估業務影