人事培訓/面試總結/企業培訓/年終匯報匯報人：XXXXSTAR工作法BUSINESSREPORT時間：2021.X.X2021行為事件訪談法簡介Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer01.CONTENT目錄STAR原則釋意Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer02.STAR技術關鍵點Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer03.STAR注意事項Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer04.案例分析（3例）Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer05.行為性問題示例Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer06.01行為事件訪談法簡介Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合JohnC.Flanagan的關鍵事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）與主題統覺測驗（ThematicApperceptionTest，TAT）的訪談方式。行為事件訪談法它是由關鍵事件技術（Criticalincidenttechnique：CIT）基礎上發展的一種訪談技術。BEI主要用于確定優秀工作人員的特征，而CIT主要用于確定工作的任務成分。02STAR原則釋意Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield在進行BEI的時候，重點是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面，不是假設性的答復，哲理性、抽象性或信仰性的行為。它需要采用STAR方法來深層次挖掘出具體的行為細節來。行為事件法有時也叫STAR訪談法。四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是結構化面試當中非常重要的一個理論STAR原則Situation（情景）Task（任務）Action（行動）Result（結果）由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：情境、目標、行動、結果。情景結果目標行動“星星法”也就是在面談中我們要求應聘者描述他在所從事崗位期間曾經做過的某件重要的且可以當作我們考評標準的事件的所發生的背景狀況。S指的是situation,中文含義是情景，

T指的是task，中文含義為任務，即是要考察應聘者在其背景環境中所執行的任務與角色，從而考察該應聘者是否做過其描述的職位及其是否具備該崗位的相應能力。

T指的是task，中文含義為任務是考察應聘者在其所描述的任務當中所擔任的角色是如何操作與執行任務的。A指的是action,中文含義是行動即該項任務在行動后所達到的效果。R指的是result,中文含義為結果03STAR技術關鍵點Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield

STAR也是一項比較復雜的技術，以下是技術關鍵點：（1）從正向的事件開始。（2）遵循事件本身的時間順序。（3）探究相關的時間、地點和心情，通常有助被訪談人回憶起當時的情節。（5）了解訪談過程，被訪談人可能會引發情緒的反應。（6）一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中的技術問題的解決模式和策略規劃的思考程序。

（4）強化被訪談者多說有用的素材。通過不斷地強化，可以訓練被訪談人，如何描述此類事件。在此，要特別了解應聘者對于情境的認知和事例的關注點：應聘者如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，問題分析與解決的思考）？應聘者的感受是什么（例如，害怕、信心、興奮）？應聘者內心想要做的什么？什么想法激勵他（例如，想把事情做得更好，讓老板印象深刻）？04010203最后，才來關注結果（RESULT），每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。01這樣，通過STAR式發問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。02深層探究剝洋蔥(漏斗式提問法)重點STAR-情形/目標/想法/感覺/行動/結果/結論/教訓手段5W1HWhy為什么-原因或情形When&Where-何時何地Who誰-你的角色和其他涉及人員What什么-任務/目標采用的行為，結果How如何-感覺想法動機切入:提問與某一項勝任力相關聯的具體真實行為起點S,針對行為的情境和任務部分提問。如:“領導為什么要你代表公司與客戶進行談判”、"該談判的目標是什么”、“你當時對該談判有什么準備”等。起點R,針對行為的結果提問。如:“對方答應了你方哪些具體的條件”、"公司對你談判的結果的評價怎樣”、"你又是如何知道的”等。起點T,針對最成功之處提問。如:“你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。起點A,針對對最失敗之處提問。常用的提問包括:“在這次談判中,你遇到的主要困難是什么?”，“你又是如何克服的”等。04STAR注意事項Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield為了能夠更好地應用STAR技術，更加客觀地反映被訪談者的實際情況，我們在訪談的過程中還要注意以下幾點：1在對訪談者進行STAR提問時，避免被訪談進入理論化或泛泛的陳述中，發現這樣的情況時，我都會禮貌地打斷對方，使其談話回到具體事件訪談中。2當詢問意圖問題后，跟進一個問題：您實際上做了什么？整個計劃中，什么是特別重要的步驟？有哪些是您最難忘的事情？

為了能夠更好地應用STAR技術，更加客觀地反映被訪談者的實際情況，我們在訪談的過程中還要注意以下幾點：3避免問題轉向絕對化和抽象化。訪談核心是了解被訪談人過去實際做過的事情。我一般不會使用“為什么”。“為什么”經常會誘發一個人陷入描述情境的理論模式，而非談出他實際做的行為；這樣的問題會引發對方的理論探討，談的更多的是他的思想而不是事實。因而我一般會用這樣的提問：“當時是什么情況促使您這樣做？”4避免使用現在式和未來式的問法。“在這樣的情況下，您會做什么？”，“下一次，您將會怎么做？”等，這些現在式和未來式的問法容易導致假設性的答案。為了能夠更好地應用STAR技術，更加客觀地反映被訪談者的實際情況，我們在訪談的過程中還要注意以下幾點：5避免使用問假設性問題：“您當時覺得該如何去做？”這樣問對方會回答他當時想采取的措施，而未必就是實際采取的措施，我一般的提問是：“您當時做了些什么？”6避免問一般性的問題：“您通常會如何做？”“通常”兩個字會把他帶入一般性的或理論性的做法，我采用了這樣的提問：“當時情況下您做了什么？”為了能夠更好地應用STAR技術，更加客觀地反映被訪談者的實際情況，我們在訪談的過程中還要注意以下幾點：7

不揣測和誘導被訪談者說的內容，避免探究那些會限制被訪談者思路的領域。

訪談結束，應向被訪者致謝，接著開始整理訪談記錄，撰寫訪談紀要，詳細記錄所獲得的信息，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風格以至于他的工作場所的特點有時也需要被記下。訪談紀要則是我們后續方案設計重要的“原材料”之一。8避免使用引導型問題或直接跳向事件結論。“這種情況您嘗試去說服他嗎？““關于用人方面您能談談嗎？”“您經常培訓下屬嗎？”對那些優秀的管理者而言，當問他成功事例時，往往會脫口而出。

因為一個成功業績會凝結他的心血，對他的印象是極深刻的，而引導性問題會把被訪談人帶入理論探討，或者一般性的敘述中。05案例分析Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield請談一下你印象最深的這樣一個經歷：你和企業高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當時你是如何處理你們之間的分歧的。［注：此提問是針對“溝通協作”這一素質要項進行考察］面試官：應聘者A：提到這個問題，讓我想起有過這么一件事兒：那是2005年3月份，我們公司開高層會議。當時公司業務正處于不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構或辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題，有時一個地方都會出現幾套不同的薪酬標準。公司當時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，所以，這種內部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽。［注：以上是描述背景（S）］這問題總得解決吧，所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。［注：這是在描述任務（T）］最后還是得到了公司的大力支持。［注：以上是描述結果（R）］當時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們反對我，覺得各城市的自行管理，正好可以使人力資源工作與當地實際情況相結合，而且這事兒一直以來也沒出現什么大問題，沒有費力解決的必要。但是我認為，這終究還是存在問題的，所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證，得出基于企業未來戰略發展，集中管理勢在必行的觀點。然后，經過充分的縱向和橫向溝通。［注：以上是描述行動（A）］你剛才提到你是經過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問：對于集中化管理你當時都考慮了哪些方面？同時做了哪些具體工作？怎么做的？［注：以上是對行動（A）的追問］面試官：應聘者B：我記得當時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結合公司未來發展戰略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優勢，簡單說來比如：首先有利于信息共享，進行優勢資源整合；其次，公司人力資源管理15％～20％是管理性活動，80％～85％是操作性活動，從公司未來戰略發展來看，未來戰略性管理活動會增加，集中管理有利于發揮集體效應；最后，招聘、培訓、績效、薪酬方面管理工作的統一有利于企業節約管理成本，提高資源利用率。具體到目前面臨的這個問題，也有利于確定薪酬標準，解決問題，提高工滿意度、員工滿意度。當然，我當時在報告中也指出，集中化管理要掌握好度，不能進行極端的人力資源集中管理，應當適當地授權，各城市跟據自身的實際情況保持一定的靈活性。此外，在調查論證的同時，我還對各分支機構和辦事處的現狀有了一定程度的了解。結合各地實際情況綜合考慮后，我提出了一個公司人力資源集中化管理方案，在此基礎上，各地某些具體的分歧，通過會議形式予以解決。分析：我們是不是就簡單地憑借這些資料認為該應聘者就是一名優秀的業務人員，就一定能適合自己企業的情況？當然不是。例如：面試一個業務經理，而應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業績過百萬等。該應聘者取得上述業績是在一個什么樣的背景(SITUATION)之下，包括他所銷售的產品的行業特點，市場需求情況，銷售渠道，利潤率等問題；

通過不斷地發問，全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。A我們可以運用STAR原則進行以下方面的了解：我們要了解該應聘者為了完成業務工作，都有哪些工作任務(TASK)，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。A我們可以運用STAR原則進行以下方面的了解：了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。B最后，我們來關注結果(RESULT)，每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。C06行為性問題示例Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield錯誤問法你是怎樣分配工作任務的？是分配給已經表現出有能力完成任務的人呢還是分配給有興趣完成該任務的人？或者隨機分配。你覺得你工作中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得的？你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？你的團隊溝通能力好不好？你處理客訴問題的能力怎么樣正確問法請描述一下你過去是怎樣分配任務的，請舉例。你認為什么是你工作中最大的激勵？為何這么說。你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的事例說明。你以前是怎樣和你的團隊溝通的？請舉例說明。請舉一個你過去與客戶打交道最困難的例子。人事培訓/面試總結/企業培訓/年終匯報匯報人：xxxxxxSTAR工作法BUSINESSREPORT時間：2021.X.X2021解讀OKR管理術HR芒果果為什么要用OKR?上下同欲，讓大家朝同一個方向努力凝聚資源明確KR完成進程簡單管理目標突出，聚焦核心重點直觀思考公開透明，讓溝通更加高效且有效高效溝通公司OKR團隊OKR個人OKR反饋反饋整個公司的OKRs是一幅巨大的藍圖，代表整個公司的戰略目標。團隊的OKRs定義了團隊工作的優先級，不僅僅是所有人的個人OKR的簡單集合OKR流程綁定公司和團隊的OKR，自己想改變和挑戰什么，為什么？溝通形式一對一交流，解讀公司及部門OKR，聽取下級的意見。一對一溝通集體討論員工會議共同討論溝通個人OKR共同商討部門OKR,大家各抒己見。關鍵節點監督進展評估表現Q3Q1Q4Q201月確定Q2的KR。監督Q1KR的進展04月給Q1的KR打分；員工會議：總結Q1KR,展示Q2KR;監督Q2KR的進展07月給Q2的KR打分；員工會議：總結Q2KR,展示Q3KR;監督Q3KR的進展10月OKR管理周期給Q3的KR打分；員工會議