績效管理實務(wù)01績效指標(biāo)的設(shè)定02指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定03績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定項目3Part01績效指標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)：理解績效指標(biāo)含義，掌握績效指標(biāo)的分類，把握其設(shè)定原則與依據(jù)內(nèi)容：績效考核指標(biāo)績效目標(biāo)一目標(biāo)是指根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。績效目標(biāo)（常被稱為目的和責(zé)任，英文Achievementimitatesatarget）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。例如：生產(chǎn)部門本年度第三季度產(chǎn)量要達到21000件。績效指標(biāo)二以“生產(chǎn)部第三季度產(chǎn)量達到21000件”這個績效目標(biāo)為例，考核的是工作業(yè)績，具體績效指標(biāo)是產(chǎn)量，績效標(biāo)準(zhǔn)是達到21000件。績效目標(biāo)績效內(nèi)容績效項目工作業(yè)績工作能力分析判斷能力開拓創(chuàng)新能力……工作態(tài)度績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達到的績效要求定義(一)績效指標(biāo)用以衡量員工績效的依據(jù)，如辦公室的績效用文件編寫質(zhì)量、行政車輛管理、總體工作令領(lǐng)導(dǎo)滿意度等指標(biāo)來考核。指標(biāo)：從哪些方面對工作進行衡量或評價。（評價什么）指標(biāo)分類(二)A.根據(jù)績效內(nèi)容分：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度213工作業(yè)績指標(biāo)01工作業(yè)績指標(biāo)--工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果。工作業(yè)績工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時間工作成本格里波特四分法于用完達工作業(yè)績指標(biāo)a.工作數(shù)量指標(biāo)提供的是發(fā)生頻率、周期長短等計數(shù)方面的信息，其考核的重點是在一定時期內(nèi)，在一定質(zhì)量水平上，以合理的成本所實現(xiàn)的數(shù)量。例：產(chǎn)量---一定時期生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量c.工作成本指標(biāo)產(chǎn)品成本和服務(wù)成本是企業(yè)在市場中進行競爭的重要砝碼。例：成本—員工離職成本=直接離職費用+新員工補充費用+新員工培訓(xùn)費用d.工作時限指標(biāo)反映的是在數(shù)量、質(zhì)量、成本基礎(chǔ)上的工作效率。例：時間—交貨周期：從下訂單多長時間交貨提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是整個績效管理的主要目標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)可以是主觀的也可以是客觀的，但應(yīng)主要以客觀的質(zhì)量指標(biāo)對工作進行評價。例：質(zhì)量—產(chǎn)品合格率=提供合格質(zhì)量的產(chǎn)品數(shù)量/產(chǎn)品的總產(chǎn)量b.工作質(zhì)量指標(biāo)工作能力指標(biāo)02工作能力指標(biāo)——對員工有效實施行為和實現(xiàn)結(jié)果所需的能力素質(zhì)指標(biāo)加以界定和衡量。能力包括必備的知識、專業(yè)技能、一般能力等，是考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力。工作能力專業(yè)知識水平業(yè)務(wù)能力和技巧工作經(jīng)驗身體條件討論題：應(yīng)具備哪些能力？你認為自己如何？應(yīng)怎么培養(yǎng)？工作態(tài)度指標(biāo)03工作態(tài)度指標(biāo)——工作態(tài)度是對工作所持有的評價與行為傾向，包括工作的認真度、責(zé)任度、努力程度等。工作態(tài)度工作紀律性工作協(xié)調(diào)性工作責(zé)任性工作積極性討論題：課程評價建議哪些進行哪些方面的態(tài)度考核？指標(biāo)分類B.根據(jù)性質(zhì)分：1.定量指標(biāo)時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量2.定性指標(biāo)如物料管理情況、協(xié)作性指標(biāo)分類C.根據(jù)績效考核的定義分：特質(zhì)指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)213特質(zhì)指標(biāo)指的是個人的性格和能力，如道德、忠實、敬業(yè)、吃苦、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力等都屬于特質(zhì)指標(biāo)。特質(zhì)指標(biāo)注重的是什么樣的人，而不考慮工作成果。行為指標(biāo)關(guān)注的是工作流程，工作具體如何執(zhí)行，適用于程序化的工作方式。結(jié)果指標(biāo)強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，重點是結(jié)果，而不是行為。績效指標(biāo)選擇的依據(jù)(三)績效評估的目的1.ONE被評估人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效目標(biāo)2.TWO取得評估所需信息的便利程度3.THREE選取績效指標(biāo)的基本原則(四)基本原則目標(biāo)一致性01內(nèi)涵明確清晰02具有獨立性03指標(biāo)應(yīng)與績效評估對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)一致應(yīng)對每個指標(biāo)規(guī)定出明確的含義，使不同的評估者能理解一致指標(biāo)之間所含內(nèi)容不能包含交叉選取績效指標(biāo)的基本原則基本原則可測性04具有針對性05可操作性06必須可以測量，才具有意義具體針對某一特定的績效因子，具有特指性，相同的指標(biāo)名稱在不同的體系中體系中含義不同如獲取信息的渠道，是否有評估者能對指標(biāo)作出評估等提取績效指標(biāo)的方法(五)工作分析法：從職位說明書中提取考評指標(biāo)1.ONE業(yè)務(wù)流程分析法：被評估對象在流程中扮演一定的角色、責(zé)任，與上下級存在一定的關(guān)系，從流程分析中提取考評指標(biāo)2.TWO績效特征分析：用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要評估程度分檔，如非評估不可、非常需要評估、需要評估、需要評估程度低、幾乎不需要評估；從各指標(biāo)對組織戰(zhàn)略所起作用的角度提取3.THREE提取績效指標(biāo)的方法理論驗證：依據(jù)績效評估的基本原理與原則進行驗證，從指標(biāo)選取的原則和目的的角度選取4.FOUR要素調(diào)查：綜合比較各指標(biāo)要素，最后確定考評指標(biāo)5.FIVE修訂：評估前修訂，評估后修訂6.SIXPart02指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定目標(biāo)：了解績效權(quán)重設(shè)定的原則，掌握指標(biāo)權(quán)重設(shè)立的方法內(nèi)容：績效考核權(quán)重權(quán)重的內(nèi)涵一權(quán)重也稱權(quán)數(shù)，是指對測量對象的不同屬性進行權(quán)衡比較時的一種量上的區(qū)分判斷，也可以說是對測量對象所屬的各個要素的影響程度作出的量化限定。表明重要性，對不同的指標(biāo)選擇不同的比例系數(shù)。確定權(quán)重的原則二1234以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則權(quán)重之和為100%權(quán)重呈現(xiàn)明顯差異，避免平均主義一般最小為5%56一般最好為5%的倍數(shù)關(guān)系評估者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方法三經(jīng)驗法（專家意見法）德爾菲法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法經(jīng)驗法（專家意見法）01主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重。優(yōu)點：效率高、成本低。缺點：信度和效度不高，主觀片面。高層管理者個人判斷，簡單靈活，適用于小型組織或處于初創(chuàng)時期的組織。1）專家個人意見法組成專家考核小組進行討論，內(nèi)部或外聘，能集思廣益，但容易屈從權(quán)威。2）專家集體意見法德爾菲法02倍數(shù)加權(quán)法031）首先選擇最次要的考評要素，以此為1。2）然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)。3）最后進行歸一處理。舉例：以銷售員考評要素為例，以智力素質(zhì)為基礎(chǔ)。倍數(shù)加權(quán)法舉例2F信用5E銷售量3D推銷技巧1C智力素質(zhì)2B工作實踐1.5A品德修養(yǎng)與智力素質(zhì)的倍數(shù)關(guān)系考評要素第三步：歸一（六項合計為14.5，每項計算比例）第一步第二步Q：推銷技巧的權(quán)重（百分比）？倍數(shù)加權(quán)法演練3E專業(yè)技能1.5D協(xié)調(diào)能力2.5C溝通能力3B執(zhí)行力1A紀律性與紀律性的倍數(shù)關(guān)系考評要素Q：計算各個指標(biāo)的權(quán)重值？百分數(shù)取整。A：9%，27%，23%，14%，27%。權(quán)值因子判斷表法041）組成專家評價小組，包括人力資源專家、評價專家和相關(guān)的其他人員。2）制定評價權(quán)值因子判斷表。見后圖。3）由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表。4）對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計，并將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。見后圖。權(quán)值因子判斷表序號評價指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51031×266指標(biāo)621312×8注：行因子與列因子進行比較非常重要的4分，比較重要的3分，同樣重要的2分，不太重要的1分，很不重要的0分。權(quán)值統(tǒng)計計算表評價指標(biāo)考評人員評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值12345678指標(biāo)11514161416161516122122/815.25/600.25指標(biāo)216810121212118890.20指標(biāo)386556798540.10指標(biāo)481010121211128830.20指標(biāo)556776558490.10指標(biāo)6816121089812830.15合計60606060606060604801.00分配權(quán)重時應(yīng)注意的事項四2.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的。1.權(quán)重應(yīng)根據(jù)實際情況的變化而變化，要考慮企業(yè)在不同階段的發(fā)展重點。例如某企業(yè)在銷售淡、旺季的權(quán)重分配Part03績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定目標(biāo)：了解績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，理解基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系，掌握績效標(biāo)準(zhǔn)的確定方法內(nèi)容：績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)一績效指標(biāo)：從哪些方面對工作進行衡量或評價。（評價什么）績效標(biāo)準(zhǔn)：各個指標(biāo)分別應(yīng)該達到什么樣的水平。（做得怎么樣、完成多少、做到什么程度）績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工既定的工作表現(xiàn)，尤其是工作業(yè)績加以定量和定性判斷、衡量的一把標(biāo)尺。基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)二基本標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)，是對評估對象的基本期望，是每個評估對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。用以判斷員工的工作是否能夠滿足基本要求，進一步用于非激勵性的報酬決策，如基本工資、基本的績效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對評估對象沒有做強制要求，但是通過努力一小部分人能夠達到的績效水平。用以識別角色榜樣，提供努力的方向，進而用于決定激勵性的待遇，比如額外的獎金、分紅和職位晉升等。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定方法三加減分法等級描述法規(guī)定范圍法預(yù)期描述法加減分法01一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確、技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻的情況。結(jié)構(gòu)要素分值考評標(biāo)準(zhǔn)能力結(jié)構(gòu)用人能力4A掌握本部門人員的長處，合理安排，得1分B能夠注意培養(yǎng)人才，得1分C能夠識別人才，有選拔下屬員工的先例，得1分D能夠用人，正副領(lǐng)導(dǎo)之間相互尊重，共事較好，得1分等級描述法02對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，以評價被考核者的實際工作完成。常見優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格五個級別，也可對合格和良好作具體描述，其他按其遞進關(guān)系。賦分可以是等距的，也可以不是等距的。等級描述法示例考評指標(biāo)評價等級等級描述分值合作性優(yōu)秀同事情緒不佳時主動詢問并一起討論，主動為同事工作中的困難提供幫助。10良好關(guān)心同事，同事有需求時積極提供幫助。8中等與同事關(guān)系融洽，能互相配合完成工作。6合格與同事關(guān)系較融洽，但有時需領(lǐng)導(dǎo)介入方能配合工作。4較差與同事關(guān)系不融洽，經(jīng)常需領(lǐng)導(dǎo)介入才能配合工作。2規(guī)定范圍法03考評要素等級具體標(biāo)準(zhǔn)銷售預(yù)測A90%≦銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≦100%B80%≦銷售預(yù)測準(zhǔn)確率﹤90%C70%≦銷售預(yù)測準(zhǔn)確率﹤60%D銷售預(yù)測準(zhǔn)確率﹤60%預(yù)期描述法04組成考核雙方對工作要達到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進行界定，然后根據(jù)被考核者的實際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進行比較，來評價被考核者業(yè)績的方法。尤其是面對新工作或新任務(wù)的時候，往往沒有先例可循。某企業(yè)在對部門經(jīng)理的績效考核中“新員工輔導(dǎo)”指標(biāo)的考核實例考核指標(biāo)：新員工輔導(dǎo)指標(biāo)定義：解決新員工的生活和工作困難，幫助新員工盡快熟悉工作解決生活問題幫助新員工聯(lián)系安排宿舍，解決新員工的生活問題熟悉環(huán)境帶領(lǐng)新員工參觀工廠，將新員工介紹給本部門和其他部門的同事；向新員工講解企業(yè)文化、企業(yè)制度和公司紀律工作指導(dǎo)對新員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作指導(dǎo)；傾聽新員工所關(guān)心的問題，與他們一起討論解決；按時對新員工試用期表現(xiàn)進行評定謝謝觀看！績效管理實務(wù)01KPI02BSC03MBOContents項目4Part01關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）目標(biāo)：熟悉KPI的各類方法和程序，掌握KPI提取的要點內(nèi)容：設(shè)立KPI的方法、程序KPI(keyperformanceindicator)一KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。組織中的地位組織目標(biāo)崗位職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)理論基礎(chǔ)—“二八”法則在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓住20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動，對此進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI指標(biāo)必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關(guān)鍵的。KPI和其他目標(biāo)的區(qū)分舉例總機制定每天接聽電話時的效率及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，通常如果沒有達到，對公司營業(yè)可能不會有重大影響。如果公司希望每年應(yīng)該開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時程表、質(zhì)量與功能目標(biāo)，若此數(shù)字的未能達成，就會嚴重影響公司的產(chǎn)品競爭力、客戶訂單數(shù)量、市場占有率，甚至于公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產(chǎn)生重大影響。vsKPI的設(shè)立方法二企業(yè)級KPI部門級KPI崗位級KPI企業(yè)級KPI(一)標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵因素分析法標(biāo)桿基準(zhǔn)法01也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的KPI體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)桿A以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部最佳作業(yè)典范操作為標(biāo)桿，通過大量內(nèi)部資料共享將最佳作業(yè)典范推廣到組織的其他部門，是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方法之一。競爭標(biāo)桿B以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以有相同目標(biāo)市場的競爭者為標(biāo)桿，在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐方面，學(xué)習(xí)、引進行業(yè)內(nèi)最佳管理實踐。職能標(biāo)桿C以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。以不同行業(yè)，但有相同或相似運作環(huán)節(jié)的企業(yè)的最佳管理實踐為標(biāo)桿。流程標(biāo)桿D以最佳工作流程為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。以最佳工作流程而不是以某項業(yè)務(wù)與操作職能與實踐為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？2.在企業(yè)內(nèi)部選出最佳工作典范，按其操作方法向大家推廣。1.1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了如佳能、NEC等公司的挑戰(zhàn)，市場占有率急速下降，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？3.美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。為了做得更好，他們在1992年初做了一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的；其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標(biāo)拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。速度標(biāo)桿－潘斯克(Penske)公司(給賽車提供加油服務(wù))微笑標(biāo)桿－TheRitz-Carlton麗嘉-卡爾頓酒店安撫標(biāo)桿－全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司(HomeDepot)家得寶建材超市經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？4.1990年雅芳公司在五大銷售中心聯(lián)合調(diào)查后，建立了一個“稻草人”模型(各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間、打往外地電話的數(shù)目)，作為衡量最優(yōu)行為的標(biāo)準(zhǔn)。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？5.美孚公司的速度標(biāo)桿：潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的，在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。”服務(wù)員阿爾比·達第茨說。總結(jié)：標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI的基本程序1.“我”要做什么？2.找“誰”做榜樣？3.它是怎么做的？4.我應(yīng)該怎么做？例：學(xué)習(xí)過程中找標(biāo)桿成功關(guān)鍵因素分析法024.KPI考核的實施與監(jiān)控1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取關(guān)鍵成功要素2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標(biāo)3.審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)找尋企業(yè)關(guān)鍵要素①通過魚骨圖(特性要因圖)分析，尋找企業(yè)的關(guān)鍵要素，及確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和將要實現(xiàn)的目標(biāo)。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？哪些已是障礙？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來追求的目標(biāo)是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？某企業(yè)關(guān)鍵要素市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素的分解，確定KPI具體要素②關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，以下為某公司對其中3個領(lǐng)域的分解：市場領(lǐng)先市場競爭力、市場拓展力、品牌影響力利潤增長應(yīng)收賬款、費用控制、純利潤科研開發(fā)團隊建設(shè)、充足資金保證、信息來源某企業(yè)關(guān)鍵要素市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)團隊建設(shè)充足資金保證良好信息來源--市場競爭力--市場拓展力--品牌影響力--應(yīng)收賬款--費用控制--純利潤確定KPI指標(biāo)③進一步將KPI要素進行篩選，并將其分解為恰當(dāng)?shù)目闪炕腒PI。它能夠反映關(guān)鍵活動要素實施的程度和力度。有效性能客觀地、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實現(xiàn)可量化指標(biāo)應(yīng)能夠量化，能夠被評價，盡可能避免主觀判斷的指標(biāo)易測量數(shù)據(jù)資料較易獲得有關(guān)科研開發(fā)KPI匯總表成功關(guān)鍵要素關(guān)鍵活動要素KPI科研開發(fā)團隊建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金當(dāng)年科研費用/企業(yè)總收入某生產(chǎn)企業(yè)KPI市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)團隊建設(shè)--培訓(xùn)率--新增科研人員比例KPI魚骨圖（Cause&Effect/FishboneDiagram）KPI維度2KPI維度1KPI維度4KPI維度3KPI要素11KPI要素13KPI指標(biāo)411KPI指標(biāo)131KPI要素41KPI要素42KPI指標(biāo)422KPI要素12KPI指標(biāo)121KPI指標(biāo)122戰(zhàn)略目標(biāo)部門級KPI(二)1.要建立企業(yè)級KPI和各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，找出流程的關(guān)鍵控制點。2.在企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責(zé)確定各部門在流程關(guān)鍵點上應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)重點，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。崗位工作重點與KPI(三)部門KPI崗位職責(zé)崗位1崗位2崗位職責(zé)流程部門KPI分解為崗位KPI的四個步驟列出員工的工作產(chǎn)出建立員工KPI指標(biāo)設(shè)定各項績效指標(biāo)要達到的標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)第①步：列出員工的工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出－－是有形產(chǎn)品(如某樣產(chǎn)品)，是一種作為結(jié)果的狀態(tài)(如招聘完成情況)。員工工作產(chǎn)出提供的對象即是員工的客戶（內(nèi)部、外部），通常用客戶關(guān)系圖示表示。客戶關(guān)系圖：通過圖示的方式表現(xiàn)一個員工對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。行政部秘書的客戶關(guān)系圖行政部經(jīng)理其他部門秘書總經(jīng)理起草、打印日常文件；收集、整理各類文檔會議記錄、其他日常服務(wù)差旅安排；文件收發(fā)、傳遞Q：該圖表示什么？部門內(nèi)部客戶和部門外部客戶是？行政部秘書的工作產(chǎn)出是？客戶關(guān)系圖示的好處？服務(wù)意識/貢獻明確/不易遺漏某辦公用品銷售團隊第②步：建立員工KPI指標(biāo)根據(jù)工作產(chǎn)出，遵循SMART原則建立員工的KPI。Q：行政部秘書的KPI指標(biāo)應(yīng)該怎么建立？起草日常文件的及時準(zhǔn)確性、文檔的完整性、會議記錄及時準(zhǔn)確性、文件收發(fā)及時準(zhǔn)確性、行政部經(jīng)理滿意度。目標(biāo)制定的SMART原則S：specificM：measurableA：attainableR：realisticT：timedSMARTSMART原則原則正確做法錯誤做法具體的specific切中目標(biāo)適度細化隨情境變化抽象的未經(jīng)細化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述信息或數(shù)據(jù)無從獲得可實現(xiàn)的attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)時間過長現(xiàn)實的realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的timed使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念第③步：設(shè)定各項績效指標(biāo)要達到的標(biāo)準(zhǔn)也就是績效指標(biāo)要達到的要求。第④步：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的。（3）多個評價者對同一績效指標(biāo)進行評價，結(jié)果是否能取得一致。（4）這些指標(biāo)的總和是否可解釋這個崗位80%以上的工作目標(biāo)。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作。（7）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。客戶關(guān)系示圖練習(xí)Jump舉例某崗位（班干部）的客戶關(guān)系示圖？魚骨圖練習(xí)Jump舉例結(jié)合實際，采用魚骨圖的方式作出績效考核指標(biāo)體系，進而提取主要考核指標(biāo)。Part02目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)：熟悉目標(biāo)管理的含義，了解目標(biāo)管理的程序，掌握目標(biāo)類型內(nèi)容：目標(biāo)管理的含義、程序、目標(biāo)類型目標(biāo)管理的含義一目標(biāo)管理是指組織的主管人員或員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理：美國著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年在《管理實踐》一書中首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理的基本程序二3、考核評估目標(biāo)2、跟蹤目標(biāo)4、制定新的績效目標(biāo)1、設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)1—目標(biāo)來源1.來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)部門目標(biāo)來源于組織目標(biāo)的分解，個人目標(biāo)來源于部門目標(biāo)的分解。目標(biāo)來源2.來源于部門職責(zé)及崗位職責(zé)部門職責(zé)及崗位職責(zé)描述了一個部門或崗位在組織中所發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的增值產(chǎn)出，是進行目標(biāo)分解的依據(jù)。目標(biāo)來源3.來源于業(yè)務(wù)流程目標(biāo)（客戶的需要）如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶，因此客戶除了外部客戶還包括內(nèi)部客戶；客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度是衡量部門或崗位績效的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶的需要是制定績效目標(biāo)的重要依據(jù)。設(shè)置目標(biāo)2—目標(biāo)分解組織目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)保證措施個人目標(biāo)保證措施自上而下展開自下而上展開故事：聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！故事：聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。故事：聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了。”將軍問：“你是如何把這些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了。”將軍挑到了最勇敢和聰明的士兵，帶著他們?nèi)タ箵魯橙耍〉昧司薮蟮膭倮＿@個故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個個小的目標(biāo)。只有每個具體的目標(biāo)都實現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實現(xiàn)。目標(biāo)分解舉例1目標(biāo)分解舉例2設(shè)置目標(biāo)3—注意問題表：不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動形式來表達以最終結(jié)果來表達沒有具體的完成期限在確定的時間內(nèi)完成對期望達到的目標(biāo)定義模棱兩可確定目標(biāo)完成的形式理論化或理想化從公司的管理實際出發(fā)沒有真正的結(jié)果對公司的成功很重要過于簡練、不清楚，或太長、太復(fù)雜盡可能地用數(shù)量精確說明重復(fù)，一項陳述中包含兩個或以上承諾一項陳述只限一個重要的承諾注意問題表：不可以評估的目標(biāo)與可以評估的目標(biāo)不可評估的目標(biāo)可評估的目標(biāo)獲得較高的利潤在半年末實現(xiàn)利潤增長15%大幅度提高生產(chǎn)率在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品抽查不合格率低于3%經(jīng)常與下屬溝通主管每周與下屬溝通時間不少于2小時維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷次數(shù)每季度不超過1次保證設(shè)備正常運行每次維修時間不超過1小時目標(biāo)類型三1.結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)—是員工在一定條件下必須達到的階段性結(jié)果。如生產(chǎn)部門的績效目標(biāo)舉例：第三季度產(chǎn)量21000件產(chǎn)品合格率98％以上設(shè)備正常運行率99％以上能源消耗在280000千瓦時以內(nèi)……2.行為導(dǎo)向的目標(biāo)—是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作行為，尤其針對職能部門或崗位。如辦公室主任的績效目標(biāo)舉例：辦公設(shè)備維護：復(fù)印機、傳真機的維修時間一般故障不超過48小時。接待工作：來訪者在前臺等候時間在5分鐘以內(nèi)。檔案管理：及時裝訂歸檔，完好率100％。……目標(biāo)制定練習(xí)Jump舉例嘗試分別列舉考核“銷售員”的結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)和行為導(dǎo)向目標(biāo)。10月份完成銷售額200萬元。本月實現(xiàn)銷售額增長率10%。本季度新增資產(chǎn)量100萬客戶8戶。客戶檔案管理：客戶檔案完備率100%，信息無泄露。客戶服務(wù)：及時跟進客戶需求，能與客戶進行有效溝通，未接到任何客戶投訴。Part03平衡記分卡（BSC）目標(biāo)：熟悉平衡記分卡的內(nèi)容、了解平衡記分卡的設(shè)置流程、掌握平衡記分卡的四個方面及其因果關(guān)系內(nèi)容：平衡記分卡的內(nèi)容、流程、因果關(guān)系平衡記分卡一（一）績效指標(biāo)的發(fā)展1、20世紀70年代－－財務(wù)指標(biāo)2、20世紀80年代－－產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)3、20世紀90年代－－客戶滿意度指標(biāo)4、近年來－－企業(yè)績效管理，績效評估指標(biāo)體系平衡計分卡BSC的內(nèi)容二1.平衡記分卡的產(chǎn)生2.平衡記分卡的流程3.平衡記分卡的核心構(gòu)想4.平衡記分卡的內(nèi)涵5.平衡記分卡的框架BSC的產(chǎn)生1創(chuàng)始人羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓經(jīng)過長期項目研究，推出平衡計分卡包括說明行動結(jié)果的財務(wù)指標(biāo)和作為財務(wù)指標(biāo)補充的業(yè)務(wù)指標(biāo)。BSC的流程2以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的公司平衡計分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。BSC的核心構(gòu)想企業(yè)必須通過學(xué)習(xí)和成長，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務(wù)收益。因果關(guān)系3BSC的內(nèi)涵是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，相對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)而言，平衡計分卡強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財