—工程建設公司安全工作總結20XX年3月份我從上海XX工程調入上海XX工程工作，目前任上海XX工程經理助理，主抓安全管理工作。在XX工程工作的這一年來感到工作壓力超過以往任何年，工作成果喜、憂參半。就目前整體大環境來說，公司、工程對安全生產和文明施工的認識感到顯著提高，尤其是在上海這個特別環境里更加明顯。上海是一個幾乎不抓質量、進度只抓文明施工的城市，安全檢查貫穿在每一次檢查中，安全管理工作繁重。檢查頻次之高，要求之苛刻，已經導致全部的分包隊伍的全都抵觸。同樣，一切安全檢查所發出的整改單，幾乎均由工程自行落實，由于社會投訴、業主、代建、監理、安監站包括海X公司自身發出的整改工程眾多，而工程生產實際持有c證的，真正搞過安全工作的安全人員只有我一人，其他均為長期不在崗或第一次接觸安全工作不滿3、4個月的無證新人。新人在工作上盡心盡力，但在文字和現場管理上的不成熟，在這個工程上上海并沒有給他們學習錘煉的時間。同時，工程由于引進的分包隊伍多有各種關系的原因，導致分包隊伍自以為是，公開揚言不服工程管理，甚至有意制造沖突，鑒于以上原因，給工程的安全工作造成了前所未有的困難。工程安全管理之困難是眾所周知的，我們工程的成果不過是建立了應當說是全公司最標準的安保體系，并且得到了上海“上海第X認證中心”體系認證，而現場管理均被歷次檢查所批判。因此，成果已沒有提及的意義，故本年度工作總結中不再做書面匯報。一、工程工地檢查情況工程安全檢查大致分為：（根據20XX年3月開頭計算）1、業主（X投）的月度固定檢查（10次），季度綜合檢查（4次）。2、代建月度檢查每月一次，合計：9次。3、安監站3次（開工、中途、復查各一次）。4、駐地監理組每周一次，由于監理組自身沒能堅持，故約合計：10次。5、工程部月度（9次）節假日專項（奧運、十一、吊裝、五一、臺風、防火、腳手架；至少7次）。6、XX公司2次、內審1次用時3天。7、局領導3次8、中國XX內審1次用時2天，外審12月準備外審。9、安保體系上國內外審各1次。初步統計共58次。（月度、季度合并檢查統計為一次）從20XX年3月份至20XX年12月12日止各類整改項為：各類整改精確統計為：808項。（可查）其中整改777項。未整改31項。平均每月開出及落實整改項XXX項。原因分析：未能整改原因：每次整改現場管理人員除自身業務水平差導致不知如何整改外，畏難心情，抵觸心情，分包不協作為主要原因。鑒于上海的整改要求是限時回復的，因此整改項均由生產自行落實的。甚至大部分是自查自整改。因此，工程安全員無法把精力放在施工現場的安全監控上，常此惡性循環，工地不出事幾乎是不行能。換句話說，安全員的工作由現場轉入辦公室作假資料和整改回復上，這本身就是一種重大安全隱患。二、工程安全教育情況我們工程一貫重視安全教育工作。除工程部自身布置了大量教育與培訓外，應業主要求，還成立了“民工學校”。課程布置均為工程生產搜集的視頻材料及自己編制的文字材料。為了強化培訓效果，工程生產個人購置了筆記本電腦、外放音箱、屏幕白布；其中投影儀為工程公有財產。授課形式為先看錄像同時加以講評。已記錄的（不含臨時的在工區食堂進行的專項口頭教育3次約合計3小時）職工教育、民工學校與培訓合計24課時。三、安全工作會議召開情況工程生產自10年3月份正式開頭施工時，安議為每月一次，培訓為每周一次，但因各類會議太多，為了節約時間，提高效率，在近幾個月改為與每周的施工例會同時召開。累計召開安全例會（會議）（包括例會8月算起20次、專項會、臨時會）不少于41次。其中存在大約2次未開，原因被其他會議合并。四、目前所遇到的困難1、整改落實難。施工員現場“擺攤”，安全員現場“收攤”，是造成文明施工差的主要外表原因。視而不見，不管不問是內在原因。2、施工隊伍不服管理，公開抵觸。再有力量的工程經理也不愿遇到這種情況。3、檢查多、落實難，造成工程安全員心理負擔過重。公司聘請的具有專業學歷的安全員幾乎都辭職了，其中上海工程損失兩名。這兩名均為我的直管安全員，對他們的心理狀態我很了解。詳細分析得出：在此之前均在其他工程長時間“受苦”，公司的各類“提高待遇”包括節假日、戀人工作調動等候遇文件多未很好施行，導致對單位的絕望。再加上上海高壓政策致使心理崩潰。4、專業學問、管理技能培訓少，且多流于形式。工程安全員多為“自學成才”，伴著施工現場的大型機械、特種機械不斷增加和施工工藝的高科技發展趨勢，致使安全員自身的學問面已經無法順應，比方超高龍門吊已搭設完畢而沒有提前發現基礎存在隱患的情況。5、缺乏人才儲藏安全員不是抓個人就能干的。對于有學問，懂管理，能吃苦，情愿做安全工作的人儲藏缺乏，幾乎每個工程自己職工做安全的唯恐沒有超過3人的。五、安全管理的看法和建議1、公司出臺語言明確的、強制性的職責文件，規定出清楚的安全工作的落實部門、人員。以解脫安全員的整改困擾，集中精力在現場旁站監控。2、公司強化對工程分包（尤其是有實力的分包單位）的直接掌握。多聽取工程經理的看法，傾向于打擊不合做分包單位的主思路，防止由于管理所造成的安全管理失控。3、公司自建安全內部管理渠道，類似財務總監制，對本單位安全管理人員的心理及工作進行指導，對于我們這些“自學成才”的安全骨干多幫忙，少批判，以減輕工作以外的心理壓力。4、針對公司各工程所顯現特別工藝，如鐵路、隧道雙層高架，和特別機械，組織編制具有針對性的教材分發到各工程學習，有條件的可組織觀摩。盡量削減“先犯錯再整改