2005-2010年專業(yè)技能題2005年5月薪酬題佳寶麗公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)，近些年來，該公司的經(jīng)濟(jì)效益迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)，但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì)公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)行。為此，公司董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬形式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工獎(jiǎng)金水平的30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖1一般員工圖2中級(jí)管理人員口與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪

資總水平的滿意度□我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)口與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪

資總水平的滿意度□我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)□我的薪資反映了我的業(yè)績□我的薪資反映了我的能力0%100%80%60%40%20%非吊滿意較為滿意 不滿意0%100%80%60%40%20%非吊滿意較為滿意 不滿意圖3高級(jí)管理人員口與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪資總水平的滿意度□我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)□我的薪資反映了我的業(yè)績□我的薪資反映了我的能力請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？問題分析：根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問題：與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。（2分）對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。（2分）對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。（2分）對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”之外，對(duì)其他方面較為不滿意,這說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。（2分）（2）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？調(diào)整建議：通過市場(chǎng)調(diào)査，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或者達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。（2分）加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。（2分）確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績效考評(píng)體系，確保薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。（2分）由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。（2分）在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛式（寬帶式）薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。（2分）公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期的薪酬制度。（2分）2005年11月薪酬題綜合分析題（本題共25分）長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)。總經(jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)務(wù)，這幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。請(qǐng)回答以下問題：（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？TOC\o"1-5"\h\z組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。 （1分）生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理。 （1分）沒有合理的績效管理系統(tǒng)支持，部分崗位獎(jiǎng)金的發(fā)放具有主觀性。 （1分）原有管理人員的素質(zhì)不適合企業(yè)的發(fā)展要求。 （1分）生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場(chǎng)水平。 （1分）產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才。 （1分）沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)人才的引進(jìn)和保留機(jī)制。（1分）（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)采取的改革措施做出評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)改革措施的評(píng)價(jià)：直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件。 （2分）總經(jīng)理已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問題，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點(diǎn)制定不同的調(diào)整方案。 （2分）對(duì)在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的老員工的處理方式過于簡單，在工作安排和薪酬上應(yīng)考慮到個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和資歷等因素。 （2分）能意識(shí)到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對(duì)崗位要求的認(rèn)識(shí)，沒有明確的招聘要求，一味追求高學(xué)歷。 （2分）（3）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)構(gòu)發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。（2分）②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力。（2分）③為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。 （2分）2007年5月試題一、改錯(cuò)題（本題共2題，每小題5分，共10分）1、 按照所選擇效標(biāo)的不同，績效考評(píng)方法可分為以下五種類型：品質(zhì)導(dǎo)向型的考評(píng)方法，主要有心理測(cè)驗(yàn)法、情景模擬法、特殊能力測(cè)試法和PAQ問卷法；行為導(dǎo)向型的主觀考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、強(qiáng)迫選擇法和結(jié)構(gòu)式敘述法；行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法，行為定位法，行為觀察法、加權(quán)選擇量表法和直接指標(biāo)法；結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)方法，主要有勞動(dòng)定額法、績效標(biāo)準(zhǔn)法，短文法、成績記錄法和評(píng)價(jià)中心法：綜合型的績效考評(píng)方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和目標(biāo)管理法。請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤，并予以改正。（5分）TOC\o"1-5"\h\z⑴PAQ問卷法不屬于品質(zhì)導(dǎo)向型的考評(píng)方法。 （1分）2） 強(qiáng)迫選擇法屬于行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法。 （1分）3） 直接指標(biāo)法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)方法。 （1分）4） 評(píng)價(jià)中心法屬于綜合型的績效考評(píng)方法。 （1分）5） 目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)方法。 （1分）2、 勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位制度是由雇主與工會(huì)協(xié)商發(fā)布的，它具有指令性，可以規(guī)范勞動(dòng)市場(chǎng)供需雙方的行為。勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位分為月工資收入和周工資收入兩種形式，按高數(shù)、中位數(shù)和常規(guī)數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映帄均水帄。勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位制度是企業(yè)工資宏觀調(diào)控體系的重要組成部分，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的深入發(fā)展與完善。國家對(duì)企業(yè)工資分配的宏觀調(diào)控已經(jīng)由直接控制轉(zhuǎn)向間接調(diào)控，由調(diào)控工資比例轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)控工資水帄。請(qǐng)指表面化述描述中存在的5處錯(cuò)誤，并予以改正。（5）TOC\o"1-5"\h\z（1） 勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位制度是勞動(dòng)保障部門向社會(huì)發(fā)布的。 （1分）（2） 勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位具有指導(dǎo)性，不具有指令性。 （1分）（3） 勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位分為年工資收入與月工資收入兩種形式。 （1分）（4） 宏觀調(diào)控已經(jīng)有由調(diào)控工資總量轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)控工資水帄。 （1分）二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）1、 在實(shí)施360度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題？（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：確①定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員。 （1分）實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)。組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)不宜采用360度考評(píng)方法。 （2分）上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)者地意見真實(shí)可靠。（1分）用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。如使用加權(quán)帄均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，需要注意地是：對(duì)不同的被考評(píng)者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公帄。 （2分）止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。 （1分）確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響。 （1分）考評(píng)者的個(gè)別意見進(jìn)行保密，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。 （1分）同地考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)也有所不同。 （1分）2、 請(qǐng)簡要說明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟。（10分）制度員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟：TOC\o"1-5"\h\z訓(xùn)需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水帄和理想狀態(tài)之間的差距。 （2分）工作崗位說明。收集有關(guān)新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)（1分）作任務(wù)分析。明確崗位對(duì)于培訓(xùn)的要求，預(yù)測(cè)培訓(xùn)的潛在困難。（1分）培訓(xùn)內(nèi)容安排。排定各項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后次序。 （1分）描述培訓(xùn)目標(biāo)。編制目標(biāo)手冊(cè)。（1分）定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)的具體項(xiàng)目與內(nèi)容。 （1分）擇培訓(xùn)方法。根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。（1分）計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。選項(xiàng)測(cè)評(píng)的工具，明確評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 （1分）驗(yàn)驗(yàn)證。對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進(jìn)行改進(jìn)。（1分）3、 請(qǐng)簡要說明勞動(dòng)者派遣的成因和特點(diǎn).（10分）（1） 勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內(nèi)在的深刻成因：為①了降低勞動(dòng)管理成本。 （1分）為②了促進(jìn)就業(yè)與再就業(yè)。 （1分）為強(qiáng)化勞動(dòng)法制提供條件。（1分）為④了滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位地需求。（1分）（2） 勞動(dòng)者派遣的主要特點(diǎn)：式勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行。勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)是形式勞動(dòng)關(guān)系的主體之一，是以勞動(dòng)力派遣形式用工TOC\o"1-5"\h\z的用人單位。 （2分）際勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行。派遣勞動(dòng)者的接受單位是實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系的主體之一，是獲得勞動(dòng)者實(shí)際勞動(dòng)給付的用人單位。 （2分）動(dòng)爭議處理。勞動(dòng)者派遣中的勞動(dòng)爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動(dòng)者與派遣機(jī)構(gòu)之間，也可能發(fā)生于派遣勞動(dòng)者與接受單位之間。派遣機(jī)構(gòu)與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會(huì)涉及派遣勞動(dòng)者的利益，但不屬于勞動(dòng)爭議，而屬于民事糾紛。 （2分）三、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）3、 YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。科研人員實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。科研崗位的帄均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8萬元。總體上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT公司注重公帄競(jìng)爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水帄、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT公司的薪酬體系是一種帄衡的薪酬體系。（2分）TOC\o"1-5"\h\zYT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 （2分）YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （2分）YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水帄高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水帄，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭力。 （2分）YT公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。（2分）YT公司注重公帄競(jìng)爭，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 （2分）（2） 您對(duì)完善YT公司薪酬體系有何建議？（8分）對(duì)YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效的運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)：握市場(chǎng)薪酬水帄變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭力。 （2分）斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公帄合理。 （2分）貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通帄臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。 （2分）意長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 （2分）4、 某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 （2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： （2分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（20）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：5、 PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約10~15分鐘，測(cè)評(píng)指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對(duì)崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。表1溝通能力指標(biāo)說明能力指標(biāo)指標(biāo)說明溝通能力語言簡潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象的特點(diǎn)米取適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和理解對(duì)方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。（1） 在面試實(shí)施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）（1）面試實(shí)施技巧：TOC\o"1-5"\h\z充分準(zhǔn)備。 （1分）靈活提問。 （1分）多聽少說。 （1分）善于提取要點(diǎn)。（1分）進(jìn)行階段性總結(jié)。（1分）排除各種干擾。（1分）不要帶有個(gè)人偏見。（1分）在傾聽時(shí)注意思考。（1分）注意肢體語言信息。（1分）創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（1分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（10分）TOC\o"1-5"\h\z提出的問題是行為性的問題。 （2分）設(shè)計(jì)的問題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)。 （2分）所設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評(píng)分等級(jí)數(shù)量不少于3個(gè)。（2分）評(píng)分等級(jí)之間有明顯的區(qū)別，易于評(píng)定。 （2分）每個(gè)評(píng)分等級(jí)要有相應(yīng)的分值。 （2分）有回答問題的時(shí)間限定。 （2分）提問與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例：問題：在于他人的交往中，你遇到過令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時(shí)間5分鐘等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值A(chǔ)級(jí)例子真實(shí)，處理得當(dāng)，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀10B級(jí)例子真實(shí)，勉強(qiáng)處理好，溝通能力良好8C級(jí)善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6D級(jí)難以處理該事情，溝通能力弱42006年5月試題2.員工的薪酬并不是固定不變的，而是不斷調(diào)整的，工資定級(jí)性調(diào)整的對(duì)象包括辦完入職手續(xù)的新員工，新調(diào)入企業(yè)的員工，離退休員工等。物價(jià)性調(diào)整是為了補(bǔ)償因物價(jià)上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法，企業(yè)可以建立員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤的體系，這個(gè)體系可以避免加薪的“時(shí)滯”性問題。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作一種能力和效率與以獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整方法。為了保證激勵(lì)的有效性，獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整不應(yīng)采用非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。效益性調(diào)整一般針對(duì)那些為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)和突出成績的員工，但在分配上存在平均主義的問題。考核性調(diào)整的